Цели и мотивы диверсификации. Интеграция и диверсификация.

Внешний рост является вариантом стратегического развития и обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потре­бителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются усло­вия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и воз­можности все более активно управлять элементами внешней сре­ды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

а. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компа­ния приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в об­ратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом на­правлении (в направлении контроля за сетью распределения).

Прямая интеграция осуществляется, когда: существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги); сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают; у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходи­мые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров; преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продук­цию посредством прямой интеграции; имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собствен­ные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция производится в случаях, если: имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье; организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства; организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья; особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сы­рья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда об­щий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Ее целесообразно использовать, когда: основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год; добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров; новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть пред­ложены по высоко конкурентным ценам; новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезон­ные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации; производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла; в организации имеется сильная команда управляющих.

г. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не свя­заны с существующими технологиями или рынками. Она считает­ся стратегией высокого риска при следующих условиях: в отрасли, в которой в основном действует организация, на­блюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли; организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства; организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вло­жения средств; существует финансовая синергия между покупаемой и поку­пающей фирмами; существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены; законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

Существуют следующие причины, по которым компания мо­жет проявлять желание диверсифицироваться внешними способа­ми. Неполный список таких причин приводится ниже: необходимость получить некоторые особые навыки или ре­сурсы, которые значительно улучшают показатели существующе­го предприятия; желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании; необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств — это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т.е. таких, которые приносят много денежных средств); существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности; необходимость уравновесить компанию с высокой долей за­емных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована; возможность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.