Методы деловой оценки персонала, их социально-психологическая значимость и управленческая эффективность

Виды методов деловой оценки персонала можно подразделить на:

1. Результат - ориентированные – оценка по результатам деятельности (сравнивают план с результатом);

2. Абсолютные методы оценки - деловая характеристика (метод рейтинговых шкал);

3. Сравнительные методы оценки – принцип распределения (ранжирование).

Методы:

1.Метод рейтинговых шкал(рейтинг представля­ет собой сумму баллов, измеряющую потенциал работника на определенный период времени, в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик и исходя из принятой модели рабочего места).

2.Ранжирование - Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

3.Принудительное распределение - При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

- 10% - неудовлетворительно

- 20% - удовлетворительно

- 40% - вполне удовлетворительно

- 20% - хорошо

- 10% - отлично

----------------------------------------------

всего - 100 %

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

4. Метод парного сравнения - На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным. (Оценка, например, клиентоориентированности). Используется при оценке со стороны руководителя, коллег, клиентов.

5. Метод критических эпизодов – руководитель в течение оценочного периода записывает выдающиеся достижения или промахи своего подчиненного.

6. Характеристика, отзыв, эссе – руководитель использует смесь характеристики и метода рейтинговых шкал.

7. Экспертная оценка - аттестация методом 360°. Чтобы повысить эффективность оценки, одного человека должны оценивать группа экспертов 7(+-)2 человека. Эксперты должны быть нейтральными к оцениваемому лицу.

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

8. Метод управления по целям - метод рабочих стандартов. Перед работником ставятся цели на достижение их за определенный период (достичь определенного уровня производительности, саморазвития, выучить язык).

9. Тестирование - для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

10. Метод анкет и сравнительных анкет - Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

11. Интервью - эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

- интеллектуальная сфера;

- мотивационная сфера;

- темперамент, характер;

- профессиональный и жизненный опыт;

- здоровье;

- отношение к профессиональной деятельности

- ранние годы;

- детский сад;

- школа;

- профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

- служба в армии;

- отношение к работе на фирме;

- увлечения;

- самооценка возможностей, здоровья;

- семейное положение, отношения в семье;

- формы проведения досуга.

10. Ассессмент - центр – комплексная технология оценки включает в себя взаимно согласованные анализ деятельности, тестовые и др. методы.

Используется при приеме кандидатов на работу, при обучении и развитии персонала, при назначении сотрудников на руководящие должности, для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности, для определения возможности выполнять новые функции, при планировании дальнейшего обучения сотрудников внутри компании и определения их потенциала развития. Когда развиваются новые направления деятельности и необходима информация о эффективном использовании руководящих кадров. Когда необходимо определить причины неэффективной работы сотрудников.

Работы проводятся в несколько этапов:

- Уточняются цели и задачи диагностики с руководством, определяется состав участников, подлежащих оценке.

- Формирование/выбор критериев и параметров оценки: разработка/выбор модели профессионально-важных качеств (компетенций);согласование критериев и параметров оценки; разработка/выбор оценочных методик и упражнений;

- Определяется последовательность проведения диагностики сотрудников, после чего проводится комплексная оценка

- Проведение оценочных процедур методом Ассесмент - центра: структурированное интервью; индивидуальная диагностика; групповая оценочная сессия; социометрическое обследование (при запросе Заказчика); социологическое обследование и анкетирование (при запросе Заказчика).

- Обработка и анализ результатов, подготовка отчета и рекомендаций.

- Очное собеседование с Заказчиком по результатам диагностики

- Предоставление информации участникам оценочных процедур (письменно или устно)

11. Аттестация персонала– процедура определения квалификации, деловых знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответ­ствия (несоответствия) занимаемой должности. Это комплексная и совершенно самостоятельная методика оценки персонала.

Сотрудники большинства организаций с налаженным менеджментом проходят процедуру аттестации, как правило, раз в год.

Цель проведения аттестации кадров– рацио­нальная расстановка кадров и их эффективное ис­пользование. По результатам проведения аттестации кадров принимается решение, изменяющее или со­храняющее аттестуемому занимаемую должность.

Организация работы по учету, аттестации и раци­онализации рабочих мест предполагает ее проведе­ние в несколько этапов.Проводится анализ:

• рабочих мест индивидуального и коллективного пользования по профессионально-должностным группам, бригадам, бюро, службам, отделам в целом;

• оснащенности рабочих зон необходимыми техни­ческими средствами;

• количества рабочих мест в соответствии со штат­ным расписанием и функциями управления;

• соответствия рабочего места образованию и по­лученной специальности работника;

• функций, выполняемых работниками, сложности выполняемых ими работ, возможных вариантов совмещения должностей, потребности повыше­ния квалификации и переподготовки инженерных кадров.

Аттестация работников подразделяется на три ос­новных этапа:

1)подготовительный;

2) проведение ат­тестации;

3) оценка результатов аттестации и прове­дение мероприятий по рационализации рабочих мест.