КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Методы SWOT–анализа⇐ ПредыдущаяСтр 16 из 16 SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегия организации. SWOT — это аббревиатура слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка организации отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. В таблице 3.11 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
Факторы, учитываемые в SWOT –анализе
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей, составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий (рис).
РисМатрица SWOT – анализа
Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы) СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы).На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды «Рост интереса потребителей к товару» и сильная сторона организации «Активная маркетинговая политика» могут составить пару СИВ «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей». Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которыё появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказал на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть и имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. Для успешного изучения окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степень влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3.5).
Рис. Матрица возможностей
Матрица строится следующим образом: свepхy по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и ЦМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая, матрица составляется для оценки, угроз (рис. 3.6).Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
Рис.Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из подозрения производства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие. Пример На первом этапе анализа выявим сильные и слабые стороны филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК» (Таблица 1). Таблица 1 Сильные и слабые стороны филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК»
На втором этапе определим возможности и угрозы внешней среды филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК». (Таблица 2) Таблица 2 Возможности и угрозы внешней среды филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК»
На третьем этапе установим связь между слабыми и сильными сторонами предприятия и его возможностями и угрозами в форме матрицы SWOT (Таблица 3). Таблица 3 Матрица SWOT филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК»
Далее построим матрицы возможностей и угроз. Для успешного изучения окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степень влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Таблица 4). Таблица 4 Матрица возможностей филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК»
Таким образом, для ЗАО «СИНЕМА ПАРК» расширение доли рынка за счет открытия новых залов, появление новейших технологий кинопроката, снижение текучести кадров имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Остальные возможности практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на эти поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. Построим похожую матрицу для оценки угроз (Таблица 5).Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая). Таблица 5 Матрица угроз филиала ЗАО «СИНЕМА ПАРК»
Такие угрозы, как отсутствие четких планов развития предприятия, появление зарубежных крупных мультиплексов представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Остальные угрозы должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.
|