Дополнение

Важным фактором деятельности производственной организации, определяющим уровень и рентабельность производства и продаж является соответствие ассортимента и номенклатуры выпускаемых изделий запросам покупателей.

Для получения наибольшей прибыли организации необходимо постоянно следить за ассортиментом продукции, пользующейся спросом. Это можно сделать путем сопоставления выручки и сово­купных затрат, состоящих из переменной и условно-постоянной части.

Сложности могут возникнуть при расчете распределения условно-постоянных затрат между видами продаваемых изделий. Для по­лучения достоверных результатов нужно правильно и обоснованно выбрать базу распределения. За основу могут быть приняты удель­ные переменные затраты, заработная плата производственных рабочих и другое.

При анализе влияния структурных изменений в ассортименте продукции можно использовать метод уравнений. В этом случае реализация рассматривается как набор относительных долей разных видов продукции в общей сумме выручки от реализации. Если структура меняется, то объем выручки может достигать заданной величины, а прибыль может быть меньше. В этих условиях влияние на прибыль будет зависеть от того, как произошло изменение ассор­тимента — в сторону низкорентабельной или высокорентабельной продукции.

Пример. Организация выпускает два вида изделий и имей сле­дующие показатели:

На производство и реализацию одного изделия Б приходится 0,8 изделия А (22 400 шт. : 28 000шт.). Поэтому для определения точки безубыточности можно условно приравнять количество выпушен­ной продукции — X изделия Б к 0,8 X изделия А. (таблица 3)

Подставляя эти значения в уравнение получим:

(2,5 * 0,8Х + 3*Х) — (1,3 *0,8Х+ 1,9*X) — 20 000 = 0,

2Х+ 3Х — 1,04Х— 1,9Х— 20 000 = 0,

2,06Х = 20 000,

Х= 20 000 /2,06 = 9 709 шт. изделия Б,

9 709 шт. * 0,8 = 7 765 шт. изделия А,

Всего: 17 474 шт. = (9 709 + 7 765)

Из приведенных данных видно, что точка безубыточного объема производства и реализации составит 17 474 шт., из них 9 709 шт. — изделия Б и 7765 шт. — изделия А.

Теперь предположим, что в структуре выпускаемой продукции произошли следующие изменения (табл. 4).

На первый взгляд увеличение производства продукции с более высокой продажной ценой (изделие Б) — это положительное явле­ние. Однако, сравнивая изменения в структуре выпускаемой про­дукции, становится очевидным, что увеличилась доля продукции с низкой величиной маржинального дохода, в связи с чем, у организа­ции снизилась прибыль на 700 руб. (37 680 - 36 980).

После изменений, произошедших в структуре произведенное продукции на единицу изделия Б приходится 0,44 изделия А (15400 шт./ 5 000 шт.).

Найдем точку безубыточности после изменения ассортимента производства продукции:

(2,5 * 0,44X + 3 *X) — (1,3 * 0,44X + 1,9 *X) — 20 000 = 0,

1,1X + ЗХ — 0,572Х — 1,9Х — 20 000 = 0,

1,628Х = 20 000,

X = 20 000 / 1,628 = 12 285 шт. изделия Б,

12 285* 0,44 = 5 405 шт. изделия А,

Всего: 17 690 шт. = (12 285 + 5 405).

На основании приведенных данных следует, что в целом по ор­ганизации точка безубыточности составит 17 690 шт., из них 12 285 шт. — изделия Б и 5 405 шт. изделия А. Сравнивая результат с пре­дыдущим расчетом можно отметить, что точка безубыточности уве­личилась на 216 шт. (с 17474 до 17690 шт.). При этом необходимо обратить внимание на тот факт, что объем реализации в натураль­ном выражении остался без изменения (50 400 шт.).

Исходя из это­го, можно сделать вывод, что даже при контроле за общим объемом продаж необходимо постоянно анализировать структурные измене­ния в ассортименте выпускаемой продукции, так как это дает кар­тину отклонений фактической прибыли от запланированной.

Для определения рентабельности выпускаемой продукции мож­но также воспользоваться методом маржинального дохода.

Пример. Организация занимается производством и реализацией двух видов изделий и имеет следующие показатели (таблица 5.Приложение 10):

Как видно из табл. 5, за месяц организация заработает 3 680 руб. прибыли. Величина удельного маржинального дохода для изделия А составляет 1,2 руб., а для изделия Б - 1,1 руб.

Предположим, что организация имеет резервы для расширения объемов производства продукции А в количестве 2 600 шт., а продукции Б - в количестве 5 000 шт.

При увеличении объемов производства величина маржинального дохода от продажи изделия А составит:

1,2 руб. * 25 000 шт. = 30 000 руб.

Величина маржинального дохода от продажи изделия Б составит:

1,1 руб. * 30 000 шт. = 33 000 руб.

Величина маржинального дохода от пропажи обоих изделий бу­дет равна:

30 000 руб. +33 000руб. = 63 000 руб.

Условно-постоянные затраты организации останутся без измене­ний и составят 20 000 руб.

Прибыль организации после изменения структуры ассортимента будет составлять: 63 000 руб. - 20 000 руб. = 43 000 руб.

Из этого следует, что данное увеличение объемов производства принесет организации дополнительную прибыль в размере 5 320 руб. (43 000 - 37 680 руб.).

Важное значение при анализе имеет правильность распределе­ния постоянных затрат между видами выпускаемой продукции.

Если организация за базу распределения примет цену изделия, то последовательность расчетов будет следующей (табл.6.).

Таблица 6

Расчет условно-постоянных затрат на единицу продукции

Сначала определяется удельный вес каждого вида продукции в совокупной выручке, для чего выручку от реализации каждого вида продукции делят на общую выручку и умножают на 100. Далее не­обходимо общую сумму условно-постоянных затрат (90 000 руб.) распределить между видами продукции — полученные проценты умножают на выручку от реализации соответственного вида про­дукции.

После этого рассчитывают условно-постоянные затраты на еди­ницу для чего условно-постоянные затраты на весь объем продаж необходимо разделить на количество единиц каждого вида продукции.

При анализе ассортимента важно выяснить, какой удельный вес в общем обороте занимает каждый вид продукции. Чем выше удельный вес продукции с большей долей маржинального дохода, тем больше прибыли получит организация.

Планирование в системе бухгалтерского управленческого учета. Генеральный бюджет организации.

Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера (что делать) и определение эффективных мер по их достижению (как делать).

План — это система целей и стратегий по их достижению. Программа — это комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет — это финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, реализующееся в сметах, графиках поступлений и расходов.

Процесс финансового планирования на российских предприятиях и в корпорациях может быть представлен такой схемой:

Объектами бюджетирования могут быть: бизнес, цех, участок, компания в целом, следовательно, бюджеты являются основой для принятия решений руководством об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних и внешних источников, обеспечивают постоянный оперативный контроль за финансовым состоянием компании.

Назначение бюджетов — ответить на вопросы как, где, когда необходимо использовать финансовые ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности развития фирмы.

Итоговым документом тактического финансового планирования является генеральный или мастер-бюджет. Генеральный бюджет является совокупностью трех основных бюджетов: 1) бюджета дохода и расхода, 2) бюджета движения денежных средств, 3) расчетного (прогнозного) баланса. Названные финансовые документы позволят прогнозировать эффективную финансовую деятельность (первый документ), текущую платежеспособность (второй документ) и финансовую устойчивость (третий документ).

Методы составления генерального бюджета зависят от направления процесса бюджетирования: сверху вниз или снизу вверх. В целях эффективных разработок управленческих решений целесообразно встречное планирование. Сверху спускаются нормативы основных темпов и пропорций (стратегические параметры), а снизу — бюджеты отдельных видов бизнеса. Если взять за основу принцип встречного планирования, то генеральный бюджет будет включать кроме трех основных набор операционных и вспомогательных бюджетов.

Составные элементы генерального бюджета:

1. Основные бюджеты (финансовые):

доходов и расходов;

движения денежных средств;

расчетный баланс.

2. Операционные бюджеты:

объем продаж;

запасов готовой продукции;

производственный бюджет:

а) бюджет производства;

б) бюджет материальных затрат;

в) бюджет прямых затрат труда;

г) бюджет прямых операционных затрат;

д) бюджет накладных (общепроизводственных) расходов;

управленческих расходов;

коммерческих расходов.

3. Вспомогательные бюджеты:

план капитальных (первоначальных) затрат;

кредитный (инвестиционный) план.

Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта.

Оперативные и вспомогательные бюджеты нужны, прежде всего, для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной поставки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании),то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.