Инновационная стратегия предприятий

Инновационная стратегия хозяйствующего субъекта (организации, компании, предприятия) вырабатывается в зависимости от задач, которые ему предстоит решать с учетом позиционирования на рынке, диверсификации или специализации деятельности, возможных конкурентных преимуществ, которые может обеспечить его инновационный потенциал. Наибольшее распространение получили:

- наступательная стратегия, ее цель - обеспечить лидирующую позицию на рынке, что требует высоких затрат на нововведения;
- оборонительная - держаться вплотную за лидером, заимствуя его новшества и внося в них некоторые изменения (это сокращает затраты на инновационные процессы);
- имитационная - следовать за лидерами, повторяя все их действия и не осуществляя больших затрат на нововведения;
- зависимая - самосохранение компании путем выполнения на контрактной основе работ для предприятий-инноваторов;
- традиционная - бороться за выживание, используя привычные консервативные технологии при минимуме затрат на нововведения;
- оппортунистическая - занятие свободных ниш на рынке, при этом затраты на инновации определяются тактическими соображениями.

Названные инновационные стратегии реализуются каждая в отдельности или в зависимости от обстоятельств, наличия средств одновременно в разных сочетаниях.

Хозяйствующий субъект может определить собственную инновационную стратегию в том случае, если четко представляет потребности рынка; способен разрабатывать привлекательные предложения и имеет надежную агентскую сеть для поставки этих пред-ложений на рынок. Стратегия определяет формы инновационной деятельности компании и наиболее эффективные действия для достижения намеченной цели.

Новой стратегии всегда сопутствуют риски, так как она разрабатывается в условиях высокой неопределенности получения положительных результатов при реализации инновационных проектов. Они разрабатываются так, чтобы их было трудно скопировать. Поэтому при определении инновационной стратегии необходимо учитывать явление "гиперконкуренции". Этот термин использует Ричард Д'Авени, разработавший модель (так называемые "7S"), позволяющую учесть те аспекты, которые влияют на процесс управления инновациями:

51 - лучшее удовлетворение заинтересованных сторон (Superior Stakeholders Satisfaction);
52 - стратегическое прогнозирование (Strategic Soothsaying);
53 - скорость (Speed);
54 - неожиданность (Surprise);
55 - изменение правил конкуренции (Shifting Rules of Competition);
56 - сигнализация стратегических целей (Signaling Strategic Intent);
57 - совместное и последовательное стратегическое противодействие (Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts).

Гиперконкуренция затрагивает четыре направления.

1. Цена и качество (Cost & Quality - С-Q). Ценовая конкуренция и ценовые войны неизбежно приводят к необходимости использования новых средств борьбы за рынок, разворачивается конкуренция за качественные показатели товаров и услуг (при определении инновационной стратегии используются аспекты S1 и S3).
2. Выбор момента изменений и ноу-хау (Timing and Know-how - Т- К). Используются технологические достижения, новые ресурсы и ноу-хау, осуществляется стратегия скачкообразного роста инноваций для обеспечения совершенствования продукта таким образом, чтобы его нельзя было копировать или создать достойный заменитель (применяются аспекты S2, S3 и S4).
3. Вторжение (Strongholds - S). Принимаются меры по созданию различного рода заслонов для отражения попыток вторжения конкурентов в регион, сферу деятельности или сегмент рынка, которые контролируются или входят в зону влияния определенной компании (используются аспекты S6 и S7).
4. Использование финансовых ресурсов (Deep Pockets - D). Речь идет о борьбе крупных компаний, располагающих значительными ресурсами, которые позволяют им различными способами устранять конкурирующие предприятия и мелких предпринимателей. Это вынуждает мелкие фирмы создавать и развивать неформальные альянсы, обращаться за помощью к правительству или применять обходные пути, чтобы не соприкасаться со сферами деятельности крупных компаний (применяются аспекты S5 и S7).

Если в традиционных подходах к стратегии подчеркивается важность "создания преимущества", то Ричард Д'Авени указывает на необходимость "творческого разрушения преимущества конкурента" серией быстрых действий и противодействий. Для конкурентов поведение компании должно быть непредсказуемым, чтобы их стратегии, рассчитанные на противодействие, не сработали. В своей книге "Конкуренция на грани: стратегия как структурный хаос" Ш. Браун и К. Айзенхардт отмечают, что стратегия представляет собой разноплановое, динамичное и сложное явление, а достигаемое преимущество всегда является временным.

Для реализации сформулированной стратегии разрабатываются конкретные планы, программы и проекты, которые преследуют цель эффективного распределения и использования ресурсов и адаптацию к изменениям внешних и внутренних условий.

28. Особенности инновационной стратегии фирмы в условиях рынка

Общая стратегическая ориентация предприятия оказывает не­посредственное влияние на формирование инновационной страте­гии. Система инновационных стратегий должна учитывать различ­ные варианты инновационной деятельности предприятия и факто­ры, которые оказывают на нее влияние. К ним следует отнести: научно-технический потенциал; уровень развития опытно-экспери­ментальной базы; состояние нематериальных активов и наличие за­готовок результатов уже выполненных НИОКР; структуру выпуска­емой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла; угрозу технологического и функционального замещения.

Инновационные стратегии предприятия, как предполагает Л. Кудинов1, можно разделить на две основные группы:

1) стратегии проведения НИОКР;

2) стратегии и адаптации нововведений (рис. 8.3) [1, 3].

Стратегии проведения НИОКР связаны с проведением пред­приятием исследований и разработок. Они определяют характер за­имствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с су­ществующими видами продукции и процессами.

Стратегии адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Основными видами стратегии проведения НИОКР являются.

Лицензионная стратегия используется, когда предприятие осно­вывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении иссле­довательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их даль­нейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные Результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение

долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предпола­гает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвести­ций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий яв­ляется невозможным в современных условиях дефицита финансо­вых ресурсов.

Стратегия следования жизненному циклу означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и при­меняемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно на­капливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобрете­ние технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освое­ния и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форси­рованного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприя­тия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инно­вационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффек­тивность его деятельности.

Стратегия опережающей наукоемкости используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость про­дукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть приме­нена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значе­ние время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и из­держек производства.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие основные виды.

Стратегия поддержки продуктового ряда заключается в стрем­лении предприятия улучшать потребительские свойства выпускае­мых традиционных товаров, которые не подвержены сильному мо­ральному старению.

Стратегия ретро нововведений применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длитель­ным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совер­шенствование процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные пози­ции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурен­тов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успеш­ной в долгосрочном аспекте.

Стратегия продуктовой и процессной имитации сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заим­ствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующи­еся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продук­ции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-тех­ническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к выс­шим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опе­режающей наукоемкости, которые используются как способы реа­лизации.

Стратегия технологического трансферта реализуется головны­ми предприятиями вертикально интегрированных структур, кото­рые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более круп­ные и поэтому вынуждены использовать предложенные им техно­логии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.

Стратегия технологической связанности используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том слу­чае, если надолго технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска).

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятие на вы­пуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в Данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не опреде­лены приоритеты в выпуске продукции.

Стратегия вертикального заимствования характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения выражает действия пред­приятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР — ис­следовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Страте­гия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на мо­лодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на ко­торые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер.

В групповой производственно-экономической системе (ГПЭС), помимо рассмотренных стратегий, выявляются специфические, от­ражающие факт объединения предприятий. Здесь также выделяются две группы стратегий: стратегии НИОКР и стратегии внедрения. Каждая из групп состоит из комплексов частных стратегий (рис. 8.4.).

Стратегии НИОКР подразделяются на следующие виды.

Стратегия предконкурентной консолидации применяется пред­приятиями ГПЭС на ранних стадиях НИОКР, когда надо временно объединить усилия по получению необходимых научных результа­тов. Этот вид стратегии может быть представлен двумя субстратеги­ями: льготного лицензирования и пропорционального доступа.

Субстратегия льготного лицензирования состоит в предоставле­нии участникам совместных НИОКР лицензий по льготным ценам. При этом патентовладельцем становится ГПЭС в целом, а предпри­ятия-участники получают лицензии либо бесплатно, либо с выпла­той платежей в пониженных размерах. Доступ к получению лицен­зий одинаков для всех предприятий-участников предконкурентной программы.

Субстратегия пропорционального доступа предполагает соизме­рение льгот и вклада предприятия в НИОКР.

Стратегия централизации характерна для объединений, где НИОКР проводятся одной или несколькими научно-техническими организациями, основные направления деятельности которых оп­ределяются органами управления ГПЭС.

Стратегия субцентрализации используется производственными объединениями, где НИОКР разделены по отдельным подотраслям, каждая из которых формирует свою стратегию научно-техническо­го развития.

Стратегия децентрализации применяется в том случае, когда предприятия самостоятельно формируют стратегии развития, сами организуют процессы исследований и разработок либо силами своих научно-технических подразделений, либо создавая специализиро­ванные обособленные центры, либо заказывая НИОКР на стороне.

Теперь по аналогии с уровнем предприятия перейдем к рассмот­рению стратегий внедрения и адаптации объединений предприятий.

Стратегия полного жизненного цикла нацеливает инновацион­ную систему ГПЭС на выполнение исследований по всему жизнен­ному циклу нововведения. При реализации этой стратегии в рамках объединения проводятся не только НИОКР, но и их внедрение, диффузия и рутинизация.

Стратегия конечных стадий используется в том случае, когда объединение ориентируется лишь на стадии внедрения, и последу­ющие НИОКР проводятся уже за пределами группы.

Стратегия вертикально интегрированных инноваций применяется в случае построения ГПЭС своей инновационной системы таким образом, что предприятия группы дополняют друг друга в инновационном процессе. Наибольшая эффективность в этом случае до­стигается при дополнении инноваций предприятий, выпускающих конечный продукт, нововведениями промежуточных и комплекту­ющих продуктов. Данная стратегия должна сочетаться с централи­зованной и субцентрализованной стратегиями НИОКР.

Стратегия горизонтальной дифференциации характерна для пред­приятий группы, которые внедряют изолированные нововведения.

Как правило, предприятие применяет несколько взаимосвязанных либо дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель инновационных стратегий формируется в зависимости от поставлен­ных общих социально-экономических целей развития предприятия, вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказы­вающих влияние на инновационное развитие предприятия.

В основе формирования портфеля инновационных стратегий (табл. 8.1) лежат общие социально-экономические цели и иннова­ционные задачи предприятия. Получение прибыли и ее максимиза­ция являются основополагающей целью предприятий в рыночных условиях. Портфель для конкретных целей должен формироваться с учетом уровня инновационного развития. Этих уровней может быть много, и их количество зависит от конкретных условий при­менения стратегии.

При постановке цели роста масштабов производства может ого­вариваться его уровень. От целевого уровня роста будут зависеть инновационные задачи предприятия. В случае бурного роста (обыч­но принимается значение больше 20% в год) речь должна идти о се­рьезной реконструкции предприятия, расширении или новом стро­ительстве. Инновационные задачи будут связаны с проектировани­ем и приобретением нового оборудования, разработкой новых ви­дов продукции и технологических процессов. Очень высокий (20%) и высокий рост (10%) характерны для периодов вывода на рынок нового продукта и освоения уже созданных и введенных в строи мощностей. Здесь инновационные задачи вытекают из необходимо­сти совершенствовать действующие технологические процессы и модифицировать продукцию, а также делать научно-технические заготовки для будущих периодов. В условиях среднего и малого роста (5% и ниже), как правило, имеется продукт, находящийся в начале стадии зрелости (т.е. в конце стадии роста). В данном случае основной инновационной задачей становится обеспечение совер­шенствования действующих технологических процессов с целью снижения себестоимости, улучшения продукта и подготовки к вы­воду нового продукта на рынок.

Портфель инновационных стратегий формируется под влияни­ем различных факторов инновационного развития. Их уровень оп­ределяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста масштабов производства применяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития.

При высоком уровне целесообразно применение стратегий опе­режающей наукоемкости, исследовательского лидерства, радикаль­ного опережения, т.е. способствующих интенсивному развитию. Предприятию необходимо вкладывать значительные средства на проведение НИОКР, направленных на завоевание передовых пози­ций в отрасли.

При низком уровне факторов инновационного развития набор стратегий становится другим — преобладающими являются страте­гии продуктовой и процессной имитации, лицензионная, верти­кального заимствования. Это обычно связано с отсутствием на предприятии достаточного научно-технического кадрового потен­циала и опытно-экспериментального производства. Предприятие в данном случае занимает низкую долю на рынке, и его положение характеризуется отсутствием угрозы технологического и функцио­нального замещения.

Рост доли на рынке в некоторой степени определяется ростом масштабов производства. Увеличение рыночной доли должно так­же происходить в семействе взаимосвязанных продуктов и сопро­вождаться вытеснением с рынка конкурентов или более высоким, чем у них, ростом объемов производства. При этом перед предпри­ятием будут стоять такие инновационные задачи, как повышение технического уровня производства, научно-техническое обеспече­ние вывода на рынок продуктов с характеристиками, превосходя­щими характеристики конкурентов. Кроме того, необходимо учесть и задачу разработки инноваций по устойчивому снижению издер­жек производства продукции до более низкого уровня, чем у конку­рентов.

Если ставится цель увеличить долю на рынке при любом уровне Факторов инновационного развития предприятия, то должна реализовываться стратегия технологической связанности, что позволит Концентрировать усилие на родственных продуктах.

Стабилизация положения на рынке во многом предполагает сле­дование жизненному циклу продукции, своевременный вывод про­дуктов на рынок, поддержание на низком уровне себестоимости продукции. Поэтому инновационные задачи в основном связаны с достижением высокого технического уровня продукции и техноло­гий, обеспечением соответствия жизненного цикла продукта цик­лам НИОКР.

Такая постановка общей социально-экономической цели пред­приятия, как при высоком, так и при низком уровне факторов ин­новационного развития, заставляет его применять стратегию следо­вания за рынком, что позволяет удержать завоеванные позиции. При высоком уровне предприятие также отдает предпочтение стра­тегии следования жизненному циклу, опережающей наукоемкости, выжидания лидера. При низком — стратегии сохранения техноло­гических позиций, лицензионной, технологической связанности, вертикального заимствования.

29. Стратегическое управление развитием фирмы

Стратегическое управление включает основные принципы (иде­ология, философия) деятельности, определение ассортиментной политики, стратегии конкурентной борьбы, технической (произ­водственной) политики, кадровой и финансовой политики, страте­гии и тактики развития (определение особо важных первоочеред­ных мер).

Основной принцип управления стратегией развития во внешней среде — максимальное использование (агрессивная маркетинговая политика) сильных сторон предприятия, обеспечивающих ему пре­имущества перед конкурентами.

Основной принцип управления стратегией развития внутренней среды — максимальное использование внутренних резервов пред­приятия и последовательное устранение слабых сторон, являющих­ся наиболее «узкими местами» на пути достижения целей.

Важнейший фактор конкурентоспособности — это эффектив­ность использования имеющихся ресурсов.

Можно выделить три группы основных средств повышения эф­фективности любой организационной системы.

1. Выявление и полное использование имеющихся резервов за счет формирования заинтересованности людей в полной отдаче и повышении эффективности (системы управления). Главным сред­ством здесь являются создание и практическое использование эф­фективного (по конечным результатам) комплексного механизма управления. Он в первую очередь должен включать мотивацию, ак­тивизацию и стимулирование труда, противозатратные механизмы, ценообразование, технологию управления по конечным результа­там, человеко-машинные технологии принятия рациональных ре­шений, повышение профессионального уровня руководителей в об­ласти инновационного менеджмента. Эта группа средств может дать быстрый (за несколько месяцев) прирост с минимальными затрата­ми эффективности с выходом на предел, определяемый существу­ющими производственно-технологическими возможностями пред­приятия.

2. Структурные инновационные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов про­дукции (из числа существующих). Основными средствами реализа­ции подобных структурных изменений являются: техническое пе­ревооружение и реконструкция, при которой определяется рацио­нальная ассортиментная политика, сформированная с учетом мар­кетинговой информации. Эта группа средств может быть в 2—3 раза более эффективной и более инерционной, чем первая. Она может дать основной прирост эффективности за несколько кварталов с выходом на предел возможностей существующих технологий.

3. Создание и рациональное использование новых видов про­дукции, услуг и новых технологий за счет активизации инноваци­онных процессов. Основным средством здесь является проведение НИОКР и (или) подготовка и проведение программ по внедрению разрабатываемых новшеств (инновационные программы) по новой продукции, новым технологиям и новым методам управления.

Главное отличие этой группы средств состоит в постоянно рас­тущих со временем возможностях многократного повышения эф­фективности.

30. Факторы и критерии финансирования инновационной деятельности

1. Инновационная деятельность требует значительных инвестиций, связанных с развитием ресурсного, кадрового и информационного потенциала организаций. В силу этого формирование финансовой базы для осуществления инноваций является важнейшим элементом инновационной политики. При этом формы и методы привлечения ресурсов даже из традиционных источников не остаются постоянными в связи с изменением хозяйственной практики. Появление же новых источников, форм финансирования, зарекомендовавших себя в рыночной экономике, требует от субъектов инновационной деятельности приобретения новых знаний и навыков их применения.

При оценке эффективности системы финансирования используют следующие критерии:

* критерий целевой ориентации финансового обеспечения научно-технической и инновационной деятельности. Критерий определяет в какой степени выдвинутые государством цели научно-технической политики обеспечены соответствующими ресурсами, финансовыми средствами.

* критерий оптимальности форм прямой государственной поддержки по конкретным направлениям развития науки и техники.

* критерий эффективности механизма, стимулирующего привлечение ресурсов из внебюджетных источников.

* критерий адаптивности, т.е. приспособление системы финансирования в целом и всех ее элементов в частности к динамично изменяющимся условиям экономического развития с целью поддержания максимально возможной в этих условиях оптимальности.

Критерий адаптивности требует формирования финансового механизма как системы не только с отрицательной обратной связью (сопоставление достигнутых результатов с проектируемыми и внесение корректировок в реализационную систему), но и гибкими элементами, обеспечивающими перестройку системы финансирования в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде и оказывающими влияние на комплекс наиболее важных характеристик системы.

К факторам, оказывающим влияние на общесистемном уровне, следует отнести:

n общие тенденции развития экономики, прогнозирующие роль и место науки в экономической жизни;

n изменение возможностей финансирования научно-технической деятельности за счет государственных источников;

n тенденции развития инновационных процессов в экономике, складывающихся под воздействием рыночных механизмов саморегуляции, отражающихся в динамике промышленных инвестиций в сфере НИОКР; изменений в состоянии самого объекта финансирования, вызываемых воздействием совокупности факторов различного характера;

n эволюцию содержания и сроков основных направлений макроэкономической реформы, и связанное с этим принятие мер по государственному регулированию в области важнейших экономических и институциональных направлений (денежная и социальная политика, структурно-инвестиционная и налоговая политика, регулирование внешнеэкономической деятельности и т.д.).

Учет и оценка уровня этих факторов обеспечивают достижение оптимальных соотношений между прямыми и косвенными методами государственной поддержки, соблюдение приоритетности в распределении имеющихся ресурсов.

При переходе к более конкретному ее элементному анализу разрабатывается структура целей, приоритеты и основные направления государственной политики текущего периода.

Новые цели государственной инновационной политики определили и новые приоритеты при финансировании научно-технической сферы:

* выборочная поддержка ведущих научных организаций;

* целевая избирательная поддержка конкретных программ, проектов и работ;

* индивидуальная поддержка ведущих ученых.

31. Способы и источники финансирования инновационной деятельности

2. Эффективность инновационного процесса, представляющего собой совокупность отдельных стадий, обусловлена тем, насколько эти стадии интегрированы в единое целое и обеспечены достаточным финансированием. В свою очередь, разнообразие целей, преследуемых при осуществлении инновационного процесса, возможность альтернативных путей их реализации и применение одной и той же научно-технической идеи в разных отраслях с весьма различным результатом с точки зрения эффективности, влияют на поиск и выбор потенциальных источников финансирования.

Поэтому решение задачи привлечения финансовых ресурсов, необходимых для осуществления инновационной деятельности, может быть обеспечено наилучшим образом лишь в том случае, если самые разные источники финансирования будут осознаны и адресно использованы применительно к различным этапам жизненного цикла инновации.

Мировая практика выделяет следующие источники финансирования инноваций:

* государственные ассигнования;

* собственные средства промышленных фирм, высших учебных заведений;

* средства некоммерческих организаций;

* кредитные ресурсы, частные сбережения населения и иностранный капитал.

Государственная статистика в РФ ведет учет источников финансирования по следующим направлениям:

n средства республиканского (местного) бюджета;

n собственные средства;

n средства внебюджетных фондов;

n средства организаций предпринимательского сектора;

n средства частных неприбыльных организаций;

n средства иностранных источников.

Развитие рыночных отношений способствует формированию новых источников инновационного финансирования, которые формируются непосредственно при участии государства или посредством привлечения на свободном рынке капиталов во всех его видах (оборотный, уставной, акционерный, венчурный).

Госбюджетное финансирование. Выделяя средства из бюджета, государство обладает реальной возможностью ускорять инновационные процессы, ориентировать их в нужном направлении и способствовать общему повышению эффективности использования ресурсов, формированию инновационного климата.

В целом законодательным путем закреплено положение о том, что ассигнования на финансирование научных исследований и разработок гражданского назначения выделяются из федерального бюджета в размере не менее 3% от расходной части годового федерального бюджета.

Прямые бюджетные ассигнования осуществляются на основе сочетания двух форм прямой поддержки:

* в форме базового финансирования научной организации;

* в форме конкурсного распределения средств на проведение фундаментальных и поисковых исследований (система грантов) и реализацию заданий государственных научно-технических программ (система контрактов). Грант - денежные, материальные и иные ресурсы, передаваемые любыми физическими (юр.) лицами безвозвратно и безвозмездно любому физическому (юр.) лицу исключительно в целях осуществления научной деятельности.

Более приоритетной является форма распределения бюджетных средств на основе параллельных конкурсных исследований и разработок по наиболее важным проблемам науки и техники - форма конкурсного распределения средств, способствующая формированию конкурентной среды в инновационной сфере.

Возможна двоякая форма проведения конкурсов на получение госзаказов для проведения исследований и разработок.

1) форма госзаказа на основе конкурса предложений, когда на предварительном этапе из круга претендентов на получение госзаказа выбирается организация, которая предложит наиболее эффективное решение, ей и выделяется госзаказ;

2) конкурс готовых решений, когда несколько исполнителей, предложивших свои оригинальные и многообещающие способы решения проблемы, получают госзаказ. В дальнейшем для промышленного освоения выбирается наиболее эффективное решение.

1-я более экономична с точки зрения расходования денежных средств, но не всегда дает оптимальный результат. 2-я форма позволяет выбрать наиболее эффективное решение и за счет полученных от его реализации доходов покрыть оплату работ нескольким исполнителям, выполнявшим госзаказ.

При этом в РФ находит применение финансирование проектов с выделением госбюджетных средств по этапам с нарастающим итогом. Государство стремится свести к минимуму степень риска, поэтому на начальном этапе сумма выделяемых средств минимальна, а если по мере реализации проекта или программы будут получены обнадеживающие результаты, сумма ассигнований возрастёт. В противном случае госбюджетное финансирование будет прекращено.

Еще одним способом снижения риска является поиск заказчика, непосредственно заинтересованного в результатах исследований, финансируемых из бюджета, который бы контролировал ход и качество работ, отвечал за целевое использование средств.

В качестве таких заказчиков выступают специально уполномоченные коммерческие банки и фонды, промышленные предприятия и организации, а также непосредственно государственные органы, курирующие научно-техническую политику.

Внебюджетное финансирование.

Собственные средства. Во всех развитых странах собственные средства организаций предпринимательского сектора по объёму и удельному весу занимают лидирующее место, причем наблюдается их постоянное возрастание. Именно они как товаропроизводители и заинтересованы в получении законченных научно-исследовательских разработок, на основе которых может быть развернуто производство новых видов техники и материалов.

Источниками финансирования в данном случае являются прибыль, накопленный амортизационный фонд и уставной капитал.

К основным направлениям, финансируемым за счет этих источников можно отнести:

1) работы и исследования, направленные на поддержание конкурентоспособности и сокращение сроков окупаемости действующего капитала, т.е. развитие и совершенствование производства;

2) работы и исследования, направленные на изыскание новых прибыльных сфер приложения капитала, т.е. на поиски новой продукции и технологии;

3) научно-исследовательские работы общепроблемного, базисного характера, призванные обеспечить перспективное поле деятельности для изысканий прикладного характера.

Как следствие коммерческого подхода к научно-исследовательской работе первые две категории исследований, ориентированных на извлечение прибыли в ближайшем будущем, финансируются гораздо полнее (60-95%). Третья категория исследований финансируется значительно слабее, у многих предприятий она отсутствует вообще и ведется лишь в крупных фирмах.

Объем финансирования исследований первого направления широко варьируется, находясь в прямой зависимости от фазы их развития. Так, на ранних стадиях инновационного процесса отношение объема финансирования этого вида исследований к объёму продаж довольно высокое. Далее, по мере становления производства и упрочения рыночных позиций сокращаются расходы по этим стадиям. Считается, что темпы роста объема продаж товарной продукции должны постоянно опережать темпы роста расходов на этот вид исследований, которые как правило, колеблются в пределах 3-5% объёма продаж.

При планировании финансирования исследований второго направления исходят из расчета, что в известном промежутке времени рубль, израсходованный на эти цели, откроет возможность прибыльного инвестирования 2-3 рублей. Если же тот или иной научный поиск оканчивается безрезультатно, то затраченные на него средства списываются в графе финансовых потерь.

Поскольку в рыночных условиях научно-исследовательская работа является составной частью предпринимательской стратегии, то вопросы экономической эффективности затрат, коммерческой выгодности исследований оказываются в центре внимания управленческих и экономических служб.

Ограниченность в собственных средствах вынуждает организации оценивать эффективность научных исследований, осуществляемых как собственными силами, так и силами сторонних организаций.

Поиск критерия экономической эффективности НИР связаны: фактор времени, элементом неопределенности, тесной кооперацией разнородных функциональных групп.

Американские специалисты выделяют 4 основных метода оценки эффективности исследование и разработок:

метод соотносительности предполагает определение эффективности исследований относительно основных показателей деятельности фирмы, а именно:

* отношение исследовательских затрат к валовым прибылям;

* процент поступлений от реализации новой продукции к общей сумме продаж;

* изменения в доле рынка того или иного товарного продукта соотносительно с объемом исследовательских расходов;

* отношение исследовательских расходов к расширению продаж фирмы или к изменениям в доле продаж “старой” и новой продукции;

* отношение исследовательских расходов к численности работников, административным расходам и расходам, связанным с реализацией продукции.

Недостатками этого метода являются:

а) неполный учет всех компонентов результативности исследований и факторов воздействия на их эффективность, т.к. часто расходы на проведение исследований не соответствует прибыли за тот же период времени, то используется кумулятивный метод их исключения за 5 лет;

б) сложно разработать методологию расчетов и выявлять доходы каждой категории продукции новой и старой, поскольку в формировании прибыли участвуют помимо исследовательских служб, службы производства и сбыта.

2. метод “движения денежных средств” основан на систематическом контроле работ в ходе исследовательского проекта, затрат по его осуществлению, степени достижения результатов и размеров доходов. Для наглядности при этом методе строится график-диаграмма в системе координат “время - денежные средства” (расходы и поступления, связанные с осуществлением и реализацией данного исследовательского проекта). По данным диаграммы производится сравнительный анализ поступлений и расходов денежных средств. Постоянная оценка работы служб исследований, различных проектов исследовательской программы предприятия позволит наладить качественный контроль.

3. метод “конечной оценки проекта” сводится к тому, что по завершению работ над проектом проводится тщательный анализ проделанного и собираются всевозможные данные и сведения: денежные расходы, затраты времени, трудовые затраты, результаты исследований и их ценность. Главный недостаток этого метода - не всегда корректное соответствие валовых доходов и чистых прибылей, и оценка вклада исследовательского подразделения в конечный результат. Однако в целом этот метод принято считать близким к оптимальному для критерия экономической эффективности.

4. метод “объявленных исследовательских доходов” - один из наиболее признанных методов определения экономической эффективности. Техника определения результативности исследований по этому методу состоит в следующем: - проводится подсчет прямых и косвенных затрат по исследовательским проектам. Базой для определения косвенных затрат берется рабочее время и его оплата в чел.-час, чел.-днях и т.д.

После завершения работ по проекту и получения нового продукта суммируются исследовательские расходы, связанные с ним. Далее берется некоторая доля прибылей от продаж новой продукции как за счет будущих отрезков времени. Далее сумма фактических и ожидаемых доходов разносится по годам работы над проектом, что открывает возможность прямого сопоставления ежегодных исследовательских затрат с исследовательскими доходами за соответствующие годы.

32. Характеристика рынка инновационной продукции

1. Одной из причин низкого уровня состояния инновационной сферы является неразвитость рынка интеллектуальных и инновационных продуктов. Формирование рыночных отношений в этой сфере осложняется трудностями, связанными, с одной стороны, со спецификой научно-технической продукции, как товара и, с другой стороны, слабостью отношений, определяющих инновационный характер общественного развития.

Научно-техническая продукция воплощает собой логичный результат интеллектуальной деятельности. Научно-техническая продукция признается товаром, если она выступает средством углубления, расширения и получения новых знаний, а ее использование обеспечивает экономию затрат общественного труда при сохранении потребительской стоимости материального продукта, созданного на его основе.

При этом рынок научно-технической продукции представляет собой форму экономических отношений между владельцами интеллектуальной собственности и покупателем права владения, пользования и распоряжения, в результате которых происходит эквивалентный обмен платежеспособного спроса покупателя на потребительскую ценность, заключенную в научно-технической продукции.

Субъекты инновационного рынка - государство, предприятия, учреждения, фонды, физические лица (ученые, специалисты).

Объекты рынка - это результаты интеллектуальной деятельности, представленные:

* в овеществленной форме (в виде оборудования, агрегатов, опытных установок, инструментов и образцов, технологических линий и т.д.);

* в неовеществленной форме (данные научно-исследовательских, проектно-конструкторских, технологических работ в виде аналитического отчета, обобщающего описания способа, конструкторской и технической документации);

* в виде знаний, опыта, консультирования в виде консалтинга, маркетинга, проектного управления, инжиниринга и других научно-практических услуг, связанных с сопровождением и обслуживанием инновационной деятельности.

Общепринятым м мировой практике является обобщение всего спектра экономических отношений по поводу купли-продажи результатов научной, инновационной деятельности и оказания услуг в этой сфере в понятии “технологический обмен” или “передача (трансфер) технологий”. В основе такого подхода лежит современное понимание сущности технологии, которая включает в себя как технические средства, систему соответствующих навыков и знаний, так и финансовые, материально-технические, кадровые и информационные ресурсы, производственную культуру, систему адекватного управления, социальную и природную среду, в которой реализуется технологический процесс, а так же систему социально-экономических последствий (прежде всего экологических).

Технология (обобщающее понятие объекта инновационного рынка) становится товаром лишь при определенных условиях и на определенной стадии продвижения идеи.

Технологическое предложение, не обладающее достаточным потенциалом трансфера и коммерциализуемости, отсеиваются в процессе внутренней и внешней экспертизы.

Рынок инноваций характеризуется рядом отличительных особенностей:

1) он традиционно является новым для входящей на рынок фирмы: в силу новизны разработанного товара приходится иметь дело с незнакомыми потребителями;

2) он является малоэластичным, вследствие ограниченного влияния ценовой политики на объем сбыта;

3) он характеризуется ограниченным количеством покупателей и продавцов.

Спрос на инновационную продукцию может исходить из собственно научного сообщества, промышленности или от общества в широком его понимании. Во многих случаях создание не влечет за собой спроса, поскольку характерной особенностью для нее является высокая степень рыночной и технологической неопределенности.

Рыночная неопределенность заключается в отсутствии информации относительно характера и степени удовлетворения той или иной потребности рынка с помощью новой наукоемкой продукции. В случае появления на рынке принципиально новой продукции трудно предусмотреть реакцию потребителя из-за его неосведомленности о своих запросах.

Технологическая неопределенность заключается в отсутствии у производителя уверенности в том, сможет ли продукция удовлетворить осознанные запросы потенциальных потребителей.

В настоящее время все высокотехнологичные фирмы развитых стран вырабатывают и тщательно соблюдают выгодные для них правила передачи технологии, которые даже приобретают характер технологической стратегии. Можно выделить две ориентации, которых может придерживаться фирма - производитель:

а) ориентация на продукт, основанная на технологическом предложении;

б) технико-рыночная ориентация, основанная на изучении рыночного спроса.

Продуктовая ориентация имела широкое распространение в тот период, когда позиции потребителя по отношению к производителю были достаточно слабы, и он вынужден был принимать продукцию в том виде и такого качества, какими для себя представлял их производитель.

Распространенным недостатком подобной ориентации является неадекватная оценка потребностей сферы потребления и собственного производства со стороны фирмы. Она, как правило, не обладает (и не стремится обладать) достаточной информацией о потребителях, их предпочтениях, а также о наиболее острых проблемах собственного производства.

Такая оценка характерна, как правило, для идей, разработок и продуктов, инициируемых и осваиваемых самими авторами инноваций, будь то отдельные ученые или исследовательские группы. Авторы обычно переоценивают практическую полезность имеющегося у них исследовательского результата, исходят их заведомо оптимистического взгляда на значимость своих исследований они, будучи учеными, получают не столько от сферы потребления, сколько от процесса саморазвития науки и научных знаний.

Смещение на макроуровне в 50-х годах нашего века баланса сил в сторону потребителя обусловило усиление внимания к его требованиям.

В рамках технико-рыночной ориентации процесс нововведения рассматривается как передача научного или технического знания непосредственно в сферу удовлетворения нужд потребителя. Продукт при этом превращается лишь в носителя технологии, и форма, которую он принимает, определяется только после согласования самой технологии и удовлетворяемой потребности.

Такое поведение важно и по той причине, что имеются многочисленные свидетельства того, как по словам Дж. Брайта “наиболее значимое применение новой техники и технологии не всегда осуществлялось там, где оно впервые наблюдалось; научно-технические нововведения часто служат наиболее эффективно тем целям, о которых и не помышляли в момент зарождения нововведения”.

В качестве правил, которыми необходимо руководствоваться при разработке инновационных решений целесообразно выделять:

* тщательное изучение потребностей рынка перед выходом на него с продукцией;

* сотрудничество с потенциальными потребителями, для которых качество продукции, готовность предоставления услуг и отклик на спрос важнее самих технических разработок;

оперативный отбор момента выхода на рынок, широкое использование дифференциации, стремление к тому, чтобы разработки опережали, а не догоняли спрос.

33. Формы передачи технологий на рынке инноваций

2. Передача технологии может осуществляться в различных формах, разными способами и по разным каналам. Она может передаваться на коммерческой и некоммерческой основе, быть внутрифирменной, внутригосударственной и международной.

Формы передачи технологии на некоммерческой основе:

n информационные массивы специальной литературы, компьютерные банки данных, патенты, справочники;

n конференции, выставки, симпозиумы, семинары, клубы;

n обучение, стажировка, практика студентов, ученых и специалистов, осуществляемые на паритетных основах университетами, фирмами, организациями;

n миграция ученых и специалистов;

n перекрестное лицензирование на паритетной основе.

Основной поток технологии в некоммерческой форме приходится на некоммерческую, непатентоспособную информацию -фундаментальные исследования, научные открытия и незапатентованные изобретения.

Некоммерческие формы передачи технологии, в т.ч. внутрифирменный трансфер, осуществляются свободно и не нуждаются в договорно-правовом оформлении и регламентации.

Основными формами коммерческой передачи информации являются:

n продажа технологии в материализованном виде - станков, оборудования, технологических линий;

n прямые инвестиции и сопровождающие их строительство, реконструкция, модернизация, модернизация предприятия, фирм, производств;

n портфельные инвестиции, в т.ч. современные предприятия, если они сопровождаются потоком инвестиционных товаров, а также лизингом;

n продажа лицензий на все виды запатентованной промышленной собственности, кроме товарных знаков, знаков обслуживания;

n продажа лицензий на запатентованные виды промышленной собственности - “ноу-хау”, секреты производства, технологический опыт, сопроводительные к передаваемым оборудованию и технике документы, инструкции, чертежи, схемы, спецификации, технологические карты, а также обучение специалистов, консультационное сопровождение, экспертиза;

n совместное проведение ОКР, научно-производственная кооперация;

n инжиниринг.

По направлению передачи технологий выделяют вертикальную и горизонтальную передачу.

Вертикальная передача - это межорганизационный процесс, осуществляемый по стадиям цикла “исследование - производство”.

Горизонтальная передача - внутриорганизационный процесс передачи информации из одной научной области в другую.

На практике эти формы могут взаимодополнять друг друга.

По количеству участников и степени их участия различают активные и пассивные виды передачи.

При активной передаче посредником между передающими обязательно выступает какая-либо нейтральная организация, которая берет на себя обязанности помочь передающему найти более выгодного покупателя его технологии.

При пассивной - производитель технологии сам ищет себе партнера, беря на себя все риски как инициирования инноваций, так и их коммерческой реализации.

В данном случае трудно обойтись без специализированных услуг проектно- и бизнес- консультирования, т.к. разработчики сами не обладают необходимыми умениями и знаниями.

Существуют и другие формы передачи технологии:

· имитационная - ведущая к поддержке процесса производства без его коренного изменения;

· адаптивная - приспосабливающая производство к новой технике без его существенного изменения;

· инновационная, требующая полного изменения производства.

34. Информационное обеспечение инноваций на рынке

3. Современный инновационный менеджмент как вид управленческой деятельности основан на принятии решений. Для повышения эффективности целей менеджмента необходимо иметь доступ к необходимой и достаточной информации, своевременно получать и обрабатывать огромное количество непрерывно изменяющихся данных. Но эффект будет достигнут лишь при условии поступления своевременной, регулярной, полной, адекватной, наглядной и достоверной информации.

Информация может быть первичной, добытой в ходе “полевых исследований”, и вторичной, полученной в ходе “кабинетных исследований”.

Базы знаний и банки данных (объединенные одним способом получения, хранения и обработки базы данных) - основа информационных услуг и информационного обеспечения инновационной деятельности.

Для принятия обоснованного решения инновационному менеджеру, работающему с большими объемами информации, не обойтись без использования экспертных систем, в основе создания которых лежат современные тех. Средства обработки данных и выработанные приемы формализации ситуаций.

Компьютерная экспертная система - это программа (пакет программ), способная вырабатывать рекомендации для различных поведенческих ситуаций, используя информацию из различных баз данных фирмы, а также информацию, полученную от пользователя. Экспертные системы базируются на диалоге между человеком и машиной, поэтому позволяют моделировать различные ситуации для принятия решений, что очень важно при разработке, планировании и реализации нововведения.

Хорошо разработанная экспертная система состоит из подбора альтернативных решений, системы критериев для оценки этих решений, соотношения между критериями, выраженного в весах критериев и содержит решающие правила для многокритериальных оценок альтернативных решений.

35. Менеджмент персонала инновационной фирмы

Независимо от типа инноваций их результативность, прежде всего, определяется уровнем квалификации персонала. Поэтому необходимо отбирать таких ученых и инженеров, которые в наибольшей степени способны выдвигать новые идеи и работать в новых направлениях науки и технологии без постоянного контроля инновационных менеджеров. Любознательность, инициативу следует считать важными факторами успешной работы специалиста. Он должен иметь соответствующее образование, интеллектуальные способности выше средних, быть профессионалом в своей области знаний, уметь использовать свои знания, умения и навыки для достижения намеченных результатов.

Персонал инновационной организации, как правило, приходится подстраивать под небольшие ежегодные изменения портфеля заказов по мере расширения сферы деятельности организации либо при прекращении некоторых крупных работ или программ.При назначении специалиста на должность определяется уровень его деятельности (менеджер сектора, группы, рядовой научный сотрудник или инженер, техник). Это важно как для выполнения работ программы, так и для поддержания оптимального социально-психологического климата в организации.

Также следует хорошо продумать соотношение между численностью специалистов и вспомогательного персонала. Оно определяется объемами экспериментальных и теоретических работ, требованиями, предъявляемыми к обслуживанию сложных приборов и оборудования, а также объемом делопроизводства.

После того как определены уровни деятельности, следует внимательно рассмотреть требования к кандидату на каждую должность: к специальным знаниям, квалификации, уровню теоретических и практических навыков. Полезно иметь письменное описание таких квалификационно-должностных требований. Оно особенно важно тогда, когда прием кандидатов на должность проводится не тем подразделением, где им предстоит работать. Особого внимания требуют те пункты требований к кандидату на должность, в которых определяется склонность к фундаментальным теоретическим или к проектно-прикладным исследованиям. Подбор кандидатов следует вести с учетом этих факторов.

Иногда невозможно найти специалистов, полностью соответствующих требованиям, предъявляемым к кандидатам на должность. Там, где такое несоответствие велико, может потребоваться пересмотр структуры штатного расписания в зависимости от состава программ для выявления возможности внесения таких изменении, которые позволяют полнее использовать потенциал наиболее способных кандидатов на должность в новых условиях.

Для набора персонала рекомендуется подключать опытных ученых и разработчиков. Они могут участвовать в собеседованиях с кандидатами при приеме на работу выпускников вузов. Кроме того, им полезно налаживать контакты с факультетами вузов, готовящих кадры для интересующей их области исследований.

Следует также позаботиться, чтобы для новых специалистов были предусмотрены определенные статус и функции в организации.

Каким бы предшествующим опытом ни обладал специалист, только что принятый в организацию, он сталкивается с новыми проблемами. Нужно информировать его о задачах и основных направлениях деятельности подразделения, системе научно-технического обслуживания в ресурсах, которыми можно пользоваться специалистам при выполнении программ.

После того как специалист занял свое место в организации, следует позаботиться, чтобы с начала работы оценивался его профессиональный рост. Это часто достигается формальной оценкой результатов работы, в ходе которой определяют способности специалистов выполнять свои функции. Такая оценка проводится раз в год или в полугодие.

В крупных организациях продвижение персонала может вызвать трудности. Принимая во внимание, что свое продвижение специалист воспринимает как важный фактор, определяющий не только его доходы, но и, что еще важнее, положение в организации, следует рассматривать повышение в должности с учетом следующих соображений:

· предъявляемые требования специалист и его коллеги должны считать справедливыми как в части условий данной организации, так и в части аналогичных должностей в других организациях;

· продвижение должно основываться на беспристрастных, объективных оценках и не зависеть только от мнения непосредственного начальника специалиста;

· достигнутые специалистом результаты, на основе которых происходит продвижение, должны быть связаны с выполнением порученной ему работы. Например, специалиста, выполнившего ответственную работу программы, нельзя оценивать по качеству подготовленных им научных отчетов;

· при решении вопроса о повышении в должности неизменно учитывать организационную структуру подразделения. Однако следует помнить, что часто специалисты приносят больше пользы, работая в одиночку либо с небольшой группой. Необходимо поэтому предусмотреть для более продуктивных специалистов высокие должности, позволяющие им работать самостоятельно.

Имеется много систем оценки для продвижения специалистов, в которых учитываются приведенные соображения. Одна из наиболее простых и эффективных — оценка специалиста экспертной комиссией. В нее входят наиболее авторитетные специалисты организации. Комиссия детально изучает деятельность специалиста, мнение о нем менеджеров разных уровней, его реакцию на оценку и сообщает о своем решении высшему менеджменту организации.

Выпускники вузов — основной контингент лиц, принимаемых в инновационное подразделение. Их долго нужно учить, прежде чем они начнут давать отдачу, максимально используя свои возможности. Работа с персоналом, приводящая к полному использованию их потенциала, крайне важна для повышения качества работы подразделения.

36. Направления улучшения работы с персоналом в инновационных фирмах

Существует три направления улучшения работы с персоналом:

· повышение качества их работы как специалистов, а когда возможно, и как инженеров-практиков, внедряющих в программу результаты своих работ. Это расширяет кругозор и повышает ценность специалиста;

· развитие всех конкретных междисциплинарных исследований, например проектирование материалов с заданными свойствами, представляющих особый интерес;

· развитие управленческих навыков специалистов для подготовки в перспективе к назначению их на более высокие должности.

При проведении фундаментальных или поисковых исследований специалист растет наиболее быстро, когда работает с более опытными коллегами. Начинающий специалист должен не только работать под началом опытного специалиста в обстановке взаимного уважения, но и расширять свои научные контакты, регулярно встречаясь с представителями научных центров университетов и других организаций.

Подготовка специалистов для работы по инновационным программам до сих пор не получила достаточного развития. Это заставляет предпринимать меры по организации подготовки таких специалистов в процессе работы путем организации циклов лекций, что позволит заполнить пробелы в их образовании. Следует использовать также возможность посещения специальных курсов повышения квалификации менеджеров.

Большой результат в решении практических проблем достигается там, где разрабатываются инновации на стыке дисциплин.

Однако проблема подготовки соответствующего персонала представляется достаточно сложной.

Возможно, что наиболее эффективный способ решения этой проблемы — создание проблемных коллективов из представителей различных дисциплин. Практика показала, что сотрудничество специалистов разного профиля, работающих разрозненно, в удаленных друг от друга подразделениях, неэффективно.

Подготовка специалистов в качестве кандидатов на должности менеджеров — важный аспект деятельности инновационной организации. Подготовка и выдвижение на эти должности ее же специалистов предпочтительнее, чем приглашение их со стороны. Такая подготовка начинается с оценки способностей кандидатов выполнять более ответственные функции, стремления принимать на себя их выполнение. Для кандидатов создают условия, в которых они могут расширить опыт административной работы. Следует также с самого начала детально знакомить будущих менеджеров инновационных подразделений с финансированием инноваций, так как финансы — крайне ограниченный ресурс, определяющий масштабы исследований и разработок.

Крупные инновационные организации имеют, как правило, иерархическую организационную структуру. Однако можно обратить внимание на то, что развиваются новые структуры, радикально отличающиеся от традиционных. Основными особенностями таких новых структур являются:

· широкое участие специалистов в принятии решений (в отличие от централизованных структур);

· непосредственное общение в группе, а не выпуск регламентирующих инструкций;

· взаимное доверие, а не распорядительство как интегрирующая сила организации;

· непосредственный менеджер — помощник при внутригрупповом и межгрупповом общении, а не представитель власти.

Организация, базирующаяся на подобных отношениях, характеризуется как “органичная”. При рассмотрении организации этого типа формируются следующие

черты творческого коллектива:

· творческое решение проблем связано с большим риском, часто носит неустойчивый и непредсказуемый характер;

· люди творческого типа: обычно целиком отдаются своей работе, вникают в суть решаемых проблем, не теряя из виду перспективы и масштабов; восприимчивы к любым идеям, правильно их оценивают; предпочитают свободные не планируемые исследования, которые можно быстро прекратить и перейти к поиску новых альтернатив, идей, анализу рекомендаций и мнений самых разных лиц и организаций; переходят к решению конкретных проблем медленнее, чем лица с меньшими творческими способностями; не склонны к конформизму, ставят под сомнение мнение авторитетов, предложенные решения проблем.

Очевидно, наиболее характерной чертой специалистов творческого типа является их убежденность в отсутствии авторитетов, страстное желание следовать собственным убеждениям, гипотезам.

Следует отметить, что в любой инновационной организации есть специалисты, выполняющие нетворческие функции, но они могут успешно работать и в организациях более жесткого типа. Тем не менее данные соображения важны для тех организаций, в которых стремятся к мотивированию инновационной деятельности как при подборе персонала, так и при выборе стиля менеджмента творческими специалистами.

Мотивацию поведения любых специалистов нельзя своди только к денежным факторам, как признано в настоящее время многими. Это особенно справедливо по отношению к специалистам, которые, хотя и заинтересованы в том, чтобы их заработная плата была не ниже, чем у коллег, требуют от работы гораздо большего. В последние годы был проведен ряд исследований потребностей, мотивации и моральных факторов, определяющих поведение специалистов. В рабочей обстановке их основные потребности сводятся к следующим: вознаграждение, удовлетворенность работой, ответственность, хорошие условия труда, статус в организации.

Сильное проявление любой потребности мотивирует ее удовлетворение. Отсюда следует, что выявление таких потребносmeй u создание условий, при которых человек может удовлетворять их, одновременно выполняя поставленные перед ним задач. будут мотивировать повышение эффективности инновации. Из этого также следует, что полное удовлетворение всех потребностей нежелательно, поскольку не останется стимулов для достижения поставленной цели. Таким образом, неполное удовлетворение потребностей желательно. Есть все основания полагать, что специалисты проявляют особую энергию тогда, когда стремятся к достижению скорее личных, а не поставленных целей. В результате исследования, проведенного в подразделении средних размеров, были выделены следующие факторы.

1. Сильно влияющие факторы:

высокие оклады (по сравнению с другими организациями); удобная система отпусков; возможность служебного роста; возможность развития способностей и повышения квалификации; работа, завершив которую можно гордиться и заслужить похвалу коллег; интересная работа под руководством выдающегося специалиста; хорошие лаборатория, каби