Пять конкурентных сил М. Портера

Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель пяти сил конкуренции Портера. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов (товаров-заменителей), рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли.

Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов. Новые конкуренты, входящие в отрасль, несут с собой новые производственные мощности, стремление захватить долю рынка, а зачастую и значительные ресурсы. Степень угрозы вхождения в отрасль зависит от существующих барьеров вхожденияв сочетании с реакциейконкурентов, которую может ожидать входящий в отрасль чужак. Если барьеры высоки и/или новый участник может ожидать резких ответных действий со стороны укрепившихся конкурентов, то угроза вхождения незначительна.

Интенсивность соперничества между действующими конкурентами.Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:большое число конкурентов;однородность выпускаемых товаров;наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Давление со стороны продуктов-субститутов. Конкуренция в широком смысле происходит не только в рамках отрасли, но и между всеми фирмами данной отрасли и отраслями, производящими продукты-заменители. Заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли, устанавливая потолок цен для действующих в ней фирм.

Рыночная власть покупателей. Покупатели конкурируют с отраслью, вынуждая цены снижаться, требуя на рынке продуктов более высокого качества или большего количества услуг, сталкивая конкурентов друг с другом, – и все это за счет прибыльности отрасли.

Рыночная власть поставщиков. Поставщики способны проявить рыночную власть над участниками отрасли угрозой повышения цен или снижения качества поставляемых товаров и услуг. Таким образом, располагающие властью поставщики могут выкачивать прибыль из отрасли, которая окажется неспособной возместить этот рост цен повышением собственных цен.

Одна из общих проблем теорий внешней торговли - совмещение интересов национальной экономики и интересов фирм, участвующих в международном товарообороте. Это связано с ответом на вопрос: «как отдельные фирмы конкретных стран получают конкурентные преимущества в мировой торговле некоторыми товарами, в конкретных отраслях?». Ответить на данный вопрос попытался ученый- экономист из США М. Портер. На основе изучения практики компаний 10 ведущих индустриальных стран, на которые приходится почти половина мирового экспорта, он выдвинул концепцию «международной конкурентоспособности наций». Конкурентоспособность страны в международном обмене определяется воздействием и взаимосвязью четырех основных компонентов:

· факторных условий;

· условий спроса;

· состояния обслуживающих и близких отраслей;

· стратегией фирмы в определенной конкурентной ситуации.

М. Портер - сторонник классической теории факторов, которые он не ограничивает исходными, вводя новые, в том числе возникающие в процессе производства (повышение производительности труда при нехватке трудовых ресурсов, внедрение компактных, ресурсосберегающих технологий при ограниченности земли, естественных богатств).

Второй компонент - спрос - определяющий для развития фирмы. При этом состояние внутреннего спроса во взаимосвязи с потенциальными возможностями внешнего рынка решающим образом воздействует на фирменную ситуацию. Здесь немаловажно обозначить и национальные особенности (экономические, культурные, образовательные, этнические, традиции и привычки), влияющие на выход фирмы за пределы страны. Подход М. Портера предполагает преобладающее значение требований внутреннего рынка для деятельности отдельных компаний.

Третий - состояние и уровень развития обслуживающих и близких отраслей и производств, обеспеченность соответствующим оборудованием, наличие тесных контактов с поставщиками, коммерческими и финансовыми структурами.

Четвертый компонент - стратегия фирмы и конкурентная ситуация. Избранная фирмой рыночная стратегия и организационная структура, предполагающая необходимую гибкость, - важные предпосылки успешного включения в международную торговлю. Серьезным стимулом является достаточная конкуренция на внутреннем рынке. Искусственное доминирование с помощью государственной поддержки - негативное решение, приводящее к растрате и неэффективному использованию ресурсов.

Стратегия диверсификации, сущность и содержание.

Под диверсификацией понимается распространение деятельности на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если:

- сужаются возможности развития текущего бизнеса;

- открываются новые возможности;

- можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;

- происходит сокращение издержек производства;

- присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:

1) привлекательности отрасли;

2) затраты на вхождение в отрасль;

3) дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Виды диверсификации. Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Основные направления диверсификации представлены на рисунке. Критерием выбора является принцип взаимодействия СЗХ (стратегических зон хозяйствования).

Несвязанная диверсификация предполагает отсутствие очевидных связей СЗХ с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Выбор СЗХ в этом случае осуществляется по следующим признакам:

- капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение;

- выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом;

- реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание;

- несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании.

Таким образом, диверсификация в неродственные отрасли обладает рядом преимуществ, среди которых повышение внешней гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании.

Несмотря на преимущества, стратегия несвязанной диверсификации является одной из сложных для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ.

Связанная диверсификация - новая область деятельности компании, связанная ссуществующими СЗХ посредством стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного преимущества. Выделяют следующие стратегические соответствия:

- маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки);

- производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);

- управленческие (единые системы управления и обучения).

Возможны два варианта реализации связанной диверсификации:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим.

Нередко компании реализуют один из вариантов смешанного типа диверсификации:

- портфель состоит из множества связанных и несвязанных СЗХ,

- портфель состоит из нескольких несмежных групп связанных СЗХ ( в портфеле присутствуют несвязанные СЗХ, но в рамках каждой отрасли существует связанная диверсификация).

Диверсификации осуществляется следующими путями:

- через внутренний рынок капиталов (функции фондового рынка);

- реструктурированием, с целью поддержки трудноуправляемых СЗХ в активизации деятельности;

- передачей специфических искусств между СЗХ;

- разделением функций (ресурсов) для достижения синергизма.

Часто несвязанная диверсификация реализуется путем приобретения: предпочтение отдаются компаниям с заниженной стоимостью.

Стоимость управления диверсифицированной компанией складывается из двух составляющих: стоимости управления в каждой СЗХ и стоимости по координации СЗХ.

Стратегия интеграции, сущность и содержание.

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. В данном случае изменяются три составляющие: продукт, рынок, положение фирмы в отрасли.Компания может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в отрасли.

Полная интеграция предполагает объединение всех входов или выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции, освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов и собственное производство остальных.

Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Стратегия реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные преимущества. Существует ряд характерных причин, которые способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:

- горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;

- эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;

- организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

- объединение является средством устранения товара-заменителя.

Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана стратегически и финансово.

Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости.

Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях.Обратная интеграция (задняя интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем.

Функциональные стратегии, их классификация и содержание

Функциональная стратегия предприятия представляет собой руководства для каждодневного управления основными производственными функциями: маркетинг, производство, финансы, исследование и разработка, сбыт и. д.

В Стратегии маркетинга должны быть разработаны и освещены такие вопросы:

- концепция стратегического маркетинга;

- функции и задачи отдела маркетинга;

- технология и результаты стратегической сегментации рынка;

- стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары предприятия;

- стратегия охвата рынков;

- стратегия разработки новых товаров;

- выбор ресурсной стратегии;

- стратегии стимулирования сбыта товаров;

- выбор стратегии рекламы товара;

- выбор стратегии развития предприятия на перспективу; разработка нормативов конкурентоспособности товаров.

В Стратегии использования конкурентных преимуществ предприятия включаются такие вопросы: анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды предприятия;

- анализ состояния техники, технологии, персонала,

- системы менеджмента предприятия;

- анализ раздела стратегия маркетинга;

- выявление конкурентных преимуществ предприятия;

- выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества предприятия;

- адаптация стратегических факторов преимущества к стратегии предприятия.

В Стратегии обновления выпускаемой продукции сконцентрированы следующие вопросы:

- результаты экспертизы раздела Стратегия маркетинга;

- построение дерева эффективности товаров предприятия;

- стратегия повышения качества товаров;

- стратегия ресурсосбережения на предприятии;

- прогноз показателей конкурентоспособности товаров предприятия и выявление основных конкурентов; технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов, их согласование

В Стратегии развития производства к рассмотрению предлагаются вопросы:

- анализ организационно-технического уровня производства;

- анализ социального развития коллектива;

- анализ деятельности предприятия в области охраны окружающей среды;

- анализ стратегии развития производства;

- анализ организационной структуры предприятия;

- анализ параметров системы входа и выхода;

- прогнозирование перечисленных аспектов стратегии развития производства;

- технико-экономическое обоснование прогнозов; согласование Стратегии развития производства с другими стратегиями функциональных подразделений.

Функциональные стратегии формулируются начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей.

Функциональные стратегии: маркетинга, товарная, производственная, инвестиционная, финансовая и др. Стратегия маркетинга заключается в приведении возможностей фирмы в соответствие с ситуацией на рынке или в стране в целом, т. е. соотношением внутренней среды — с внешней средой. Товарная стратегия – это разработка направлений оптимизации товарной номенклатуры и определение ассортимента товаров, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия в целом. Производственная стратегия – это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Инвестиционная стратегия представляет собой систему долгосрочных целей инвестиционной деятельности организации, определяемых общими задачами ее развития, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения. Финансовая стратегия — это генеральный план действий предприятия, охватывающий формирование финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия.

3.4. Организация и планирование издательской деятельности