Топ-менеджеры

Топ-менеджеры являются наи­более высокооплачиваемой категорией среди всех управленцев. Боль­шинство работодателей предпочитают не указывать предлагаемый для них уровень заработной платы в своих вакансиях, предпочитая обсуждать эти вопросы с кандидатами лично. Поэтому, скорее всего, среднестатистические 1338 долл. — существенно заниженная цифра для этих специалистов.

Большая власть, предоставленная топ-менеджерам, требует от них высокого уровня ответственности и знаний. Примером тому являются требования к руководителю отделения OTP BANK Ukraine: высшее финансово-экономическое или юридическое образование; опыт работы в банковской сфере от четырех лет; опыт работы в большом системном банке от одного года; опыт работы на должности руководителя отделения от двух лет; устойчивые теоретические и практические знания банковских технологий и требований НБУ; возможность решения текущих вопросов с органами местной власти, фискальными органами, территориальным управлением НБУ; знания в сфере маркетинга; владение английским языком и т.д.

Высокие требования объясняются необходимостью решения ключевых задач деятельности предприятия либо организации. Так, например, главной обязанностью директора юридического департамента ЗАО «Комплекс — Агромарс» является организация и контроль работы департамента. Под его ответственностью находится полное сопровождение и правовое обеспечение деятельности всего предприятия (обеспечение и сопровождение операций с недвижимым имуществом, земельными фондами; строительство; ВЭД; ведение претензионной и исковой работы). Руководитель департамента стратегического развития корпорации LOGOS (производство алкоголя) занимается процессом разработки стратегии, контролирует ее реализацию, ведет учет стратегических показателей эффективности компании. Кроме того, он управляет проектами оптимизации деятельности организации и ведет разработку проектов (бизнес-планов).

В подчинении у топ-менеджеров находится большое количество сотрудников, что требует специальных знаний и навыков в области управления. Практи­чески все руководители технических, финансовых и юридических департаментов — это бывшие программисты, экономисты и юристы соответственно. Изна­чально они не занимались управлением, но со временем их повысили и обязали решать новые задачи. Именно поэтому большинство из них проходят специализированные тренинги и курсы обучения с целью повышения своей квалификации в сфере управления.

Таким образом, наиболее высокооплачиваемыми из управленцев являются топ-менеджеры, второе место после них занимают менеджеры по маркетингу, далее — HR-менеджеры, менеджеры по продажам и замыкают наш рейтинг менеджеры по логистике. При этом любой управленец со временем вполне может переместиться в данном рейтинге, заняв место топ-менеджера. Было бы желание…

«Деловая карьера - продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации , так и на протяжении всей жизни, а также восприятие человеком этих этапов. С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности, исходя из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым им должностным положением. Поскольку эти решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными, целенаправленными, да и вообще оправданными»

Также немаловажным направлением кадрового менеджмента является планирование карьеры.

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру - траекторию своего служебного движения - чело­век строит сам, сообразуясь с особенностями внутри - и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственны­ми целями, желаниями и установками.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным ти­пам карьеры.

1. Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации углубления в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры - должностной рост;
• горизонтальной карьеры - продвижение внутри организа­ции, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительной карьеры - продвижение к ядру орга­низации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры (табл. 12.3)

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессиональ­ного пути важно учитывать тип личности человека, область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда (табл. 12.4).

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирую­щая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

1. Традиция- вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев.
2. Случай- выбор произошел случайно в силу некоего события.
3. Долг- выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми.
4. Целевой выбор- выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения.

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью).

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

• оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора и вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь нет, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
• адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь, приверженности профессии и осваивающий ее;
• адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специали­ста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;
• интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с профессиональными основными функциями;
• мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи;
• авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
• наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер сво­его дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Планирование карьеры - это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Карьерограмма - это перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 12.5.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными.

Среди объективных условий карьеры:

• высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры - количество позиций на пути от первой по­зиции, занимаемой индивидуумом в организации, до выс­шей точки;
• показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри ор­ганизации:

1. подсистема исполнителей - содержит сведения о способ­ностях, интересах, мотивах сотрудников.
2. подсистема работ - содержит информацию о всевозмож­ных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение ко­торых необходимо для организации.
3. подсистема информационного обеспечения управления - объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предостав­лять сотрудникам открытую информацию о возможных траекто­риях их движения в организации.

В современных условиях нехватки специалистов на рынке труда организациям необходимо уделять особое внимание формированию кадрового резерва и планированию карьеры своих сотрудников, так как правильное использование внутреннего кадрового потенциала становится более выгодным. Привлечение персонала извне связано с необходимостью включения нового сотрудника в корпоративную культуру, обязательной доподготовки со­трудника к началу работы в организации, а также дополнительные финансовые расходы.

Наличие кадрового резерва подготовленных специалистов позволяет организации значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь повышает мотивацию сотрудников и способствует повышению их работоспособности.

Процедуры планирования карьеры помогают и ор­ганизации, и персоналу удовлетворять как организацион­ных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста. Если карьерный рост сотрудника связан с организацией, он становится ее неотъемлемой частью, интересуется проблемами предприятия и содействует его успешной работе, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов фирмы.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путём профессионального роста. Она бывает вертикальной, предполагающей должностной рост, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой занятий и подчас профессии. Совмещение двух этих подходов делает так называемую ступенчатую карьеру.

Иными словами, успех в карьере можно рассматривать как с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, так и с точки зрения овладения определённой профессией, составляющими её навыками и знаниями.

Внутренняя оценка успешности и неуспешности карьеры происходит путём сопоставления реального положения вещей с личными целями и притязаниями данного человека, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности. Эти оценки могут и не соответствовать друг другу, и тогда создаётся почва для развития внутриличностного конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

В.Р. Веснин в работе «Основы менеджмента» отмечает, что движущий мотив карьеры получил название её «якоря». Именно исходя из него, люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей. Выделяется несколько типов «якорей» (по В.Р.Веснину).

Автономия. Человеком движет стремление добиться независимости, чтобы получить возможность делать всё по-своему. В рамках организации такую возможность предоставляет либо высокая должность, либо статус, либо авторитет и заслуги, с которыми все вынуждены считаться.

Технико-функциональная компетентность. Человек стремится быть лучшим специалистом в своём деле и уметь решать сложные проблемы. В конкретной деятельности он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального. К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег.

Безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить своё положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии.

Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.

Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, одним словом - заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры - обретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.

Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи, например, получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и т.п. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, её увлекательность, разнообразие.

В деловой карьере можно выделить несколько этапов: подготовительный, адаптационный, стабилизационный, консолидации, зрелости, завершающий. В.Р. Веснин рассматривает их на примере деловой карьеры менеджера.

Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьера начинается с момента зачисления выпускника в штат организации, но в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста.

На адаптационном этапе (23-30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпадать с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.

Считается, что идеальной «стартовой площадкой» карьеры менеджера является трудная, но находящаяся «на виду» должность низового линейного руководителя, а не «тёплое место» в аппарате. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы и в то же время не является ключевой, в результате чего возможные неудачи начинающего руководителя не наносят организации большого ущерба, а у него не отбивают желание к продвижению вперёд. Здесь быстро выясняется, имеет ли данное лицо способность к руководящей деятельности и его нужно как можно быстрее продвигать вперёд или наоборот - вернуть к исполнению обязанностей специалиста.

В рамках стабилизационного этапа карьеры (30-40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув пика карьеры, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Но все к концу этого периода становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Принятие такого решения означает переход к этапу консолидации карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40-50 лет.

Для лиц, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, здесь, в сущности, изменений не происходит. Они продолжают с интервалом в несколько лет (оптимально - не более 6-7, ибо затем начинают проявляться консервативные тенденции) продвигаться по служебной лестнице. При этом те, кто обладает более решительным характером, продолжают карьеру линейных руководителей, а менее решительным, но более вдумчивым - штабных. Другие осваивают новые сферы деятельности и переходят к «горизонтальной карьере».

В возрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости, на котором они могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодёжи.

Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних категорий лиц его желательно осуществлять как можно раньше с момента возникновения у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

В большинстве западных фирм обязательным является планирование деловой карьеры сотрудников. Этот процесс начинается с изучения ими себя, собственных потребностей и стремлений (желаемых должности, уровня доходов и т.п.), на основе чего с учётом перспектив организации, отрасли, в которой она функционирует, объективных личных данных и пр. формулируются основные её цели. Затем самостоятельно или с помощью руководителя составляются альтернативные варианты продвижения по службе как в собственной фирме, так и за её пределами.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты пред­приятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Работа с резервом предполагает такие этапы, как:

1) анализ потребности в резерве; 2) формирование и составление списка резерва, 3) подготовку кандидатов.

1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процеду­ры формирования резерва, следует спрогнозировать изменение структуры аппарата, усовершенствовать продвижение работников по службе, определить степень обеспеченности резервом номенклатур­ных должностей и степень насыщенности резерва (сколько канди­датур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения опти­мальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближай­шую или более длительную перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный мо­мент резерва каждого уровня независимо от того, где прохо­дил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников;
• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других уча­стках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

При составлении списков резерва также необходимо учиты­вать следующие важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для соз­дания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• персональную ответственность руководителей за рациональ­ную расстановку определенной категории кадров. Напри­мер, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку за­местителей начальников цехов и подразделений предпри­ятия - заместитель руководителя предприятия по кадрам.

2. Формирование и составление списка резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования списка резерва следует определить:

1) кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; 2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв дол­жен пройти обучение; 3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
• интервью (беседа) с целью выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, моти­вов поведения и т.п.);
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
• оценка результатов трудовой деятельности - производитель­ности труда, качества выполняемой работы и т. п., показате­лей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятель­ности руководителя;
• метод заданной группировки работников - сравниваются ка­чества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подби­рается кандидат или под заданную структуру рабочей груп­пы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специали­стов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитыва­ются следующие факторы:

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходи­мого для успешной работы в соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• результаты оценки формальных требований и индивидуаль­ных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

При формировании системы качеств руководителя в резерви­руемой должности, наиболее весомыми факторами и критерия­ми, подлежащими учету, являются:

• мотивация труда - интерес к профессиональным пробле­мам и творческому труду, стремление к расширению круго­зора, ориентация на перспективу, успех и достижения, го­товность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргу­ментировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• личностные качества и потенциальные возможности - вы­сокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабель­ность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие за­дачи, как: 1)оценка кандидатов; 2) сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; 3) сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее соответствующего для работы в резер­вируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению со­трудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоя­щего руководителя;

• стажировка в должности на своем и другом предприятии;

• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируе­мой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

1. Общая программа включает теоретическую подготовку - обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством. Форма контроля - сдача экзамена (зачетов).
2. Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Форма контроля - разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.
3. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль над выполнением индивидуальных планов осуществляется руково­дителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандида­тов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, принести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальни­ка, и для его «новых» подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны» - через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы. Новички проходят ориентационные программы, помогаю­щие разобраться в структуре, традициях компании, специализи­рованные управленческие тренинга.

Экономические методы управления – способы воздействия посредством создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач.

Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм опла­ты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обыч­но производится на основании различных критериев. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии, может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

20) Предприятие - самостоятельный хозяйствующий субъект, с правом юридического лица, созданный в порядке, установленном законом, для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

2. Предприятие как основное звено экономики характеризуется:

-общностью процессов производства

-технологий

-капитала

-решение основной экономической проблемы на уровне предприятия

-единство организации труда

-производства и управления