Виды конфликтов.

Любой исход развития конфликтной ситуации приводит к возникновению новой ситуации. Задача менеджера — пе­ревести конфликт в открытую форму, т.к. только в этом слу­чае могут быть выявлены все участники конфликта, и управ­лять развитием конфликтной ситуации для приведения к функциональным последствиям.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ: МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ МЕТОДЫ

Ответ

Множественность конфликтов предполагает применение различных методов управления.

В соответствии с классификацией конфликтов можно вы­делить:

• межличностные;

• структурные;

• внутриличностные;

• переговоры.

Межличностные методы управления конфликтом.К. То­мас, исследуя поведение человека, выделил пять стилей по­ведения в конфликтной ситуации, которые используются оп­понентами для разрешения конфликтов. В основе классифи­кации — направленность удовлетворения интересов конф­ликтующих сторон (рис. 50).

Рис.50. Межличностные методы управления конфликтом

Краткая характеристика стилей управления.

Выбор конкретного стиля управления базируется на двух аспектах:

- личностные свойства (доминирующий стиль поведения в конфликтной ситуации, темперамент, коммуникационные навыки),

- условия эффективности конкретного стиля в конкретной конфликтной ситуации. Нужно помнить о том, что нет идеального, абсолютно «хорошего» стиля, так как использование одного и того же стиля в разных ситуациях может привести к противоположным результатам. Так, например, стиль «сотрудничество» - единственный, который может привести к решению проблем обеих сторон, совершенно неприменим в ситуации, которая характеризуется ограниченностью ресурсов (временных, интеллектуальных, финансовых).

МУТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ: СТРУКТУРНЫЕ, ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЕ И ПЕРЕГВОРНЫЕ.

Ответ

Структурные методы. Структурные методы разрешения организационного конфликта базируются на изменениях в структуре организации и направлены на разрешение уже существующего конфликта. Выделяют следующие группы структурных методов:

1. Методы, связанные с использованием своего должностного положения (законной власти): приказы, распоряжения, директивы, разъяснения требований к работе и т.д.

2. «Разведение» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда или снижением их взаимозависимости.

3. Методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запасы материалов, комплектующих и т.п.).

4. Методы объединения участников конфликта для решения общих задач: формулировка миссии, установление общекорпорационных целей.

5. Создание структуры, выполняющей интеграционные функции и координирующей действия конфликтующих сторон (координатор, общий руководитель и т.п.).

6. Методы создания систем вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Важно, чтобы система поощряла только необходимое производственное поведение, была понятна и воспринималась сотрудниками как справедливая.

Внутриличностные методы управления конфликтом. Внутриличностный конфликт – конфликт человека с самим собой, несоответствие желаний и существующих возможностей, недовольство самим собой.

Эта разновидность конфликта может иметь как функциональные последствия при стремлении человека к самосовершенствованию, так и дисфункциональные последствия, если способствует воздействию других видов конфликтов, ухудшает состояние здоровья.

Виды внутриличностных конфликтов:

1. Конфликт ориентаций, когда, например, для достижения корпоративных целей необходимо ориентироваться на достижение успеха, а сам человек склонен ориентироваться на то, чтобы избежать неудачи. Или дело требует работы в выходной день, а сотрудник обещал жене именно эти выходные провести в семье.

2. Конфликт фактов и планов достижений связан с чувством недовольства в отношении полученных результатов, которые «не дотянули» до плановых.

3. Конфликт ролевых функций (реально выполняемых и желаемых или плановых).

4. Конфликт целей (личных, субъективно поставленных и извне инициируемых).

Продолжительный внутриличностный конфликт может перерасти в стресс, а в дальнейшем и в состояние депрессии.

Понимание сущности внутриличностного конфликта позволит выбрать линию поведения, снижающую состояние напряжения и дискомфорта.

Переговоры. Переговоры относятся к специально подготовленным, регламентированным беседам. Выделяют две равные цели переговоров:

- разрешение конфликтов, споров;

- организация сотрудничества.

Образно говоря, в обстоятельствах конфликта задача переговоров заключается в делении пирога на части и их распределении, а в ситуации сотрудничества – в создании нового пирога.

Типы решений в переговорах:

1. Компромисс. Наиболее часто встречающийся тип решений;

2. Нахождение принципиально нового решения;

3. Нахождение ассиметричного решения.

Поиск компромисса осуществляется в области жизненно важных интересов, которые одновременно являются взаимоисключающими. Важным условием является готовность сторон к удовлетворению лишь части интересов. Один из основных вопросов, который должен быть решен при ведении переговоров, - это вопрос о критериях, определяющих закономерность тех или иных требований или уступок. Если имеется общепризнанный критерий, то время на ведение переговоров резко уменьшается.

Нахождение принципиально нового решения способно снять имеющиеся противоречия. Это возможно только при детальном изучении потребностей, интересов, ценностей. Например, две сестры спорят, как разделить один апельсин. При этом каждая хочет получить его большую часть. Решают разделить его пополам. Решение кажется справедливым, однако оказалось, что одной сестре апельсин нужен для еды, а другой нужна от него лишь цедра (кожура) для того, чтобы испечь пирог.

Поиск принципиально нового решения, прежде всего, связан с творческим подходом к проблеме, со способностью рассмотреть проблему шире первоначально заданных позиций, и тогда от противоборствующих сторон вообще может не потребоваться уступок.

Если стороны не находят «серединного» решения, они могут перейти к ассиметричному решению. В этой ситуации уступки одной стороны значительно превышают уступки другой стороны. Степень ассиметричности может быть различной, почти до полного игнорирования интересов одной из сторон (стиль поведения в конфликтной ситуации принуждение и приспособление).

Факторы, влияющие на повышение эффективности проведения переговоров:

- отделение человека от проблемы;

- концентрация на интересах, а не на позициях;

- изучение вариантов, которые могут удовлетворить обе стороны;

- поиск объективных критериев;

- нужно помнить, что переговоры – это взаимодействие, а не действие;

- переговоры проводятся с определенной целью, но каждая сторона при этом имеет свои цели;

- соблюдение последовательности этапов проведения переговоров и рефлексия переговорного процесса.

Основные стадии переговорного процесса:

1. Подготовка к переговорам;

2. Процесс их ведения;

3. Анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей, так как завершение одних переговоров одновременно является началом других переговоров с этим либо с другим партнером.

Переговоры являются центральным моментом решения конфликтной ситуации. Успешное ведение переговоров приводит к дисфункциональным последствиям конфликта; провал переговорного процесса усугубляет конфликт.

ОСОБЕННОСТИ РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

Менеджмент – это вид деятельности человека, который имеет общие и специфические черты. Общие черты отражают этапы развития цивилизации, уровень научно-технического прогресса и описаны в различных научных подходах. Специфические черты отражают национальные и исторические особенности, географические условия, уровень социально-экономических отношений, культуру. Именно поэтому существует понятие не только менеджмента вообще, но и понимание существования американской, японской, и, конечно же, российской модели менеджмента.

Процесс движения России к рыночной экономике необратим. Россия сейчас проходит тот эволюционный путь, который страны с развитой экономикой прошли полвека тому назад. В России нет продолжительного опыта управления предприятиями в условиях рыночной экономики. Именно поэтому имеют место такие «болезни», как:

· Спрос не изучен, непонятен. Наличие спроса определяется по факту, результатам продаж;

· Уверенность в том, что в нынешней ситуации в России не может быть и речи об установлении долгосрочных целей по сохранению и развитию бизнеса;

· Отсутствуют объективные оценки деятельности управленцев. Непонимание огромного вреда, наносимого аттестацией;

· Нет практики ротации руководителей внутри организаций. Не развивается школа руководящего резерва;

· Не используется в должной мере управленческий учет для анализа эффективности деятельности предприятий и подразделений.

Особенности российского менеджмента определяются:

ü Чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др. процессов, определяющих среду существования российского менеджмента;

ü Комплексом факторов, затрудняющих благоприятствующих укреплению менеджмента в России;

ü Культурная среда, особенности общественного сознания и т.п.

Воздействие факторов внешней и внутренней среды придало российскому менеджменту специфические черты.

Россия сейчас находится в положении «догоняющего» и вынуждена идти революционным путем к освоению методов современного менеджмента.

Российские менеджеры должны не только изучать науку и практику менеджмента, но и знать суть западной и восточных культур (Россия является евроазиатской страной).

Без этого невозможно совершенствовать собственный стиль руководства, повышать имидж, создавать условия для повышения конкурентоспособности предприятия.

Формы становления российского менеджмента.

Сравнительные характеристики систем управления Японии, США и России.