ЭКСПЕРТИЗА ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ.

При выборе направления осуществления инновационного процесса и принятии решения об инвестировании инновационного проекта менеджер должен оценить потенциальную значимость каждого из возможных вариантов реализации проекта для выявления оптимального варианта. Для определения эффективности инновационного проекта используется экспертиза.

Критериями экспертной оценки являются научно-технические, экономические, экологические и социальные показатели проекта.

Научно-техническийэффект нововведений заключается в развитииразличных отраслей науки, техники и технологии. Отражает коммерческую значимость осуществленных научных исследований. Учитывается новизна, изобретательский уровень и практическую пользу нововведения.

Экономическийэффект. Экономическая эффективность нововведения зависит от масштабов использования. Высокий экономический результат новшества стимулирует дальнейшее развитие инновационной деятельности, укрепляет конкурентные позиции фирмы на рынке. Наряду с определением экономической эффективности нововведения необходимо рассчитывать величину инновационных рисков.

Социальный эффект нововведений состоит в том, что они способствуют повышению благосостояния общества, повышению качества жизни и условий труда, ускорению обновления жизненной среды. Определяется с помощью оценок: -уровня жизни (доходы населения); - образа жизни (занятость населения, количество новых рабочих мест, подготовка кадров, социальная безопасность); - здоровья и продолжительности жизни (улучшение условий труда, развитие сферы здравоохранения).

Экологическийэффект определяется способностью инновации при производстве, эксплуатации и утилизации не оказывать негативного воздействия на окружающую среду. Показатели: ресурсоемкость, энергоемкость, выбросами и сбросами в окружающую среду, срок полезного использования, возможность повторного использования после истечения срока годности. При экологической оценке инновационного проекта учитываются потенциальные экологические риски, отражающие уровень его экологической безопасности. Экологическая эффективность проекта оценивается путем проведения государственной экологической экспертизы. В соответствии с Федеральными законами РФ «Об охране окружающей среды», «Об экологической экспертизе». Для осуществления любой намечаемой деятельности необходимо наличие положительного заключения органов государственной экологической экспертизы.

Однако нововведения могут обладать и негативными воздействиями: компании создают высокотехнологичную, наукоемкую продукцию, формируя новые рынки сбыта. В результате ускорения инновационных процессов изделия могут устареть, едва поступив на рынок. При этом возникает двойной негативный эффект: экономический — затраты по созданию инновации, не компенсированные доходами, и экологический — использование природных ресурсов и дополнительные отходы производства. Инновация может обладать экономическим эффектом (приносит прибыль), но при этом быть антисоциальной (Изобретение Калашникова ). Возможна также ситуация, когда непросто охарактеризовать эффекты, возникающие при использовании инновации, т.е. нельзя сказать однозначно — обладает нововведение положительным или отрицательным действием. (АЭС ).

Таким образом, для получения полной оценки инновационного проекта необходимо учитывать и определять все возможные эффекты и последствия, которые могут возникнуть при создании и массовом использовании новшества.

Существуют три основных метода экспертизы инновационных проектов, финансируемых из бюджета: Описательный метод - рассматривается потенциальное воздействие результатов осуществляемых проектов на ситуацию на определенном рынке товаров и услуг. Метод сравнения положений «до» и «после» позволяет принимать во внимание не только количественные, но и качественные показатели различных проектов. Сопоставительная экспертиза состоит в сравнении положения предприятий и организаций, получающих государственное финансирование с теми, кто его не получает.

Принципы проведения экспертиз: 1. Наличие независимой группы исследователей, выступающих арбитрами в спорных ситуациях. 2. При расчете добавленной стоимости деятельность в области исследований и нововведений рассматривается как производственная. 3. Осуществлять предварительное прогнозирование и планирование расходов на среднесрочную перспективу, чтобы иметь возможность определить предполагаемую эффективность и время для контроля. 4. Увязывать методы контроля с перспективами развития системы руководства научно-технической политикой на государственном уровне.

Эксперты имеют право требовать любую информацию, касающуюся разрабатываемого проекта.

Экспертизу проектов в области гуманитарных и общественных наук проводят Российский гуманитарный научный фонд (РГНФ) и Российский фонд фундаментальных исследований (РФФИ).

При анализе изложения замысла проекта учитывается:1.четкость изложения замысла проекта; 2.четкость определения цели и методов исследования;3.качественные характеристики проекта; 4.научный задел; 5.новизна постановки проблемы.

РФФИ проводит экспертизу на основе сравнительного анализа нескольких проектов. Экспертиза предусматривает три уровня. Первый уровень - предварительное рассмотрение проекта и отбор проектов для участия во втором уровне экспертизы. Рейтинг индивидуального проекта устанавливается на втором уровне экспертизы. На третьем уровне дается заключение по проекту (могут быть внесены коррективы в общий рейтинг проекта, принимаются решения о финансировании).

Эксперт оформляет анкету, в которой обосновываются соответствующие оценки.

Конкурсы экономических исследований в России проводятся Консорциумом Экономических исследований и образования, созданным в 1995 году Фондом Евразия, Фондом Форда, Институтом «Открытое общество» Фонда Сороса, Благотворительными трастами ПЬЮ и Всемирным банком.

Таким образом, экспертиза инновационных проектов может осуществляться Государственным заказчиком (если финансирование идет из бюджета), а также специальными фондами поддержки научных исследований и разработок.

46 ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ

Лидер организации - индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и менеджерские качества. Как менеджер лидер организации реализует свои законные полномочия и статусную власть для эффективного решения организационных задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных. Не каждый менеджер и не каждый руководитель являются лидером организации.

Ключевые компетенции менеджера:планирование (постановка целей и задач, планирование действий и предварительный расчет ресурсов); управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы контроля); осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение).

Ключевые компетенции лидера:определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры); объединение людей (формирование и управление коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей); мотивация и побуждение (стимулирование активности и творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение).

Совмещение компетенций лидера и менеджера является залогом успешного функционирования организации и развития ее конкурентных преимуществ в условиях динамично меняющейся среды.

С точки зрения выполняемых лидером ролей можно выделить: лидера-генератора идей, (увеличения возможностей и способов выхода за пределы проблемной ситуации при принятии решений); лидера-мотиватора(мобилизация и побуждение к деятельности); лидера-организатора, (обеспечения группы способами реализации принятого решения и регулирующего взаимодействия в процессе достижения общей цели); «лидера-диспетчера» (распределяющего функции между членами группы и координирующего их деятельность).

С точки зрения ситуативного фактора можно выделить: лидеров, появляющихся в кризисных для организации или группы условиях, способных функционировать в экстремальных ситуациях (лидеры-львы); лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда необходимо изо дня в день выполнять рутинную работу (лидеры-лисы). Второй (из отмеченных выше) управленческий аспект лидерства с процессом идентификации. Идентификация -- это процесс сознательного или бессознательного отождествления себя с другим человеком, общностью или ролью. Идентификация может быть тотальной (полное слияние с лидером) или осуществляется избирательно.

На деятельность организации, на взаимодействие руководителя и коллектива будет оказывать влияние и то, с кем сам лидер идентифицирует себя. 1. Лидер идентифицирует себя с рабочей группой. Такой лидер приобретает власть и авторитет, подчиняя свою волю воле группы, но при этом власть группы становится его властью. У своих последователей он развивает преданность группе, чувство командного духа и т. д. 2. Лидер идентифицирует себя с группой управляющих. У лидера мотивация личного достижения и стремления к власти более высоко развита или лидер не считает, что он достиг иерархического предела в своей карьере. Приоритет отдается личному успеху. Такой лидер использует свое лидерство в группе как ступень для дальнейшего роста карьеры и легко расстается с группой при продвижении «наверх».

Обычно обе эти тенденции, но в разной степени, присутствуют у лидера.

47 МОДЕЛИ, МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УР.

УР - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Модель - это упорядоченный набор предположений о сложной системе. Модель принятия решения зависит от того, каким образом происходит восприятие решения на различных уровнях. Выделяют: 1. рациональную модель- выбор лучшей альтернативы; 2 - модель ограниченной рационализации — зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений менеджера. Модель может быть направлена как на удовлетворение индивида, где целью явл. удовлетворения потребностей, а не максимизация прибыли, так и на удовлетворение орг-ции в целом. 3 политическая модель отражает желание индивидов максимально реализовывать свои интересы.

Объектом принятия решения являются следующие виды деятельности: 1 техническое развитие; 2 организация основного и вспомогательного производства; 3 маркетинговая деятельность; 4 экономическое и финансовое развитие; 5 организация заработной платы и премирования; и тд.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, её тщательного анализа и оценок. Основные этапы процесса принятия УР:

І этап. Подготовка к разработке УР: 1. Получение информации о ситуации (Информацию делят на: входящую и исходящую; текстовую и графическую; постоянную в переменную; первичную и вторичную; распределительную, отчетную) ; 2. Определение целей; 3. Разработка оценочной системы. 4. Анализ ситуации (выделить ключевые проблемы); 5. Диагностика сит-ии.; 6. Разработка прогноза развития ситуации.

ІІ этап. Разработка УР:7. Генерирование альтернативных вариантов решений. Проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки». 8. Отбор основных вариантов упр-ких воздействий. 9. Разработка сценариев развития ситуации.; 10. Экспертная оценка осн-ых вариантов управляющих воздействий (в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели).

ІІІ этап. Принятие решения. Реализация. Анализ результата.: 11. Коллективная экспертная оценка. ; 12. Принятие решения. 13. Разработка плана действий. 14. Контроль реализации плана. 15. Анализ результатов развития ситуации управленческих воздействий.

Методология УР – организация деятельности по разработке УР, включающая формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций. Организация разработки УР осуществляется посредством регламентов, нормативов, инструкций.

Методы принятия УР:

- Активизирующие методы включают психологические методы) конференции идей, мозговой атаки, вопросов и ответов) и методы подключения новых интеллектов (основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором квалифицированного специалиста. К ним относятся: теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консультантами).

- Экспертные методы используются при решении задач, связанных с неформализуемостью и отсутствием определенности. Сущность- проведение экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с качественной оценкой суждения и формальной обработкой результатов.

- Эвристические, формально-эвристические методы. Основаны на логике и опыте лиц, принимающих решение. Формально-эвристические – -на основе имеющегося опыта разрабатывается несколько вариантов решения, лабиринтные методы( пошаговая оценка с последующей оценкой возможного продолжения пути ликвидации проблемы

- Метод «древо решений». Весь временной период разбивается на отрезки, каждый из которых связан с моментом принятия решения и появлением случайных факторов. Затем производят объединение моментов принятия решений и возможных вариантов принятия этих решений.

- Метод сценариев - осуществляется набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, возможным положительным и отрицательным последствиям с установлением логической последовательности событий.

48 РАЗРАБОТКА ПРОГРАММ И ПРОЕКТОВ НОВОВВЕДЕНИЙ

Разработка нового изделия и новых технологий – техническая подготовка производства – комплекс научных, проектно-конструкторских, технологических, и производственно-хозяйственных работ по созданию и освоению новых изделий и внедрению новых технологий.

В зависимости от отраслевой принадлежности предприятия, его масштабов, профиля производства структура и объемы технической подготовки производства могут существенно изменяться. Различают следующие формы технической подготовки производства:

- полная (полный цикл работ по системе «наука-техника – производство») – малая (при несложной по конструкции и технологии продукции), – технологическая (при подготовке к внедрению сложного оборудования, технологических линий, систем управления).

Этапы технической подготовки взаимосвязаны.

Этап 1. Проектирование изделия (конструкторская подготовка). На этапе проектирования продукции определяется, каким должно быть новое (модернизируемое) изделие.Этапы проектирования изделия предусматривают проведение следующих работ: • разработка эскизного проекта; • изготовление и испытание опытного образца;• разработка технического и рабочего проекта; • изготовление и испытание опытной партии или опытного образца изделия; • доводка образцов по результатам испытаний; • уточнение рабочего проекта и его оформление; • передача рабочего проекта органам технологической подготовки производства.

Исходным для проектирования нового изделия является проектное задание, которое составляется заказчиком проекта или (по договору) научной либо проектной организацией. В проектном задании содержатся подробные требования к новому изделию, предусматривающие: технические параметры; себестоимость по элементам затрат (статьям калькуляции); экономическую эффективность; объем выпуска; основных потребителей изделия и поставщиков сырья, материалов, комплектующих.

Этап 2. Проектирование технологии производства (технологическая подготовка).

На этапе технологической подготовки определяется, каким способом, с помощью каких технических средств и методов оно должно изготавливаться, а также окончательно определяются себестоимость изделия и его эффективность. Цель - разработка проекта технологического процесса (технологии) изготовления изделия и реализация этого проекта в конкретных условиях предприятия.

Технология включает весь перечень последовательных операций по превращению исходного материала в готовый продукт с указанием типа и характера оборудования, инструмента и приспособлений, которыми рабочий пользуется на каждой стадии производства. Технологическая подготовка состоит из следующих этапов: • разработка маршрутной технологии (последовательность выполнения технологических операций); • разработка типовых технологий производства. Результаты проектирования технологии производства оформляются специальной документацией (технологические карты).

На основе нормативов, типовых этапов и перечня видов работ по каждому этапу составляется план-график технической подготовки производства, который последовательно устанавливает: • этапы подготовки, исполнителей по этапам; • сроки начала и окончания каждого этапа работ.

При отсутствии проектировочных нормативов используются аналоги по выполненным инженерно-техническим и пуско-наладочным работам сходного профиля.

Полнота и совершенство технологической подготовки производства подтверждаются проведением квалификационных испытаний образцов первой промышленной партии. Цель испытаний — подтвердить, что отклонения основных параметров продукции, обеспечиваемые технологией, не выходят за допустимые пределы, инедостатки, выявленные приемочной комиссией, устранены. При положительных результатах испытаний освоение продукции считается завершенным, изготовленная продукция может поставляться заказчику (потребителю). В целях усиления конкурентоспособности на международном рынке продукция должна подвергаться сертификации. Сертификация является процедурой подтверждения соответствия продукции требованиям и проводится третьей стороной.

Продукция серийного и массового производства подвергается приемосдаточным и периодическим испытаниям. Приемо-сдаточные испытания проводит служба технического контроля качества (ОТК) предприятия-изготовителя, периодические испытания — предприятие-изготовитель или специализированная организация с участием представителей организации в объемах и сроки, установленные техническими условиями или другой нормативно-технической документацией

49. ЗАКОН САМОСОХРАНЕНИЯ

Теоретической основой для анализа общего состояния организации является закон самосохранения. Действие этого закона направлено на обеспечении выживаемости организации как системы, на обеспечение её существования и функционирования «бесконечно длительного» времени, т.е. недопущения банкротства организации. Каждая система стремится сохранить себя и использует для достижения этого весь свой потенциал. Сущность закона состоит в том, что каждая организация должна максимально полно использовать (мобилизировать) свои внутренние ресурсы для постоянного противостояния разрушительному фактору внешних и внутренних факторов. Все процессы, происходящие в системах, стремятся к сохранению, устойчивости и равновесию. Это касается как естественных организаций, так и искусственных.

Особое значение закон имеет для социальных систем (компаний, фирм, товариществ, обществ, семей). Организации, созданные человеком, относятся к искусственным, их деятельность также обусловлена стремлением к сохранению. В условиях рыночных отношений существует реальная объективная природа возникновения этого закона. Любая организация, с её хозяйственной деятельностью, находится под влиянием факторов внешней и внутренней среды. Эти факторы оказывают не только положительное влияние, но и отрицательное. Особенно сильное влияние оказывают факторы внешней среды. Влияние внешних факторов от внутренних отличается высокой степенью непредсказуемости, поэтому, когда проявляется отрицательный разрушительный характер влияния внешних факторов, организация, для того чтобы сохранить себя как систему, должна противодействовать, должна осуществлять действия для нейтрализации негативного влияния внешних факторов.

В деятельности каждой организации бывают ситуации, когда они оказываются на грани существования – либо не хватает денег для оплаты счетов, либо выпускаемая продукция длительное время не находит спроса. Одни в таких ситуациях ликвидируются, другие, найдя ресурсы и преодолев трудности, восстанавливают свою репутацию. Руководитель должен правильно оценить общее положение в компании и ситуацию, складывающуюся вокруг компании, чтобы принять решение о ее судьбе

Созидательные ресурсы компании (внешние и внутренние) должны быть больше разрушительных (внешних и внутренних). Если это соотношение не может быть длительное время выполнено, то организация прекращает свое существование, либо самостоятельно, либо принудительно. Каждый собственник, даже не зная этого закона, рассчитывает необходимые финансовые, материальные и др. ресурсы, чтобы компания могла работать, получать прибыль. Если он не обеспечит компанию этими ресурсами, то может потерять даже те ресурсы, которые имеет. Если этих ресурсов будет больше, то компания может расширить объем своей деятельности, преодолев новее ресурсы разрушения. Таким образом, собственник или руководитель компании, оценив свои возможности, сам выбирает варианты наборов ресурсов разрушения так, чтобы величина созидательных ресурсов лишь немного превосходила величину разрушительных

Аппарат управления организации, для обеспечения постоянного нормального существования должен осуществлять соответствующие управленческие действия, позволяющие максимально полно учитывать действия этого закона. Эти действия должны проявляться, прежде всего, в максимальном полном предвидении, которые могут исходить от внешней и внутренней среды.

50 ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Функциональное разделение труда находит отражение в ОСУ предприятия.

ОСУ предприятия- нормативно закрепленное во внутренних регламентах отражение его внутренней структуры с выделением базовых подразделений и отношений соподчиненности между ними.

Роль ОСУ в системе стратегического менеджмента и ее базовые цели: - ОСУ - это организационно-структурная основа системы управления; - ОСУ регламентирует отношения и характер соподчиненности между структурными подразделениями и инстанциями; - ОСУ обеспечивает выделение функциональных направлений деятельности.

Организационная структура службы управления персонала.

Поскольку управление персоналом требует тесного взаимодействия и координации усилий при разработке и реализации принимаемых решений, объективно возникает необходимость в создании службы управления персоналом. Не все предприятия могут позволить себе содержание таких служб. По оценкам специалистов, оно становится эффективным, как правило, на предприятиях с численностью свыше 100 человек.

Сотрудники службы управления персоналом непосредственно специализируются в данной области менеджмента, выполняя определенные роли в организации. Эти роли следующие: эксперт, адвокат, партнер по бизнесу, проводник изменений. При этом «эксперт» оказывает услуги «внутреннему клиенту», «адвокат» защищает интересы работников, «партнер по бизнесу» осуществляет сотрудничество в достижении целей организации, «проводник изменений» содействует изменениям.

Все эти роли важны для обеспечения эффективной работы организации. Однако их соотношение и значимость в отдельные периоды и для различных стран (тем более для России) могут различаться и изменяться.

Для успешного выполнения своих ролей в организации менеджеры должны быть наделены определенными полномочиями. Под полномочиями в менеджменте обычно понимается право принимать решения, направлять и координировать работу других сотрудников, отдавать приказы и распоряжения. В общем плане можно говорить об ответственности специалистов службы по управлению персоналом за разработку стратегии кадровой политики и стандартов ее осуществления, в то время как линейные менеджеры непосредственно отвечают за их реализацию на конкретных участках производства.

Таким образом, основой деятельности кадровой службы является принятие стратегических и оперативных решений. Для российских предприятий это составляет особую проблему. Положительный опыт в данной области длительное время отсутствовал. Многие аспекты кадровой работы определялись государством централизованно и доводились до предприятий сверху. Свобода принятия решений была ограничена. Зачастую отсутствовала также заинтересованность руководителей предприятий в выборе оптимальных решений.

В условиях рыночной экономики эффективное хозяйствование становится необходимым условием экономического успеха предприятия. Это обуславливает изменение отношения к принятию кадровых решений, заставляет тщательно анализировать все имеющиеся в этой области возможности, проводить оценку эффективности различных вариантов и на этой основе выбирать наиболее удачные с экономической и социальной точки зрения решения.

51 КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ. РЕЗЕРВЫ ВРЕМЕНИ НЕКРИТИЧЕСКИХ ОПЕРАЦИЙ

Существует множество методов управления реализацией проектов. Цель метода критического пути - сокращение до минимума продолжительности разработки проектов. Метод критического пути включает четыре этапа:

1 Определение целей и ограничений проекта. Их разработка связана с продолжительностью, стоимостью и качеством реализации проекта; наличием рабочей силы и оборудования; и др. Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов(возобновляемые и невозобновляемые). На данном шаге определяется перечень и количество ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

2 Продолжительность операций. На этом этапе определяется длительность работ и операций, входящих в проект. Для временной оптимизации сетевой модели необходимо определить именно те работы, которые в действительности определяют его длительность, и отделить их от тех, которые не влияют на суммарное время реализации проекта. В случае сложных проектов количество работ определяющих его длительность, как правило, составляет небольшую часть (20%) и их выделение позволяет сосредоточить усилия по оптимизации в нужном направлении.

3 Анализ отношений очередности операций удобно производить на сетевых графиках.

Сетевой график работ (представляют собой цепи работ и событий, отражая их технологическую последовательность и связь). В кружках-номера событий ( результатов выполнения одной или нескольких работ), стрелки обозначают работы, а цифры над ними называются временными оценками (продолжительность работ.Реальные сетевые графики содержат сотни и тысячи работ. Последовательность работ в сети, в которых каждое конечное событие является началом следующего называется путем.

4. На этом этапе производится анализ очередности операций, их последовательность, определяются операции, которые могут выполняться параллельно. Порядок проведения операций определяется техническими причинами, либо с учетом эффективности, качества, либо с учетом требований техники безопасности.

5 После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения идеального календарного графика работ, при построении которого менеджер проекта делает по каждой работе идеальные оценки длительности их выполнения. При определении идеальных оценок длительности работ пренебрегают ограничениями ресурсов и учитывают только технологические ограничения и нормативы. Результаты определения длительности работ вводят в сетевую модель и определяют общую продолжительность проекта.

Критический путь - непрерывная последовательность работ и событий от начального до конечного события, требующая наибольшего времени для выполнения. Как бы ни были быстро завершены работы на других путях, все равно надо ждать окончания критического. Для определения критического пути производится процедура прямого и обратного прохода по сетевому графику.

Все работы, которые лежат вне критического пути, имеют резерв времени на которое может быть отсрочено наступление завершения данной работы без нарушения сроков проекта в целом. Резерв времени работы определяется как разность между поздним и ранним сроками завершения работы. Ранний из возможных сроков наступления окончания работы - это срок, необходимый для выполнения всех работ, предшествующих данной. Поздний из допустимых сроков - это такой промежуток времени, на который может быть отсрочено наступление окончания данной работы без нарушения сроков проекта в целом. Все работы лежащие вне некритического пути обладают резервами времени в рамках которых их можно сдвигать, не приводя к изменению времени выполнения всего проекта Разница между критическим и др. путем наз. резервным временем пути. Он показывает, на какой предельно допустимый период можно задержать эти события.

Имея сетевую модель, менеджер должен ее оптимизировать и уменьшить общую длительность проекта. Это возможно за счет: -сокращения времени выполнения отдельных работ, -организации их параллельного выполнения, -устранения временных разрывов.

После оптимизации идеального календарного план-графика проекта с учетом ограничений на ресурсы разрабатывается реальный план проекта.

52. Управление нововведениями в организации

53 СФЕРЫ ПРИЛОЖЕНIIЙ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Область применения методов в задачах управления качеством продукции чрезвычайно широка и охватывает весь жизненный цикл продукции (разработку, производство, эксплуатацию, потребление и т.д.).

В соответствии со стандартом ИСО жизненный цикл продукции включает этапы:

1 маркетинг, поиск и изучение рынка 2. разработка технических требований З. материально-техническое снабжение 4. подготовка производственных процессов 5. производство б. контроль 7. упаковка и хранение 8. реализация 9. монтаж и эксплуатация 10. обслуживание и технич. помощь 11. утилизация

Перечисленные этапы описываются в виде «петли качества». Отобранная модель системы управления качеством должна отвечать двум требованиям

1. она должна точно описывать техническое, технологическое и организационное содержание процесса создания, изготовления, использования и утилизации продукции.

2. она должна быть максимально простой, понятной, легко восприниматься и внедряться.

В современном менеджменте качества сформулированы 10 условий управления качеством продукции: 1. отношение к потребителю как важнейшей составляющей данного процесса

2. принятие долгосрочных обязательств З. вера в то, что нет предела совершенству 4. уверенность 5. заинтересованность б. прописанные стандарт работы 7. коллективное и индивидуальное участие работников фирмы 8. внимание 9. признание заслуг 10. понимание задач поставщиками.

С позиции потребителя качество изделия — это степень удовлетворения его требований.

По мнению отечественных и зарубежных специалистов, качество продукции закладывается в технологич. документации:

- начинать нужно с освоения производства товара, пользующегося спросом

- необходимо иметь дилерскую, торговую сеть продаж

- следует минимизировать издержки производства

- нужно научиться управлять финансами, т.к. это искусство

Выполнение всех четырех обязательных условий — залог успешной деятельности предприятия. Не случайно последние крупные международные конференции назывались «Качество - путеводная звезда в лучший мир» или «Качество - ключ к ХХI веку»

54 ВИДЫ ВЕНЧУРНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ

Венчурная компания представляет собой деловое сотрудничество владельцев компании с владельцами риско-капитала, осуществляемое для реализации высокорисковых инновационных проектов, характеризуемых высокой отдачей первоначального капитала.

Венчурное финансирование осуществляется в двух основных формах- путем приобретения акций новых фирм либо предоставлением кредита различного вида

Создаются венчурные фирмы на договорной основе на средства, полученные от объединений, как правило, нескольких юридических или физических лиц, либо на кредиты или вложения крупных компаний и банков, государства, страховых, пенсионных и других фондов

Венчурное финансирование представляет собой специальный вид высокого риска, когда прямые инвестиции предоставляются в обмен на долю акций инвестируемой компании. Особенностью явл. - вложение средств без всяких гарантий и материального обеспечения; - обязательное долевое участие инвестора в уставном капитале; - средства предоставляются на длительный срок и на безвозмездной основе; - активное участие инвестора в управлении фирмой.

Основой для получения венчурного финансирования явл. Бизнес-план и результаты анализа его данных.

Развитие риско-фирмы происходит в несколько этапов. Начальный этап — зарождение венчурной компании: инновационная идея финансируется из средств основателей фирмы. Второй этап — разработка новшества. Увеличение объемов вовлекаемых в проект финансовых ресурсов за счет поддержки деятельности риско-фирмы фондами риско-капитала (после экспертизы бизнес-планов рисковых проектов). Чтобы получить поддержку риско-инвестора, предприятие должно соответствовать трем критериям: иметь квалифицированный руководящий состав, проект, обладающий уникальными характеристиками, и прогнозируемую высокую норму прибыли. На данном этапе венчурная компания становится акционерным обществом закрытого типа, акции которого принадлежат собственникам фирмы и владельцам венчурного капитала. Третий этап — расширение масштабов деятельности венчурной компании, дополнительное вовлечение финансовых ресурсов дня продвижения наукоемкой продукции. Если рискофирма оказывается прибыльной, то она выходит на открытый рынок ценных бумаг. Четвертый этап — венчурная фирма меняет статус частной компании на статус открытого акционерного общества и продает свои акции неограниченному кругу лиц. Не данном этапе риско-инвесторам возвращают вложенные в инновационный проект средства и получают учредительскую прибыль.

55 КОНФЛИКТНОСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ.

Чаще всего конфликт определяют как наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях даже с эффективным управлением, некоторые конфликты даже желательны.

Конфликт может быть функциональным (ведущим к повышению эффективности организации) или дисфункциональным (приводящим к эффективности принятия решений).

Основными причинами конфликтов являются:

- распределение ресурсов. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам;

- взаимозависимость задач.

- различия в представлениях о ценностях;

- различия в манере поведения и жизненного опыта;

- неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта.

Типология конфликтов. Существует четыре основных типа конфликта:

- внутриличностный конфликт. Возникает, когда человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения принципа единоначалия: когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями;

- межличностный конфликт. В организации чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу.;

- конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию отличающуюся от позиции группы;

- межгрупповой конфликт. Возникает между группами (формальными и неформальными).

Межличностные стили разрешения конфликтов: уклонение , сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

Существует три этапа развития конфликта: инкубационный (скрытый), взрыв (яркое, эмоциональное проявление) и втягивание в орбиту конфликта других людей

Стратегия поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов:

1)Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во чтобы то ни стало.

2)Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии стремится уйти от конфликта.

3)Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ чел-ка от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому. Пойти ему навстречу.

4)Компромисс. Этот стиль хар-ся принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени.

5)Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается из убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный рез-т того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет.

56 ПРИЕМЫ РАЗРАБОТКИ ИВЫБОРОВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА

По критерию определенности инф-ции различают решения принятые в условиях: определенности, вероятностной определенности (риска), в условиях неопределенности.

Необходимо уменьшать неопределенность путем сведения ее к условиям риска. Значительную роль при этом играет постановка следующих вопросов: насколько велика существующая неопределенность? Что следует сделать для ее уменьшения? Каковы затраты на ее уменьшение? Как изменить степень неопределенности при реализации выбранной альтернативы?

Виды неопределенности:

- количественная (она обусловлена большим количеством объектов); - информационная (вызывается недостатком информации);- стоимостная (с дорогой платой за инф-ию);- профессиональная;- ограничительная (установлены какие-либо ограничения);- неопределенность внешней среды.

Под классификацией риска следует понимать распределение риска на конкретные группы, по определенным признакам для достижения поставленной цели.

Признаки классификации риска: 1)по сфере возникновения: внешние и внутренние; 2)по возможным последствиям: Р. приводящие к убыткам, к упущенной выгоде, приводящие к прибыли; 3)по степени допустимости уровня потерь различают: допустимые, критические, катастрофические; 4)по масштабам: локальный или микроэкономический, отраслевой, региональный, национальный, международный; 5)по повторяемости различ.: постоянный, повторяющийся, разовые; 6)в зависимости от этапа коммерческой деятельности: р. м/б на этапе принятия решения и на этапе стадии реализации; 7)в зависимости от природы возникновения р. может носить субъективный и объективный хар-р; 8)по виду деят-ти р. м/б производственный, коммерческий, финансово-экон-кие риски; 9)по объекту возникновения: р. отдельной операции, р. отдельного направления деятельности и р. фирмы в целом; 10)по возможности предвидения и по точности оценки: прогнозируемые, трудно прогнозируемые, непрогнозируемые; 11)по возможности страхования: страхуемые и нестрахуемые; 12)по возможности детализации риска: простые.

В практике принятия рискованных решений придерживаются шкалы допустимого риска, отражающие вид риска и величину связанных с ним потерь.

Вид риска:

1 .по величине коэффициента риска: 1. Незначительный До 5% 2. Малый 5 - 10% 3. Средний 11 - 20% 4. Повышенный 21 - 30% 5. Азартный свыше 30%

2. политический – возможность возникновения убытков или сокращения размеров прибыли, являющихся следствием гос. политики.; Технический – определен степенью организации пр-ва; Производственный – связан с производством продукции( потери раб. Времени, рост себестоимости…) Коммерческий – возникает в процессе реализации продукции( снижение объемов реализации, повышение издержек обращения); Финансовый - : валютный, кредитный, инвестиционный риски; Отраслевой – в результате изменения экономического состояния отрасли; Инновационный – вероятность потерь, возникающих при вложении ср-в в пр-во новых товаров и услуг, которые возможно не найдут ожидаемого спроса на рынке.

Разработка решений в условиях неопределенности и риска осуществляется с помощью экономико- математических моделей игрового характера. При этом применительно к конкретным ситуациям выбор действий определяется не только оценкой различных исходов, но и возможными альтернативами действий конкурентов либо иных элементов внешней среды.

С учетом индивидуальных особенностей выделяются осторожные руководители и руководители оптимисты. Первая группа придерживается чаще всего правила минимизации максимальных потерь – минимакса. Вторая группа весьма склонна к выбору решения с максимальным результатом из всех лучших, который наз. Максимаксом. То есть одни руководители ориентируются на минимальные потери, другие на максимальный выигрыш. Принцип максимина означает предположение о том что руководитель проявляет осторожность, выбирая стратегию, ориентированнную на максимальный из возможных минимальных результатов. Основу расчетов представляет собой матрица исходов, включающая таблицу обстоятельств при конкретном варианте действий, продиктованных определенными обстоятельствами внешней среды..

57 РОЛЬ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ В ПОДГОТОВКЕ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКА.

управление инновационным проектом — это принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи.

Управление ИП — сложная задача. Рабочая группа, созданная для реализации ИП, решает новые задачи, отличающиеся от решаемых существующими функциональными подразделениями.

Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация ИП должна осуществляться сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру.

Структура группы по ИП зависит от сложившейся ситуации. Если, например, ИП не является сложным (модификация продукта), то создается небольшая рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.

Если же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены: технический руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники; научный руководитель, отвечающий за качество выполнения работы; руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т. п.).

58 . СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЗАКОНЫ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Специфические законы социальной организации базируются на эффективном использовании составляющих их законов в области функционирования компаний и людей. Отношения между подчиненными и руководителями в большей части стандартизированы в кодексах, правилах и нормах. Однако многие нюансы организационных отношений в них не отражены либо из-за их новизны, либо из-за их сложности, или из-за нецелесообразности. Характер служебных отношений в компаниях определяется инструкциями, уставами, положениями о внутреннем распорядке, установившимися порядками, подписанными контрактами и т.п. Характер неформальных отношений определяется чувствами людей друг к другу, симпатиями и антипатиями, общими интересами и потребностями, договоренностями и традициями. Руководители компаний больше всего заботятся о формализованной стороне отношений. Однако неформальные отношения вносят изменения в спроектированный организационный порядок, ослабляя или усиливая его. Поэтому неформальные отношения также должны быть объектом управления через общественные организации.

Закон своеобразия«для каждой компании существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства иуправления». Любая компания имеет некоторые особенности в использовании технологического оборудования, в профессионализме и личностных качествах персонала, в порядках и традициях отношений между работниками по вертикали и горизонтали. Своеобразие конкретной ОргСистУпр состоит в том, что в них включены или из них исключены какие- либо подразделения или связи типовых ОСУ (линейных, функциональных, штабных и др.).

Закон социальной гармонии «для каждой компании развитие социальной сферы увеличивает производительность труда работников, как за счет улучшения эмоционального состояния работника (улучшается качество продукции), так и за счет активизации его трудовой деятельности (повышается производительность труда)». В социальную сферу деятельности компании входит выполнение функции социального развития коллектива: • достижение социальной справедливости; • создание приемлемого социально-психологического климата; • улучшение условий труда иотдыха работников и членов их семей; • забота о здоровье;• достойное пенсионное обеспечение.

Закон оптимальной загрузки «для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой, при котором в полной мере раскрываются его способности и возможности». Очень большой объем работы может сразу напугать работника, и вместо мобилизующего фактора наступит тормозящий. Малый объем работы расхолаживает человека и заставляет его искать другие виды деятельности. Для каждого работника можно найти область эффективной деятельности: с помощью различных методов тестирования; опытным путем —для каждого работника руководитель выбирает ориентировочный объем работы, который тот может выполнить в течение недели.

Закон эффективного восприятия и запоминания информации «Процессы восприятия и запоминания информации человеком реализуются наиболее эффективно, если они приближены к особенностям его мышления». Особенности мышления человека проявляются в двух типах: образности (представление каких-либо событий в виде изобразительных, ярких, а возможно, и одушевленных эквивалентов) или алгоритмичности (основано на логике представления и развития реальных событий). Руководитель должен индивидуально подходить к каждому работнику и рекомендовать ему соответствующую методику для запоминания информации и разработки решений.

Закон эффективного осмысления «Эффективное осмысление нового возможно при наличии у человека большого объема знаний или информации по данной тематике». Руководитель любой компании, желающий ее развития, не должен скупиться на повышение квалификации своих наиболее перспективных сотрудников.

Закон установки «Любой человек воспринимает наиболее полно ту информацию, на которую он настроился и приготовился». Руководителю необходимо заранее настраивать работников на соответствующую информацию, оповещать их о тематике собрания, возможных предложениях и решениях.

Закон устойчивости информации «Первая информация о каком-либо событии, поступившая человеку, является более устойчивой, чем вторичная о том же событии». Первая информация о событии обычно не встречает в сознании человека сопротивления и спокойно запоминается, а другая о том же событии уже сопоставляется с первой, и здесь возможны конфликты. Поэтому руководитель должен вовремя доводить до подчиненных информацию о каком-либо процессе или явлении.

Закон доходчивости информации «доходчивость сообщения для человека будет выше при одновременном использовании нескольких форм подачи одной и той же информации». Руководитель должен использовать различные сочетания форм подачи материала для подчиненных: слова, расчеты, плакаты, образцы и т.д.

Закон стабильности. Для каждой организационной системы выбираются такие уровни динамического состояния, которые обеспечивают максимальное значение эффективности организации в соответствии с временными, производственными, и чаще финансовыми и прочими характеристиками организации.

59 ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.