Виды и типы управленческих решений. Процесс принятия решений. Методы и модели принятия решений.

Решение –выбор альтернативы

Альтернатива – действие, кот искл др действия

Принять решение – принять одно из альтернативных действий

Организационные решения – это выбор, кот должен сделать рук-ль, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Реал-ся через деят-ть сотруд-ов орг-и

Все решения делят на :

1. запрограммированные – решения, рез-т кот заранее известен, либо его можно предсказать с высокой степенью вероятности (прием сотрудников на работу)

2. незапрограммированные – решения, кот раньше не принимались, либо принимались но в др условиях (разработка стратегии)

3. компромисс – решения. кот позволяют минимизировать негатив моменты путем уступок для достижения цели.

4. решения в условиях неопределенностей:

-реш в усл-х полной опред-ти (точно знаем какой будет рез-т)

-рисковые решения (рез-т можно предсказать с опред вер-ю)

-реш-я в усл-х полной непредсказуемости

Процесс принятия реш-й:

1. диагноз проблемы (несовпадение заплпнир-х рез-в с запланированными)

2. формулирование критериев. от того какие будут приняты критерии будет зависеть выбор принятия решения мен-м

3. выявление альтернатив. Лоджна быть создана благоприятная обстановка, комфортные условия, не допускать критических замечаний на 1-м этапе (сущ тесты кот позволяют выявить роль чел-а в креативной группе). когда будет сформулирован список идей, выбирают лучшую.

4. оценка альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыд этапе, подвергаются оценке критериев. выбранных во 2м пункте.

5. Окончательный выбор. После этого приступают к реализации решения и оценке рез-в.

НА приянятие решений влияют след факторы:

1. личностные оценки руководителя. Все зависит от сис-мы ценностей лидера

2. информационные ограничения. Релевантная информация – инф-я относящаяся к проблеме и достаточная для принятия решения

3. деловая среда. в нестабильной среде риск принятия реш-й возрастает

4. возможные последствия

Модели принятия решений:

-классич-я

-административная

-полит-я

1)В основе классической модели лежат эк-е предположения, определяющие принятие решений. Мен-р собирает инф-ю по всем альтернативным вариантам, по каждому проводит расчет и выбирает то, где максим рез-т

Уместна модель когда эк-ка стабильна, инф-я доступна

2)Описывает как принимается реш-я в неопред-х условиях и ограниченности инф-и. Выбир-ся 1й подходящий рез-т

3)Полезна в усл-х огранич-ти инф-и и отсутствие у мен-ра увренности отн-но линии поведения

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ ВРУМА—ЙЕТТОНА концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в табл. 17.2.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (AI и All), затем идет консультативный (CI и CII), и, наконец, завершается полным участием (GII). Применение каждогоизэтих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии даны в табл. 17.3. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рис. 17.8. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис. 17.8.). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

. Стили принятия решений по Вруму—Йеттону

А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

СI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражаетили не отражает влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.