Конкурентоспособность продукта в общем случае и по М.Портеру

Конкурентоспособность туристского продукта. Стратегии создания конкурентных преимуществ

Понятие турпродукта и его конкурентоспособности

Законом РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ (с последующими изменениями) даются четкие определения следующих понятий:

-тур– комплекс услуг по размещению, перевозке, питанию туристов, экскурсионные услуги, а также услуги гидов-переводчиков и другие услуги, предоставляемые в зависимости от целей путешествия;

- туристский продукт – право на тур, предназначенный для реализации туристу.

Под конкурентоспособностью турпродукта понимается способность турпродукта обеспечивать относительно высокую доходность на вложенный капитал при:

- устойчивом использовании ресурсов,

- постоянной ориентации на изменяющийся спрос,

- сохранении и улучшении позиции на рынке относительно конкурентов.

Конкурентоспособен тот турпродукт, комплекс потребительских и стоимостных характеристик которого определяет его успех на рынке, то есть его способность быть обмененным на деньги в условиях широкого предложения к обмену конкурирующих продуктов-аналогов.

Конкурентоспособность турпродукта на рынке – это не только его высокое качество и технический уровень, но и умелое маневрирование продуктом в рыночном пространстве и во времени, а главное – максимальный учет требований туррынка, конкретных групп потребителей.

Конкурентоспособность продукта в общем случае и по М.Портеру

Конкурентоспособность продукта в общем случае определяется тремя необходимыми элементами:

- свойствами данного товара,

- свойствами конкурирующих товаров,

- особенностями потребителей.

М.Портер несколько расширяет список составляющих конкурентоспособности продукта. Согласно М.Портеру конкурентоспособность продуктов на международных рынках выражается пятью силами:

- угрозой появления новых конкурентов;

- угрозой появления товаров или услуг - заменителей;

- способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;

- способностью покупателей торговаться;

- соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Элементы конкурентоспособности турпродукта

В процессе производства туристского продукта материализуются важнейшие (определяющие) элементы его конкурентоспособности. Это - качество и издержки. Определяя конкурентоспособность продукта, производитель должен обязательно учитывать требования потенциальных покупателей и оценки потребителей.

Для определения конкурентоспособности туристского продукта производителю необходимо знать:

- конкретные требования потенциальных потребителей к предлагаемому на рынке турпродукта;

- возможные размеры и динамику спроса на турпродукт;

- расчетный уровень рыночных цен турпродуктов;

- ожидаемый уровень конкуренции на рынке;

- определяющие параметры турпродукта основных конкурентов;

- наиболее выгодные рынки для соответствующего турпродукта и этапы закрепления на них;

- срок окупаемости совокупных расходов.

Свойства конкурентоспособного турпродукта

Различают конкурентоспособность турпродукта относительно:

- физических лиц;

- институционального потребителя.

Для физических лиц конкурентоспособность турпродукта заключается в оптимальном соотношении цены и качества, где качество является определяющим.

Институциональный потребитель – это организация, приобретающая продукт с целью дальнейшей его перепродажи (для гостиниц - это туроператорские фирмы, для туроператорских фирм – это турагентства).

Для институционального потребителя конкурентоспособность турпродукта заключается в способности данного продукта приносить бỏльшую прибыль, чем было запланировано, за счет приобретения продукта с новыми дополнительными услугами, но по старой цене. Таким образом, дополнительные услуги институциональному потребителю достаются даром, но с конечного потребителя за данные услуги он берет дополнительную плату, тем самым, увеличивая свою прибыль.

Критерии, характеризующие конкурентоспособность турпродукта

Среди критериев, характеризующих конкурентоспособность турпродукта, выделяют:

- технические: назначения, нормативные, эргономические, эстетические;

- экономические – цена потребления;

- организационные: скидки, условия платежа, комплексность поставки, сроки и условия гарантии.

От правильности выбора критериев оценки конкурентоспособности турпродукта зависит и точность самой оценки. При этом критерии должны быть выбраны не на основании предположений, собственного опыта, а на основании проведения маркетинговых исследований.

Факторы конкурентоспособности турпродукта

Выделяют следующие факторы конкурентоспособности турпродукта:

1. Внешние факторы: институциональные факторы (политические, экономические и правовые), а также детерминанты, включающие конъюнктуру внешней среды и уровень конкуренции на рынках; формы и методы государственного регулирования экономических процессов; параметры соотношений совокупного спроса и совокупного предложения; особенности формирования цен на турпродукты.

2. Внутренние факторы (определяются требованиями потребителей): цена, качество, гарантийное и сервисное обслуживание.

Основные направления достижения конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ турпродукта, но наиболее общими являются:

- лидерство в издержках;

- дифференциация продукции;

- фокусирование (концентрация);

- инновации (ранний выход на рынок; стратегия первопроходца);

- синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость.

Стратегии создания конкурентных преимуществ

Стратегии создания конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий. Данные стратегии базируется на необходимости дости­жения определенного конкурентного преимущества.

Под конкурент­ными преимуществами понимаются:

- уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы;

- либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Конкурентные преимущест­ва современных фирм часто перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса.*

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ турпродукта:

■ лидерство в цене;

■ создание конкурентных преимуществ за счет дифференциации продукта;

■ концентрация внимания на интересах конкретных потребителей.

Лидерство в цене.Ценовые преимущества турпродукта достигаются за счет минимизации издержек. Основными источниками создания ценовых преимуществ турпродута являются:

- рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

- экономия на масштабе производства, т.е. снижение издержек на единицу турпродукта при росте объема производства;

- экономия на разнообразии продуктов за счет синергетического эффекта;

- интеграция распределительных сетей и систем поставки;

- географическое размещение фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Создание конкурентных преимуществ за счет дифференциации продукта.Сущность стратегии дифференциации заключается в придании продукту отличительных от конкурентов функциональных свойств. При данной стратегии турфирма старается придать турпродукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. При создании конкурентных преимуществ турпродукта посредством дифференциации очень важным является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя.

Концентрация внимания на интересах конкретных потребителей. Сущность данной стратегии заключается в том, что турфирма создает свой турпродукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание турпродукта связано:

- с удовлетворением какой-то необычной потребности определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован);

- с созданием специфической системы доступа к турпродукту (система продажи и доставки).

Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, турфирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Таким образом, конкурентные преимущества реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии фирмы. Все три стратегии создания конкурентных преимуществ турпродукта имеют существенные отличительные особенности, позволяющие турфирме четко определить ту стратегию, которую она собирается реализовать для создании конкурентных преимуществ.

-------------------------------------------

*Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. В основевыделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. В качестве критериев сегментации выделяют:

■ географические критерии (мировой рынок, российский, местный);

■социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т.д.);

■ поведенческие (образ жизни, специфические занятия – садоводы, автолюбители, туристы и т.д.).

6. Сущность и структура стратегического управления: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка реализации стратегии

Стратегическое управление – управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

Анализ среды – обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

-макроокружения;

-непосредственного окружения;

-внутренней среды организации.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.

• организация управления;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Выбор миссии и целей – состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы:

1) состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом;

2) определение долгосрочных целей;

3) установление краткосрочных целей.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Основными задачами миссии являются:

-формирование собственных взглядов менеджеров и служащих на долгосрочные планы

-снижение риска недальновидного управления и принятия необоснованных решений

-выражает цели организации и служит работникам стимулом для хорошего выполнения работы.

-облегчает подготовку организации к будущему.

-помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления своего подразделения, сочетает политику подразделений с политикой всей организации в целом.

Цель – конкретный, желаемый результат, который стремится добиться коллектив, работая вместе.

Выбор стратегии – стратегия - набор решений и действий, направленных на достижение целей организации. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе стратегии являются:

- сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы

- интересы и готовность высшего руководства к риску

- финансовые ресурсы фирмы

- степень зависимости от внешней среды

Выполнение стратегии – особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Стратегическая оценка и контроль – является логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.