Особенности проекта реинжиниринга

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1) разработка образа (vision) будущей компании. На этом этапе ком­пания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2) анализ существующего бизнеса — проводится исследование ком­пании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3) разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменя­ются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, новые процессы прототипируются и тестируются;

4) внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последователь­но, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) в реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов стано­вится возможным, как правило, благодаря этим технологиям.

Таким образом, реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей.

Принципы перепроектирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определен­ные требования, которым все они должны отвечать.

Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процес­сов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свой­ство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно просты­ми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда уда­ется свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за дан­ный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно мень­ше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оцен­ки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показы­вают, что переход от традиционной организации работ к выполнению про­цесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и уско­рить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого рас­пределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случа­ях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руко­водству.

4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение ра­бот заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные ва­рианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализиро­ванные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях по­стоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различ­ные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Но­вые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подхо­дит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы, в отличие от тради­ционных, проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно.

8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воз­действия, которые не приводят непосредственно к получению материаль­ных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их толь­ко в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согла­сований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача ре-инжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения про­цесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершен­ствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых упол­номоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Упол­номоченный менеджер является буфером между сложным процессом и за­казчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает от­ветственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управле­ния. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональ­ные структуры, необходимые для обслуживания территориально разоб­щенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.