СОЦИАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ.ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. 2 страница

22. СОЦИОФАКТОРЫ И ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА

Персонал должен стать для организации самым ценным и эффективным вложением капитала для достижения поставленных ею целей. Организационное окружение – это коллектив, структура организации (в том числе и социальная инфраструктура), условия труда и система вознаграждения, внутренняя культура организации и ее внешний имидж. Включение человека в организационное окружение называется процессом социализации личности. Адаптация человека в организации зависит от совпадения, тождественности его ожиданий в отношении организации и ожиданий последней в отношении человека.

Существуют два основных подхода к отбору и приему персонала: 1 человек подбирается под работу, 2 работа подбирается под человека. Человек проходит ряд этапов взаимодействия с организационным окружением: адаптация, профессиональная ориентация, обучение, освоение коммуникационных взаимодействий и т.д. Выделяют четыре типа поведения человека:1 преданный и дисциплинированный работник, 2 приспособленец, 3 оригинал, 4 бунтарь. При всех недостатках последних трех типов их не следует отвергать полностью, т.к. они часто позволяют выявить изъяны и недостатки самой организации. Кроме того последние два типа могут оказаться творческими личностями, полезность деятельности которых для организации «перевесит» все негативные стороны их поведения.

Адаптация человека в организации зависит от правильной формы мотивации его трудовой деятельности. Один из важнейших аспектов – развитие чувства ответственности перед организацией, коллективом. Человек должен быть не только профессионально ориентирован, т.е. ознакомлен с обязанностями по работе, обучен правильному их исполнению, но и должен вобрать в себя ценности культуры организации, ее миссию и цели. Человек - всегда член какого либо коллектива. Влияние человека и коллектива (группы) –обоюдное. Формальные группы – подразделения структуры организации, неформальные – спонтанные образования по интересам, взглядам. Взаимодействие в группе порождает синергический эффект: превышение результатов работы группы над суммарным результатом работы отдельных ее членов, если бы этот результат был получен вне группы.

Феномен группы заключается в том, что группа принимает всегда более взвешенное решение, но не всегда правильное. Конформизм – подчинение собственных действий влиянию группы – может быть как отрицательным(стадность), так и положительные(коллективизм). Влияние группы на эффективность деятельности организации зависит от следующих факторов: численности группы, системы распределения вознаграждения, мотивационных установок, взаимозависимости деятельности членов группы, восприятии я группой организационный ценностей, миссии, целей.

Конфликтывозникают при противопоставлении интересов членов группы, индивида и группы, отдельных групп в организации и т.д. В любом случае единственно правильным стилем поведения для разрешения конфликта должно быть сотрудничество. Стили поведения при разрешении конфликтов характеризует матрица Томаса-Килмена. Конфликт может оказывать и позитивное воздействие на совершенствование деятельности организации

Собств. интересы

Общие интересы

В менеджменте выделяют ряд сфер социальной ответственности: экономическую, правовую, этическую и т.д. Этическая ответственность – это мера морального долга за действия, осуждаемые общественным мнением. Для менеджера быть этичным не только правильно с нравственной точки зрения, но и выгодно- с материальной. Этика – основа деловой культуры поведения во взаимоотношениях как внутри организации, так и вне ее. От этики и деловой культуры взаимоотношений организации с ее партнерами, потребителями зависит ее имидж. Этические нормы менеджера должны основываться на таких понятиях как нравственность, честность, обязательность, аккуратность, престиж, ответственность, гуманность.

23 МЕСТО И РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

По мере стабилизации экономической ситуации в стране и нарастанию проблем демографических, социальных, трудовых, мировоззренческих, значение управления персоналом постепенно стало определяющим в системе управления предприятием, а первым заместителем становится директор по персоналу.

Управление — это направленное со стороны управляющего органа воздействие на объект управления с целью получения установленного результата, согласования и корректировки действий исполнителей. Оно включает предвидение, планирование, организацию, контроль и регулирование процессов исполнения работ.

Управление- воздействие на работников с целью достижения целей, стоящих перед предприятием и его членами.Оно базируется, с одной стороны, на многих областях знаний: экономика и политология, социология и психология, инженерные дисциплины, статистика, а с другой — на непосредственном обобщении опыта управления различными предприятиями, организациями и компаниями.

Система управления включает следующие компоненты: • принципы и задачи управления; • организационную структуру органов управления и его персонала; • экономические и юридические методы и ограничения; • информацию и технические средства ее обработки.

Управление предприятием состоит из ряда функциональных подсистем. Ими являются: • стратегическое и текущее управление (предприятием); • планирование; • управление персоналом; • управление производством; • управление маркетингом; • управление финансами; • управление инвестициями.

Задачами стратегического управления являются обеспечение экономического роста предприятия, повышение его конкурентоспособности. К задачам текущего управления относится обеспечение непрерывности и синхронности работы всех звеньев предприятия, направленных на получение установленного текущего задания.

В задачи управления персоналом в соответствии с реализацией стратегии развития предприятия, принятой на уровне стратегического управления и потребностей текущего производства, входят:

• обеспечение предприятия соответствующими кадрами, имеющими нужную квалификацию, в необходимом количестве; • обучение работников; • расстановка персонала по рабочим местам; • проведение объективной оценки и оплаты результатов деятельности каждого работника как основы эффективной мотивации его труда; • обеспечение прав и социальной защиты; • обеспечение безопасности и нормальных условий труда.

С целью реализации указанных задач в систему управления персоналом на крупном предприятии, как правило, входят отделы кадров, обучения, оценки персонала и оплаты труда, безопасности.

25 КОММУНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

Коммуникации - обмен идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде посредством символов или действий. Процесс коммуникации состоит из этапов: отправление сообщения, передача сообщения, получение сообщения и обратная связь. Важнейшими элементами процесса коммуникаций являются отправитель, сообщение, каналы передачи, получатель и обратная связь. Коммуникации в организации классифицируются: по субъекту и средствам коммуникаций, по форме общения, каналу общения, по пространственному расположению, по направленности общения, межличностные коммуникации. Межличностные коммуникации могут быть вербальными и невербальными, формальными и неформальными. Знания невербальных сигналов важно для осуществления эффективных коммуникаций. Невербальные коммуникации дополняют вербальные. Формальные коммуникации определяются организационной структурой организации. Неформальные коммуникации дополняют формальные. Неформальные коммуникации, слухи, существуют в любой организации, являясь неотъемлемой составной частью ее жизнедеятельности На пути эффективных коммуникаций могут возникать различные барьеры.

Личностные барьеры - коммуникативные помехи, обусловленные личностными характеристиками отправителя или получателя. Физические барьеры - коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций. Семантические барьеры - коммуникативные помехи, возникающие вследствие неправильного понимания значения символов, используемых в коммуникациях. Языковые барьеры - коммуникативные помехи, возникающие вследствие, языковых различий отправителя и получателя. Одним из проявлений этого барьера выступает внутригрупповой язык (жаргон групп). Организационные барьеры - коммуникационные помехи, обусловленные характеристиками любой организации: числом звеньев и ступеней управления, типом взаимосвязей между ними, распределением прав, обязанностей и ответственности в системе управления. Различие в статусе также может стать барьером на пути коммуникации. Культурные барьеры - коммуникативные помехи, возникающие вследствие культурных различий отправителя и получателя. Временные барьеры - коммуникативные помехи, возникающие вследствие недостатка времени для осуществления полной коммуникации. Коммуникативные перегрузки препятствуют эффективному общению. Они возникают, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или реальные потребности. Нежелание делиться информацией

Для организации эффективных коммуникаций в группе, в организации необходимо правильно строить и использовать коммуникационные сети.

26 ТЕНДЕНЦИИ И РАЗНОВИДНОСТИ РАЗВИТИЯ.УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ.

В мировой экономической литературе «инновация» интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в конечный результат, воплощенный в новых продуктах и технологиях.

Термининновация насчитывает множество определений. Например, по признаку содержания или внутренней структуры выделяют инновации технические, экономические, организационные -- управленческие и другие.

Учеными термин инновация трактуется в зависимости от объекта и предмета исследования. Анализ различных определений инновации приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения. Инновация как процесс означает, что нововведение развивается во времени и имеет отчетливо выраженные стадии.

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке; нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности либо в новом подходе к социальным услугам.

Инновация может быть рассмотрена как в динамическом, так и статическом аспектах. В последнем случае инновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла.

Научно-технические разработки и нововведения являются промежуточным результатом научно-производственного цикла и, по мере практического применения, превращаются в научно-технические инновации - конечный результат. Непременными свойствами инновации являются научно-техническая новизна, производственная применимость, коммерческая реализуемость.

Инновацию - результат - следует рассматривать неразрывно с инновационным процессом, т. е. процессами преобразования научных знаний в инновации.

Различают три стадии инновационного процесса (ИП): а) простой внутриорганизационный; б) простой межорганизационный; в)расширенный.

Простой внутриорганизационный инновационный процесс переходит в товарный за две фазы: 1)создание новшества и его распространение; 2)диффузиянововведения.

При простом межорганизационном инновационном процессе новшество выступает как предмет купли-продажи и здесь функции создателя и производителя отделяются. Расширенный инновационный процесс проявляется в создании новых производителей нововведения и в нарушении монополии производителя-пионера.

Распространение инновации - это информационный процесс, форма и скорость которого зависят от мощности коммуникационных каналов, особенностей восприятия информации хозяйствующими субъектами и т. п.

Диффузия инновации - процесс, посредством которого нововведение передается по коммуникационным каналам между членами социальной системы во времени.

В реальных инновационных процессах скорость диффузии нововведения зависит от различных факторов: 1.формы принятия решения; 2.способа передачи информации; 3.свойств социальной системы и нововведения.

Субъектов инновационного процесса можно разделить на группы: новаторы, ранние реципиенты, раннее большинство, отстающие.Все группы, кроме первой, относятся к имитаторам.

Диффузия нововведения зависит как от стратегии имитаторов, так и от количества пионерских реципиентов. Для быстрого распространения инновации нужна развитая инфраструктура. Инновационный процесс имеет циклический характер. Экономическое и технологическое воздействие инновационного процесса проявляется, прежде всего, в повышении технологического уровня инновационной системы и ее составных элементов.

Инновационный менеджер имеет дело с различными фазами инновационного процесса и с учетом этого строит свою управленческую деятельность.

Инновационный менеджмент - это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом. Для него характерны: 1)постановка и выбор стратегии; 2)четыре стадии цикла: планирование, определение условий и организация, исполнение, руководство.

27 ЗАДАЧИ МЕНЕДЖЕРА В УПРАВЛЕНИИ ИННОВАЦИОННЫМ ПРЕКТОМ

Для реализации инновационного проекта требуются специалисты – инновационные менеджеры. Их круг задач достаточно широк: - создание творческих коллективов - распространение новшества - формирование портфеля заказов на научные разработки - координация научных исследований.

Человек должен обладать:

- инженерно-техническими знаниями; - научно-техническими знаниями; - экономико- психологическим потенциалом

Менеджер инновационного проекта помогает распределять ресурсы между видами деятельности по проекту, выявляет отклонения, имеющиеся на каждом выполнения проекта.

Менеджер инновационного проекта, как правило, выбирается из числа сотрудников организации за его знания в определенной области науки и техники, а также за энтузиазм. В качестве инновационных менеджеров могут выступать руководители подразделений научно-исследовательской организации, которых назначает высшее руководство. Он должен обладать способностями видеть проект целиком, чтобы взвесить отдельные преимущества в использовании технологий.

Одна из существенных черт, присущих менеджеру инновационного проекта, — способность обеспечить условия взаимодействия между участниками проекта. Чтобы обеспечить разработчикам проекта доступ к источникам внешней информации, инновационному менеджеру необходимо наладить общение с учеными и техническими специалистами за организации.

Менеджер инновационного проекта может столкнуться с проблемой, когда участники проекта - люди разного возраста, жизненного и профессионального опыта. В связи с этим возможны проблемы общения и конфликта, поэтому инновационный менеджер должен уметь управлять людьми и находить подходы к разрешению конфликтов.

Менеджер инновационного проекта имеет постоянный контакт с высшимруководством организации.

Управление инновационным проектом должно быть именно встроено в стратегию фирмы. Однако при этом могут возникать проблемы различного рода. Например, фирма ориентирована на получение краткосрочных результатов, снижение затрат, получение квартальной прибыли. Учет развития новых технологий, ограниченного и прерывистого характера этого развития будет способствовать повышению конкурентоспособности фирмы.

Обоснованный выбор организационной структуры проекта является одним из основных условий его эффективности. Для каждого проекта целесообразна своя отдельная проектная организация, соответствующая его объему и структуре. Если реализацией проекта занимается один исполнитель, то проект следует интегрировать в общую организационную структуру проектной организации и возложить ответственность за него на основное руководство. Традиционная организационная структура управления- линейно-функциональная, или вертикальная, структура, предполагает подчинение всех по цепочке снизу вверх. Матричную организационную структуру выбирают для управления инновационными проектами по следующим причинам: • позволяет определять текущий статус множества проектов; •помогает разрешать противоречия, возникающие при подготовке различных проектов, а также между функциональными ролями отдельных подразделений; • повышает гибкость системы управления проектом; • дает возможность руководству лучше контролировать сотрудников; • вся группа проекта действует как одно целое; • предоставляет право квалифицированным специалистам работать сразу в нескольких проектах в пределах их профессиональной компетенции.

Слабые стороны матричной структуры организации: Может образоваться двойное подчинение, требуется больше межличностных взаимоотношений, руководителю проекта сложно оценить вклад каждого участника проекта, исполнители и руководители проекта могут подчиняться разным начальникам.

Матричные модели применяются в различных областях научно-исследовательских работ в России и за рубежом.

Каждый инновационный проект требует выполнения цикла подготовительных работ.

28 ЭТАПЫ И ШКОЛЫ В РАЗВИТИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1 период - древний (с 9 по 7 тысячелетие до н.э. Платон ); 2 - доинструальный (1776 -1890гг. Смит, разделение труда, дал хар-ку государя и гос-ва. Учение Оуэна: необходимость обучения и улучшения условия труда); 3 - период систематизации (1858-1960гг. владелец д/б обеспечить работников хорошим рабочим местом); 4 - информационный (с 1960г. предусматривает ценность УР, системный анализ, моделирование ситуаций, применение математических методов упр-ия).

1. Школа научного управления (1885-1920гг). главный идеолог- Тейлор. Предложил конвейер как средство повышения производительности труда по сборки машины Целью Тейлора было создание системы научной организации труда, базирующейся на основе экспериментальных данных и анализе процессов физического труда и его организации. Тейлор разделил процесс организации на элементы: установление цели деятельности предприятия в целом и каждого работника в отдельности; выбор средств деятельности и их применение на основе заранее составленного плана; контроль за результатами деятельности. В основе концепции лежало разделение труда на две составляющие: труд исполнительский и труд распорядительский. Последователи: Гильберт, Генри Форд.

2. Классическая (административная) школа управл. (1915-1930). Классической её называют потому, что в этот период были сформулированы принципы, функции, задачи и методы управления. Административной её называют потому, что развивали эту школу администраторы-руководители крупных предприятий. Отцом считают Анри Файоля. Он сформировал 14 принципов управления, большинство из которых до сих пор функционируют: разделение труда, власть и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство руководства и направление деятельности фирмы, подчинение частных интересов общим, вознаграждение персонала за труд, иерархия управления, порядок во всем, справедливость во взаимоотношениях с персоналом, научный подход к формированию персонала. Кроме того, Файоль определил функции управ-ия. Он писал: «Управлять, значит прогнозировать, планировать, расставлять кадры, оперативно вмешиваться в их деят-ть, и контролировать результат». В числе других представителей этой школы - Спенсер, Форд, Гастев.

3. Школа человеческих отношений. (1930-1940гг.) Элтон Мэйо и его хоторнский эксперимент. Строила свои отношения на групповой динамике. Развитие психологии и других соц-ых наук в 30-е годы 20 в. предопределило появление неоклассической школы, получившая название «школа человеческих отношений». С 1927г. по 1939г. Элтон Мэйо проводил в городе Хоторне эксперимент, в результате которого было установлено, что совершенствование межличностных отношений в коллективе играют большее значение, чем условия труда. Суть эксперимента в том, что работницам было разрешено сделать 4 10-ти минутных перерывов в смену. В конечном счете это не привело к снижению продуктивности, но привело к повышению качества. В ходе эксперимента было установлено также влияние неформальных групп в коллективе. Мэйо установил, что в коллективах с численностью до 8-ми человек важно, чтобы формальный (назначенный по приказу) и неформальный(выдвинутый коллективом) лидер совпадали в одном лице. Под человеческим фактором понимают внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания, которые влияют на поведение людей.

4. Школа поведенческих наук(1950-1970гг.). в этот период развития менеджмента были разработаны несколько основных теорий мотиваций персонала. Под мотивацией понимают способ побуждения работника к выполнению какой-либо работы. Разработки Маслоу, Мак Грегора, Врума, Портера, Лоулера и др. позволили вооружить менеджера различными приемами мотивации труда персонала, при этом было выделено две группы мотивации: 1.опирающаяся на потребности человека(содержательная теория); 2.опирающаяся на реакцию человека(процессуальная теория). Особый вклад в развитие этой школы внес Дуглас Мак Грегор, который ввел понятие теории «Х» «У». По первой считается, что все работники лодыри и бездельники и к ним применим кнут и жесткий контроль. А теор. «У» считает, что всякий работник при определен. условиях способен к самоуправлению, принимает на себя обязательства, принимает ответственность. В 80-е г. Америк. Учен. Оучи разработал теор. «Z», согласно которой нецелесообразно такое жесткое разделение на «Х» и «У» большинство работников сочетают в себе «Х» и «У». результатом развития этой школы явилась создание науки «организационное поведение».

5. Школа коллективных методов (1940-1980гг.). Развитие математики и её разделов (теории вероятности, статистики). Информатики, изобретение ЭВМ, инженерных расчетов позволило в менеджмент внедрить достижение названных наук. Наиболее четко это проявляется в момент принятия управленческих решений. Когда управленческое решение принимается на основе расчетов и путем сопоставления различных цифровых данных мы говорим о «школе количественных методов». Огромное развитие эта школа получила в результате изобретения ЭВМ.

Современные школы (школа процессного, системного и ситуационного подходов). 1 - рассматривает управление как непрерывный процесс смены функций управления. 2 - рассматривает, что менед-нт функционирует в рамках определенной системы. 3 - управление связано с принятием решения

29.Стратегический маркетинг.

30. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Управление рисками инновац. проектов (ИП) предполагает решение следующих задач:

- обнаружение рисков

-оценку рисков

-воздействие на потенциальные риски

-контроль рисков

Возможны след. варианты принятия решений в условиях рисковой ситуации:

-уклонение от риска — субъект, принимающий решение, стремится максимально избежать возможных рисков.

-предпочтение риска — субъект охотно идет навстречу риску, он принимает лишь минимальные меры по его страхованию и готов сам нести ответственность за его последствия. Такую стратегию применяют молодые, растущие предприятия.

- безразличие к риску — субъект, принимающий решение, стремится к оптимизация затрат на риск.

Распределение рисков между участниками проектов закрепляется в проектом контракте.

Для того, чтобы управлять рисками, необходимо их оценивать. Для этого необходимо оценить важность этих рисков. Алгоритм метода экспертной оценки экономических рисков включает в себя:

- разработку перечня возможных рисков

- определение опасности каждого риска

- нахождение вероятности риска.

Опасность риска целесообразнее определять в процентах иди долях единицы, так чтобы сумма показателей по этапам и событиям реализуемого проекта или много решения составляла 100% или единицу.

Предварительный анализ явл. самым ответственным. Выявленные и исправленные на данном этапе ошибки не нанесут существенного вреда предприятию.

Текущий анализ осуществляется уже в процессе изготовления новой продукция. К этому этапу предприятие затрачивает на новый проект значительно больше средств, чем до его запуска в производство. Если производимый инновац. продукт не отвечает требованиям, предъявляемым к его качеству, то возникают след. ситуации:

1. Товар остался у производителя, но есть возможность его реализации другому покупателю по той же цене; по сниженной цене; по запланированной или сниженной цене, но с доп. затратами на исправление брака.

2. товар у производителя, но вследствие его низкого качества возможность реализация отсутствует. В этом случае есть 2 выхода: продажа по цене возможного использования; реализация утилизированных материалов.

Степень риска зависит от тяжести воздействия того иди иного риска на исход проекта. Зона критического риска характеризуется опасностью потерь ожидаемой прибыли и даже могут привести к потере всех средств, вложенных в проект.

Для снижения риска ИП важно провести маркетинговые исследования, что позволит определить спрос на инновац. продукцию.

В крупных ИП особое значение имеют риски сроков. Они могут привести к такой ситуации, когда сроки сдачи проекта не будут соблюдены, что приведет к дополнительным расходам.

31 ЗАКОН СИНЕРГИИ

Сущность синергии: конечные результаты функционирования системы не равны сумме результатов индивидуального функционирования отдельных составных структурных элементов. Общие (совокупные) результаты функционирования системы, как правило, выше или ниже суммы индивидуальных действий функционирования, т.е. как правило, в процессе функционирования любой системы возникает синергетический эффект, он может быть положительным или отрицательным. Природа этого эффекта - взаимодействие отдельных частей структурных элементов усиливает (ослабляет) индивидуальные возможности результативности функционирования каждого элемента системы.

Для любой системы существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов либо существенно меньше.

В любой организации имеется помещение, технологическое оборудование, персонал, материалы… Эти ресурсы создают потенциал организации, ее способность к деятельности.

Потенциал компании может быть представлен в десяти взаимодополняющих видах:

-производственный (технологические возможности); - организационный (возможность реализовать потребности в управлении, стабильности, порядке); -экономический (стабильность или ликвидность, темп достижения цели-получения прибыли); - социальный (возможность реализовать потребности в информации, знаниях, самовыражении…); - технологический -экологический - политический - психологический - этический - правовой

Каждый ресурс имеет свои количественные и качественные характеристики: объем, вес, производительность, цену… Совокупность ключевых характеристик и определяют потенциал конкретного ресурса компании. В реальной деятельности компании важен потенциал не самого ресурса , а их совокупности.

Возможны 3 варианта результатов совместного использования ресурсов:

-ресурсы совместимы и их общий потенциал = сумме результатов их составляющих

-ресурсы либо хорошо подобраны, либо мешают деятельности друг друга, и их общий потенциал будет на 50-50% › или ‹ суммы потенциалов всех участвующих в деятельности компании ресурсов – эффект эмерджентности.

- используемые ресурсы существенно усиливают или ослабляют потенциал друг друга в пять или более раз. Общий потенциал будет либо существенно меньше, либо существенно больше суммы потенциалов составляющих – эффект синергии.

Закон синергии действует независимо от воли и сознания руководителя, однако результаты действия закона зависят от отношения к нему в трех средах: руководителя, подчиненных, внешней среды. При крайнем непрофессиональном или преступном подходе к порученной деятельности появляется эффект отрицательной синергии.Положительная синергия реализуется за счет совпадения набора ресурсов и оптимального сочетания их характеристик (качественная работа оборудования без поломок, повышение профессионального образования, усиление дисциплины, лояльность к организации и непосредственному руководителю, сокращение числа оперативных совещаний и увеличение числа стратегических, устойчивость орг-ции к внешним воздействиям)

Эти ситуации могут наблюдаться, а могут и формироваться. Руководитель должен стремиться усиливать имеющиеся положительные тенденции и формировать недостающие

Для успешной реализации закона синергии необходимо использовать методы организации и самоорганизации, управления и самоуправления.