Основные характеристики управления персоналом в странах Западной Европы

В большинстве европейских компаний отношения между сотрудником и руководителем рассматриваются как двусторонние отношения между покупателем и продавцом. Другими словами, менеджер и работник сами определяют, что они хотят дать друг другу и на каких условиях. В Европе менеджеров учат в первую очередь определять квалификацию и сознательность человека и, исходя из этого, решать насколько сотрудник нуждается в прямых указаниях для того, чтобы выполнять свою работу.

Это можно назвать формой индивидуального менеджмента – каждый сотрудник получает столько указаний, сколько ему нужно. Цель состоит в том, чтобы позволить сотруднику вырасти до такого уровня, на котором он может выполнять поставленные задачи, и дать ему возможность работать в интересах команды и компании независимо от менеджера.

В Евросоюзе понимают, что успех компании невозможен без чуткого реагирования на нужды сотрудника, без понимания, что каждый сотрудник как личность не менее важен, чем общее благосостояние компании.

Ведущие ученые из Евросоюза утверждают, что сегодня необходима и неизбежна трансформация функций HR-менеджера в сторону партнерского участия в разработке стратегии компании и принятия на себя ответственности за эффективность работы компании.

В настоящее время в Европе активно развиваются, в частности, такие методы работы с персоналом, как коучинг (метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы; форма индивидуального наставничества, консультирования), и менторинг (наставничество).

Оба этих метода все чаще сегодня используются для формирования лидерских качеств у менеджеров. По данным исследования Лицензированного института персонала и кадрового развития (CIPD, Великобритания), отсутствие высокоэффективных лидеров – проблема для двух третей британских компаний.

В ведущих корпорациях Западной Европы долговременные связи между предприятием и работником стимулируются соответствующими материальными и моральными методами.

Отделы кадров Западной Европы в 70—80-ые годы XX века превратились в «отделы человеческих ресурсов» утверждением гуманного подхода к управлению людьми, что значительно повысило их статус в организации. Одновременно появились новые направления их деятельности, такие как:

- планирование и развитие карьеры,

- внутриорганизационная коммуникация,

- привлечение работников к управлению.

Колледжи и школы бизнеса начали готовить специалистов управления человеческими ресурсами. Во второй половине XX века во многих странах получили распространение идеи «производственной демократии», так называемой демократии на рабочих местах.

Идея «производственной демократии» предусматривает создание бесконфликтной ситуации в коллективе. Она основывается на:

- согласовании действий, направленных на удовлетворение взаимных интересов,

- создания «посреднических инстанций» для взаимных контактов с целью предупреждения конфликтов,

- постоянное представительство рабочих групп в административном аппарате предприятий;

- участие рабочих в структуре фабричного (заводского) менеджмента,

- соблюдение гласности при принятии решений, связанных с интересами рабочих групп.

Развитие менеджмента человеческих ресурсов проходит параллельно с развитием цивилизации. Движение за демократизацию в Европе привело к признанию человеческих ресурсов как высшей ценности организации.

Наиболее распространенное толкование термина «менеджмент человеческих ресурсов», это — мобилизация работников к активной работе линейными менеджерами. Существуют и такие толкования и подходы:

— отношение к фактору труда как к источнику дохода;

— создание условий деятельности каждому работнику, чтобы он мог вносить свой вклад к общему делу;

— интеграция социальной политики в общую политику предприятия, целью которой является: найм на работу, усовершенствование отбора, профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных работников, которые эффективно и результативно будут реализовать целые предприятия.

В рамках менеджмента человеческих ресурсов кадровая политика из «реагирующей» политики управления превращается в «активную», стратегическую, которая интегрируется в общую политику всего предприятия.

Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль и взаимозаменяемость, выяснения общих ценностей и целей, определяют поведение каждого члена коллектива.

Коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всестороннее развитие и использование индивидуального и группового потенциала — такие составляющие нового подхода в кадровом менеджменте 80—90-х годов XX века, который получил название командный менеджмент.

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала - это основное конкурентное преимущество любой организации, которое хочет закрепить свои позиции на глобальных рынках.

Следовательно, менеджмент - это управление любым социальным объектом, владение искусством руководить, высокий профессионализм. В международной практике менеджмент - синоним управления социально-экономическими процессами в условиях организации.

Деятельность кадровых служб направлена на:

• прием на работу;

• политика в области оплаты труда;

• обучение;

• повышение квалификации;

• формирование штатного расписания;

• оценка персонала;

• анализ эффективности расходов на содержание персонала;

• система информирования работников;

• текущее планирование численности персонала;

• развитие рационализаторской деятельности;

• профессиональный рост;

• планированию расходов на человеческие ресурсы.

Менеджмент человеческих ресурсов - это разработка и усовершенствование методов мобилизации работников усилиями менеджеров, эффективное использование человеческого фактора, разработка кадровой политики.

Самоуправление проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он может самостоятельно (в рамках своей компетенции) принимать и реализовывать решения с целью оптимизации своего труда.

В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий. Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях.

Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

В ФРГ отмечается достаточно высокая численность специалистов подразделений, занимающихся вопросами ЧР, в государственных организациях по сравнению с частными. Так, если при общей численности персонала 16 тыс.чел. на фирме "Рейнбраун" кадровой работой занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и техники ФРГ, в аппарате которого всего 1650 чел., в службе по управлению ЧР работает 35 специалистов.

В крупных фирмах ФРГ работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников — один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению ЧР занимаются не только кадровыми вопросами, на них возложены также и некоторые экономические функции, например, расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях.

Практика по управлению человеческими ресурсами.

Работа в области управления ЧР зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление абстрактной деятельности по управлению ЧР.

Так, на фирме "Рейнбраун" выработаны следующие принципы управления:

• необходимость предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;

• общие проблемы и задачи могут быть решены только коллективно;

• руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;

• знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;

• руководитель должен учитывать ожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности;

• оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности.

Подобные принципы требуют уделять особое внимание работе с руководящим составом организации, ведь именно на них лежит основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение в качестве одной из основных целей в работе службы:

- подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.

Для обеспечения эффективной работы сотрудников руководителю необходимо:

• своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично;

• сообщать сотрудникам в каких направлениях им следует повышать квалификацию;

• способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных функций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правления.

В ФРГ чрезвычайно большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов.

Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные вложения в ЧР включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслуживание и др.) и вопросы кадрового управления (отбор персонала, оценка, повышение квалификации и т.д.).

Существуют возможности регулировки расходов на человеческие ресурсы:

• управление числом персонала;

• управление рабочими выплатами (замораживание выплат сверх тарифов, перерасчет повышения тарифов на внетарифные выплаты, корректировка внутренних фондов социального обеспечения);

• управление рабочими задачами;

• повышение эффективности деятельности персонала.

Подготовка персонала. Заслуживает внимание то значение, которое придается в ФРГ вопросам подготовки персонала. Так, в 1988 г. в концерне "Маннесман" на подготовку кадров было из­расходовано 127 млн. марок (около 20 тыс. марок на одного обучающегося). Вопросами подготовки в концерне занимаются 335 человек.

В концерне "Тиссен" проводится ротация руководящих работников по компаниям, но при условии сохранения стабильности заработной платы. Это делается для повышения квалификации, улучшения контакта между руководителями и создания условий, воспитывающих в каждом работнике чувство единства концерна.

Аттестация работников. Оценка в концерне "Шлеман-Зимар" производится непосредственным руководителем по 8-ми показателям за прошедший год. В оценочных листах, содержащих вопросы, касающиеся квалификации работника и его отношения к труду, руководителем выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником эта оценка обсуждается. В большинстве случаев руководитель и работник приходят к общему согласию в оценках. В случае несогласия с полученной оценкой работник обращается к вышестоящему руководителю. Существует дополнительная возможность обращения в производственный совет.

Оценочные листы за все годы работы в концерне хранятся в личном деле каждого работника и их содержание является тайной.

Оплата труда. В основе оплаты труда производственного персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий труда, продолжительность отпуска, надбавки к тарифу, сроки расторжения договоров, режим работы (продолжительность рабочей недели, сменность, работа в субботние и вос­кресные дни). Отклонения в тарифном соглашении от требований закона "О тарифных соглашениях" возможны только в лучшую сторону.

В тарифных соглашениях также оговаривается, что работник не имеет права сообщать сведения о своей заработной плате любому другому лицу в организации.

Привлечение трудящихся к работе в высших органах управления корпорациями — советы директоров или наблюдательные советы — нашло наибольшее распространение в странах Западной Европы.

Участие рядовых работников в управлении осуществляется через наблюдательный совет. Кроме того, на предприятиях имеются производственные советы, которые избираются трудовыми коллективами и представляют интересы трудящихся перед администрацией. Производственный совет не является профсоюзной организацией. Он представляет интересы именно работников данного предприятия.

Типичный взгляд западного предпринимателя предполагает существование противоречивых отношений между трудом и управлением. Западный менеджмент рассматривает работника как нанятого для выполнения определенного задания, или как взятого на определенное место работы. Западный менеджмент использует в своей работе метод командного управления "сверху вниз" с элементами авторитарно-надзирательского стиля, т.е. метод менеджерского надзора и указаний, вместо побуждения рабочих к сотрудничеству.

При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них.