Особенности управления персоналом в Японии (общее и уникальное)

Японские компании — это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, — ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения ЧР с высоким потенциалом.

От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мере зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу.

Организационные принципы японской компании:

• Ориентация на рынок.

• Непрерывное внедрение новшеств.

• Внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.

Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.

Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу, получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллективному труду.

Японского работника оценивают не по индивидуальной выработке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность корпорации. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение производственных программ.

Целью японского предпринимателя является использование в самой полной мере мастерства, таланта и способностей каждого работника. Японский менеджмент видит в своих работниках те ресурсы, которые могут принести экономическую прибыль, если персонал обучать и использовать в соответствии с максимум возможностей. Это согласуется с тем, что японские компании используют операционную стратегию, т.е. стратегию, непосредственно относящуюся к производственному процессу.

Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочному развитию.

Контроль в японских компаниях отличается его концентрацией в руках рядовых работников и "ориентированностью на процесс". Внутри компании имеют место обмен информацией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса.

В использовании и развитии ЧР японские компании предпочитают, чтобы их работники имели широкий опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно этой компанией, в то время, как в США компании ищут специалистов, знания и опыт которых могут быть использованы в любой другой компании на данном виде работ.

К числу основных особенностей, оказывающих непосредственное влияние на мобилизацию ЧР в Японии, относят:

- пожизненный найм,

- оплату труда в соответствии с выслугой лет,

- компанейские профсоюзы,

- внутрифирменный рынок рабочей силы,

- внутрифирменное производственное обучение,

- ротацию системы коллективного подряда и коллективного приятия решений,

- внутрифирменное социальное обеспечение,

- системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей,

- кружки контроля качества.

Некоторые исследователи не считают все эти структуры исключительно японскими, признавая их наличие в той или иной степени и в других развитых странах, но все согласны с тем, что именно в крупных компаниях Японии они получили свое наиболее полное и эффективное развитие.

Система пожизненного найма или, еще одно ее название — долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Японии. По оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных компаниях — до 50% и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятном для компании положение дел на рынке "пенсионный потолок" может быть повышен, но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере.

Бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не контракт. Это способ мышления нанимателя и нанимаемого. Система пожизненного найма коренится в традиционном японском складе мышления, в рамках которого посвящение себя организации является ценностной установкой. Кроме того, после второй Мировой войны эта система укоренилась еще больше, поскольку была выгодна обеим сторонам. До войны компании мало заботились о рабочей силе, которая рассматривалась как один из многих взаимозаменяемых элементов производственной системы. Следствием этого было интенсивное движение рабочей силы. Необходимость пожизненного найма начла осознаваться как следствие потребности удержать квалифицированный персонал в передовых отраслях промышленности. После войны удельный вес современных отраслей промышленности увеличился. Организованные профсоюзы требовали стабильной занятости. Демократические идеи стали преобладающими, что способствовало установлению системы пожизненного найма.

Однако на рубеже 70-80-х годов отчетливо проявились недостатки системы пожизненного найма. В частности она затрудняет своевременное освобождение от ставшей неэффективной рабочей силы и привлечение способных работников "со стороны", сдерживает межфирменный обмен опытом и передовой информацией. Кроме того, большой удельный вес выплат за стаж (до 50%) искажает связь вознаграждения с реальным трудовым вкладом; жесткие схемы развития карьеры создают почву для конфликтов лиц старшего возраста и молодежи с высоким образовательным уровнем. Это потребовало от менеджмента внесения существенных корректировок в практику управления ЧР при сохранении оправдавших себя элементов системы пожизненного найма.

Фирмы стремятся удерживать численность постоянного персонала на возможно более низком уровне при расширении контрактных форм занятости, резко повысилось внимание к новаторским работникам, более дифференцированными стали соответствующие рычаги и стимулы. Гарантия занятости тесно связывает работника и компанию, повышает ее заинтересованность в развитии творческих возможностей своих сотрудников и ассигновании дополнительных средств на эти цели. Широко распространена практика привлечения временных работников, что позволяет компаниям сохранить гибкость при рыночных колебаниях посредством возможности сокращения производства за счет их увольнения. В последние годы крупные корпорации Японии для сохранения постоянных кадров начали широко практиковать "сдачу в аренду" на определенный срок своих рабочих испытывающим дефицит рабочей силы компаниям.

Японские компании тщательно отбирают и комплектуют свои ЧР, и у руководителей много времени уходит на неформальную оценку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два-три года и знает, что качество исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения.

Используемая в компаниях Японии система оплаты труда и продвижения в соответствии с выслугой лет предполагает сильную зависимость вознаграждения от стажа работы на одном предприятии и его непрерывности. Так, например, японский рабочий в возрасте 30-34 лет, поменявший место работы, мог получать лишь 75% заработной платы своего коллеги того же возраста, работающего в одной компании непрерывно с момента окончания учебного заведения. С возрастом разница в оплате растет: сменивший место работы в возрасте 35-39 лет мог рассчитывать только на 71%, а 40-49 лет — на 59% заработной платы своего ровесника, продолжавшего постоянно работать в одной компании. Подобная система оплаты труда экономически стимулирует преданность работника и связана с системой пожизненного найма. Подобная система оплаты труда эффективна при равновесии в возрастной структуре рабочей силы. Однако в условиях происходящего сегодня процесса старения населения и рабочей силы эта система становится обременительной для многих компаний. Но коллективные договоры о заработной плате в крупных японских компаниях пересматриваются каждый год, а система дополнительных выплат взаимосвязана с доходами компании, поэтому имеется возможность увязать интересы компании с интересами ее ЧР. Поэтому большинство японских работников связывают рост доходов с успехами своих компаний.

Важную роль в управлении ЧР в Японии играют компанейские профсоюзы, которые создаются на базе предприятия и объединяют постоянных работников. В них входят как "белые", так и "синие воротнички", руководители избираются исключительно из своей среды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищается им в течение всего срока работы в компании. По этой причине японские профсоюзы часто называют "вторым отделом кадров", службой управления ЧР компании. Коллективные переговоры становятся не переговорами между управляющим аппаратом и профсоюзом, но координацией или консультацией по поводу принятия решений между двумя отделами кадров одной компании.

Существенным аспектом формирования ЧР компании является практика внутрифирменного профессионального обучения. Каждая компания готовит ЧР для себя, и стремится, чтобы ее работник не был узким специалистом, работающим в любой компании, но разносторонне и многофункционально отвечал бы именно ее целям и задачам.

Составной частью формирования "работника компании" является также служебная ротация всех категорий наемных работников. Как говорит управляющий Банка долгосрочного кредита Японии Такэути Хироси: "...рабочие — "синие воротнички" обучаются работать на всех видах машин и даже управлять заводом. Все наемные работники приобретают опыт различного рода работ, понимания взаимосвязи различных рабочих мест и интересов компании в целом. Несмотря на высокие затраты на такие переходы, компании практикуют их, поскольку убеждены, что в долгосрочной перспективе выгоды превысят краткосрочные затраты". Рабочий осваивает поначалу все виды работ, а затем закрепляется на одном месте. Поэтому японских работников иногда именуют "поливалентными", т.е. способными выполнять различные виды работ. Причем эта поливалентность характерна в большей мере для крупных компаний, чем для мелких.

Все это придает большую гибкость компаниям в вопросах живого труда: в моменты спада или перестройки есть возможность переводить работников на новые виды работ, быстро и гибко диверсифицировать производство. Подобная практика в целом взаимосвязана с политикой долгосрочного гарантированного найма, что осознается работниками компаний. Это, в частности, нашло свое выражение в том, произошедший процесс компьютеризации и роботизации не вызывал у работников опасений потери рабочих мест.

Процесс ротации в японских компаниях высоко функционален еще и потому, что сама организация производственного процесса и управления на предприятиях носит характер производственного подряда с "распыленной ответственностью" за выполняемую работу.

Японские рабочие предпочитают коллективный труд и считают, что при такой организации труда они работают значительно производительнее и эффективнее.

Как отмечает японский исследователь Томиномори Кэндзи, в Японии "основной функциональной единицей организации управления является не индивид, как в управлении западного типа, а самая малая группа". Такой малой группой являются, например, рабочие бригады на заводе, кружки контроля качества и т.д.

Важная роль в укреплении коллективистских принципов работы и ответственности за нее принадлежит также распространенной в японских компаниях системе принятия решений по общему согласию ("ринги сейдо"). Эта система предусматривает предварительное обсуждение и согласование решения того или иного вопроса на различных иерархических уровнях вплоть до принятия окончательного решения на высших уровнях управления.

Среди важных особенностей организации работы, стимулирующих и мобилизующих активное участие работников в делах своих предприятий, называют также постоянно действующие системы совместных консультаций, в которых менеджеры и рабочие регулярно обмениваются информацией о своих делах и планах. Они действуют на 70% крупных фирм Японии и сыграли важную роль в относительно быстрой и спокойной перестройке японских компаний при внедрении роботов и компьютерной техники.

Дополнительным источником мобилизации человеческих ресурсов служит и то, что японские компании берут на себя, по выражению У. Оути, "целостную заботу" о своих работниках. Значительная часть их затрат на ЧР реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга). Эта деятельность японских компаний ориентирована на упрочнение привязанности ее работников, на их эмоциональную и духовную интеграцию. Ежегодно устраиваются красочные церемонии официального зачисления в компанию новобранцев.

Программа обучения принятых на работу в фирму рассчитана иногда на несколько лет и включает не только широкую профессиональную подготовку, но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы. Иногда компании используют методы религиозного тренинга. С целью укрепления групповой солидарности новых работников могут поселить на время в общежитие фирмы. В каждой компании есть своя фирменная одежда, значки, песни и лозунги, а также свое "учение о духе "человека Мапуситы", "человека Сумитомо", "человека Санва", но для стороннего человека этот дух поразительно одинаково выражается в энтузиазме, лояльности и преданности.

По мнению ряда специалистов, вышеперечисленные особенности японского менеджмента способствовали быстрому распространению и эффективной деятельности на предприятиях кружков контроля качества. Кружки представляют собой небольшие добровольные объединения работников (6— 12 человек) непосредственно на рабочих местах (в цехах и на производственных участках). Их члены избирают из своей среды руководителей, которыми обычно становятся неформальные лидеры группы. Непрерывная и многосторонняя деятельность кружков охватывает самые разные области работы организации. Хотя им оказывается всемерная помощь и поддержка со стороны администрации, отбор изучаемых проблем осуществляется ими самостоятельно, и это признается очень важным. Специалисты высокой квалификации не входят в кружки, но они и ИТР консультируют их. Анализ выдвигаемых предложений осуществляется коллективно всеми членами кружка по принципу "критикуются идей, а не люди". Решения принимаются коллективно. В кружках используется своя технология работы, включающая стадии:

• выявление проблемы;

• ее разбор и анализ;

• выработка предложений;

• рекомендации администрации завода по решению проблемы.

По оценкам японских специалистов, средняя экономия в год за счет реализации одного предложения кружка составляет около 5 тыс. долл., на долю одного кружка приходится в год в среднем 50-60 внедренных предложений. Помимо подобного материального эффекта, деятельность кружков контроля качества способствует повышению образовательного уровня и квалификации персонала, улучшению морально-психологического климата в коллективе, усилению активности работников и развитию их творческих способностей.

Характерной чертой японского управления является применение бюрократической системы. Ее особенности, касающиеся уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации, обезличенности и справедливости, хорошо соответствуют традиционным культурным особенностям дальневосточного региона.

Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

• гибкость распределения работ и ротация работников;

• мобильность и долгосрочность обучения ЧР;

• использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

• гибкая организация системы материального стимулирования;

• жесткая дисциплина на рабочем месте;

• ориентация на развитие ЧР.

Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений.

Сердцевиной японской системы управления является развитие ЧР (человеческих ресурсов).

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям и структуре не имеют точных аналогов в западных организациях. Один из них — так называемый отдел общих вопросов ("сому бу"), который занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми ассоциациями и родственными компания­ми, документацией, а нередко и закупками. Другой — отдел кадров, управления персоналом, ЧР, часто представляющий собой ответвление "сому-бу" и выделяющийся из него, когда компания достигает определенного размера.

Поскольку все сотрудники в равной мере разделяют судьбу компании, отношение к ним должно быть одинаковым, но не унифицированным. В компаниях действуют общепризнанные социальные нормы, отличающие одного работника от другого. Критерии отличия — уровень образования, выслуга лет, возраст, занимаемое положение, пол (хотя дискриминация по признаку пола запрещена законодательством), На основании этих данных строится стандартная система заработной платы, распространяющаяся на всех постоянных работников. Индивидуализация оплаты, отступающая от системы, недопустима.

Основной документ, регулирующий трудовые отношения в компании, — внутрифирменное положение о занятости. Все фирмы с численностью занятых от 10 человек обязаны зарегистрировать свои внутренние нормативные акты в местном бюро нормативов по труду. Положение о занятости действует как трудовой контракт. Оно определяет условия труда, его оплату, требования к постоянным работникам; хранится в отделении кадров.

В фирмах, где существует профсоюз, еще одним базовым документом является коллективный трудовой договор. По своему содержанию и практической значимости он схож с положением о занятости. Отличает его то, что в нем определен статус профсоюзной организации и ее членов в компании.

Следует отметить, что в управлении ЧР делается четкое различие между "белыми воротничками" (конторскими работниками) и "синими воротничками" (работниками физического труда). Кроме всего прочего это связано со склонностью "синих воротничков" объединяться в союзы.

Планирование ЧР, тесно связанное с планированием деятельности корпорации, до сих пор является в Японии редкостью. В соответствии с современными условиями бизнеса считается вполне достаточным выполнение следующих правил:

• однажды нанятый не должен увольняться, за исключением экстраординарных обстоятельств;

• по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.

Социальные вопросы. Помимо установленных законом социальных благ (страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на производстве) и пенсий по старости, в японских компаниях существует множество других социальных программ. Жилище и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и на покупки в магазинах при компаниях — все эти программы централизованно осуществляет отдел управления ЧР. Кроме того, в круг решаемых им проблем входят вопросы пособий, выплачиваемых, например, при территориальном переводе работника компании. Отдел управления ЧР организует вопросы обустройства работника на новом месте. Похороны сотрудников и членов их семей также организуются и оплачиваются отделом управления ЧР.

Вопросы набора персонала. Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников учебных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста.

Основные требования к кандидатам — аккуратность, добросовестность и доброжелательность.

В японской компании обычно считают, что специализация, разделение труда и акцент на индивидуальную инициативу могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряются именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей корпорации. Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт, канцелярская работа и т.д. Даже когда работа становится ненужной, нанятых не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места. Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, и компания постепенно доводит их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации. Таким образом сохраняется возрастная структура рабочей силы, которая является важным показателем организационного динамизма, способности к техническому новаторству. В ежегодных финансовых отчетах компании в Японии всегда указывают средний возраст работников.

Между японскими фирмами существует как бы молчаливее соглашение — не переманивать квалифицированных сотрудников у конкурентов в своей отрасли. В Японии, фактически, лишь иностранные компании пользуются услугами агентств по найму для выявления интересующих их кандидатов у конкурентов.

Обучение персонала имеет следующие особенности: упор на сочетание профессиональной компетентности и социальной зрелости индивида, гибкость и непрерывность, комплексность выдвига­емых целей.

Основные формы обучения:

• овладение функциями непосредственно на рабочем месте в процессе работы и с помощью коллег;

• ротация (каждые 3 — 5 лет работник переводится на новую должность в другое подразделение, чем фирма способствует воспитанию профессионала широкого профиля; так продолжается до достижения работником возраста 35 — 40 лет, после которого ротация распространяется только на руководящий персонал);

• повышение квалификации в рамках конкретной должности;

• овладение профессией под руководством наставника;

• кружки по изучению конкретной тематики;

• самообразование.

Возможности для частого продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание развивать себя. Компании способствуют саморазвитию персонала, распространяя печатные материалы, списки рекомендуемой литературы, а также субсидируя ее покупку. Широко распространена групповая работа в кружках качества. В их деятельности принимают участие до 80% персонала крупных компаний. Японские компании оплачивают время, затраченное на эту работу.

Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах компании и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы технических курсов, курсов по функциональным дисциплинам, языковых курсов. Обучение вне рабочего места субсидируется как штаб-квартирами, так и отделениями. "Хитати" располагает шестью учебными центрами, кроме многочисленных учебных классов на производственных участках.

Оценка персонала производится по итогам полугодия (в связи с выплатой премии), по итогам года (при очередном повышении заработной платы), в долгосрочной перспективе (с учетом итогов оперативной оценки). Ключевой критерий оценки — не индивидуальный конечный результат, а прилежание работника, его готовность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в рабо­ту фирмы. Особое внимание уделяется социальному вкладу работника в функционирование трудового коллектива. Индивидуальная оценка работников осуществляется непосредственным руко­водителем. Материалы оценки поступают в отделение управления ЧР, которое корректирует их в масштабах фирмы, не допуская заниженных или завышенных индивидуальных оценок; результаты фиксируются в личном деле работника. Они используются для планирования его индивидуального роста и повышения квалификации. Тщательно соблюдается принцип конфиденциальности оценки. Лишь в немногих фирмах в порядке нововведения применяется система обратной связи, предусматривающая обсуждение с работником итогов оценки.