Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Анализ и проектирование рабочего места.

Читайте также:
  1. Cоциологический анализ электорального процесса: проблемы и методы исследования, сферы применения результатов
  2. I. Коллективный анализ и целеполагание воспитатель­ной работы с привлечением родителей, учащихся, учите­лей класса.
  3. II. Рабочие определения, используемые при анализе литературного произведения
  4. O 6.Анализ и интерпретация результатов.
  5. PEST-анализ
  6. SWOT - анализ и его применение в маркетинговых исследованиях.
  7. Swot- Анализ
  8. SWOT-анализ
  9. SWOT-анализ 1 страница
  10. SWOT-анализ 2 страница

 

Все трудовые процессы и операции должны быть согласо­ваны, скоординированы и непосредственно увязаны с задача­ми предприятия в целом, если хшо хочет добиться .успеха. Поэтому анализ рабочих мест, процессов и операций являет­ся обязательной частью программы управления персоналом.

Анализ рабочего места (процесса) дает ответы на следую­щие вопросы:

1. Сколько времени необходимо для выполнения основ­ных производственных операций?

2. Какие производственные операции можно сгруппиро­вать в более общее понятие рабочего места (процесса)?

3. Как организовать рабочее место, чтобы увеличить произ­водительность труда работников?

4. Какой режим работы целесообразен для данного рабо­чего места?

5. Какими личностными характеристиками должен по воз­можности обладать работник для выполнения данной произ­водственной операции?

6. Как можно использовать информацию, полученную в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом предприятия?

Очень важна 1-я стадия, которая дает общую картину функ­ционирования организации в целом: рассматривается роль каж­дого рабочего места (процесса) в данной организации. После завершения 1-й стадии составляются итоговые таблицы по структуре организации и диаграммы рабочего процесса. На 2-й стадии аналитику предстоит решить, как будет использо­ваться информация по анализу и проектированию рабочего процесса. Поскольку анализ всех рабочих мест (процессов) требует длительного времени и немалых затрат, следует вы­брать какой-либо типичный образец. На 3-й стадии основное внимание уделяется отбору тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться.

На 4-й стадии с помощью определенных методов собира­ются необходимые характеристики рабочего места, выявляются целесообразные режимы работы и определяются качества,,

необходимые соответствующему исполнителю. Полученная ин­формация используется на 5-и стадии при описании рабочего места. На 6-й стадии вырабатывается спецификация рабочего места (процесса).

Данные, собранные на стадиях 1-6, используются затем на 7-й стадии для проектирования рабочего процесса. Под проектированием рабочего процесса подразумевается выбор рационального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника, чтобы он достигал наилучших результатов и сам получал при этом чувство удовлетворения. Варианты проекта тщательно оцениваются и анализируются на предмет выявления и устранения их недостатков, что делается на 8-й стадии.



Анализ рабочего места (процесса) тесно связан с разработ­кой программ управления персоналом и осуществляется по следующим направлениям:

1. Подготовка описания рабочего места. В полном виде опи­сание включает краткое изложение рабочего процесса, обязан­ности работника и степень его ответственности, а также некото­рые сведения об условиях работы.

2. Спецификация рабочего процесса. В ней указаны личност­ные характеристики работника, необходимые для выполне­ния данного процесса.

3. Проект рабочего места. Информация, полученная в ре­зультате анализа, используется для выработки или видоизмене­ния структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью.

4. Подбор сотрудников и прием их. на работу. Аналитическая информация обязательно учитывается при отборе работников на определенную должность, поскольку помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отда­чей и чувствовать себя комфортно на данной работе.



.5. Оценка результативности труда. Здесь сравнивается фак­тическая и «плановая» производительности труда. Анализ рабо­чего процесса используется для того, чтобы рассчитать «прием­лемый», этичный уровень производительности труда для кон­кретного рабочего места.

6. Подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадров и совершенствования квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса.

7. Планирование карьеры и продвижение по службе. Переме­щение работников с одной должности на другую, с одной опе­рации (процесса) на другую получает четкую и подробную информационную основу.

8. Оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязы­вается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т. д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты работников.

9. Безопасность труда. Она во многом зависит от правиль­ного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов рабочего процесса, самого оборудования и других условий. Информация о том, что присуще данному рабочему процессу и какого рода работники необходимы для его вы­полнения, может быть получена именно в ходе анализа рабо­чих мест.


 


25. Источники набора персонала: достоинства и недостатки.

Основные источники поступления кандидатов в процессе найма на работу: внутренние источники (прямой поиск внутри организации или внутренняя реклама); прежние сотрудники, ушедшие из органи­зации по собственному желанию (они могут указать других претендентов); случайные претенденты и ре­комендации; школы, институты, университеты и дру­гие учебные заведения; клиенты, поставщики (такое сотрудничество способствует созданию хороших от­ношений); государственные службы занятости; ком­мерческие агентства по отбору кадров (надежное агентство может быть полезным при выявлении пре­тендентов на получение работы, так как оно прово­дит предварительное собеседование и использует другие методики отбора); рекламные объявления.

Иногда для заполнения вакансий бывает достаточ­но одного источника. Все зависит от типа вакансии, сферы деятельности организации и опыта самой организации в использовании различных методов найма и источников.

Характеристика достоинств и недостатков различных источников набора персонала


ПРЕИМУЩЕСТВА НЕДОСТАТКИ
Внутриорганизационное привлечение рабочей силы
Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве) Незначительные затраты на привлечение рабочей силы Меньше возможностей для выбора При известных условиях высокие затраты на повышение квалификации  
Знание претендентом данной организации Знакомство с работником, наличие представлений о его умениях Поддержание уровня оплаты труда в данной организации (в случае срочного приема на работу в условиях завышенной оплаты данного вида труда, существующей в данный момент на рынке труда) Возможность более быстрого выполнения штатной должности Освобождаются первоначальные должности для молодых кадров "Прозрачность" кадровой политики Управляемость за счет кадрового планирования Целенаправленное повышение квалификации персонала Избежание неэкономичной текучести кадров Возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов Занятие штатных должностей или назначение на новую должность "ради сохранения мира". Нежелание сказать "нет" сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии. Снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!) С точки зрения количества перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в рабочей силе, а с точки зрения качества это происходит часто лишь в случае повышения квалификации, а при вертикальном назначении на должность - вместе с обучением выполнению руководящих функций
Привлечение рабочей силы вне рамок организации
Более широкие возможности выбора Новые импульсы для организации Человеку со стороны легче добиться признания Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе Более высокие затраты на привлечение рабочей силы Большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы ("Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!") Отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации; Более высокая степень риска испытательного срока Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени) Расход большего количества времени на занятие штатной должности Новому для организации человеку, "поставленному впереди других", приходится вначале заниматься устранением напряженности В случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутризаводским повышением по работе Блокирование возможностей служебного роста

26. Отбор персонала: процедура, методы.

 

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям предприятия к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора со-_ стоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минималь­ным подбором характеристик, необходимых для занятия ва­кантной должности.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии и относительной важности данной должности для организа­ции. В основном применяется метод анализа анкетных данных. Анализ анкетных данных предполагает, что биография че­ловека является достаточно надежным индикатором его по­тенциала успешно выполнять определенные функции. При использовании этого метода отдел кадров проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с соб­ственной моделью. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение прини­мается на основе субъективного мнения сотрудника.

На следующем этапе отдел кадров проводит индивидуаль­ное собеседование с отобранными кандидатами.

Сотрудник отдела кадров, проводящий собеседование, дол­жен предоставить максимально объективную и полную ин­формацию о предприятии.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела кадров должен сосредоточиться на оценке «общих характери­стик» кандидата - аналитических способностей, совмести­мости с организацией, характера, жизненной философии, мо­тивации, трудоспособности.

Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Они должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекращать работу с ним. За­ключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающему вакансией, ко­торый и решает дальнейшую судьбу данного кандидата.

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и лич­ностные качества кандидата, организация может обратиться за информацией к людям и предприятиям, занимавшихся в прошлом совместной работой. Отдел кадров предложит само­му кандидату назвать имена людей, которые могли бы оха­рактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

Если руководитель подразделения удовлетворен результа­тами собеседования, проведенного сотрудником отдела кад­ров, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собесе­дования со специалистом отдела кадров это интервью должно позволить оценить прежде всего профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные фун­кции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и ве­роятность успешной интеграции последнего в подразделении. Кроме того, руководитель предоставляет кандидату деталь­ную информацию о своем подразделении, вакантной долж­ности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фик­сируются руководителем.

На основе анализа результатов собеседования руководи­тель подразделения выбирает кандидата, который, по его мне­нию, наиболее подходит для данной должности.

Распространена практика приема на работу с испытатель­ным сроком, дающая возможность оценить кандидата непос­редственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытатель­ного срока, который дается на три месяца, кандидат исполня­ет должностные обязанности в полном объеме, получает воз­награждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение ис­пытательного срока руководитель подразделения уделяет осо­бое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения по­тенциала работы в данной должности. Этот метод представ­ляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель, - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя и: своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с различными подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.

Отбор кадров - это процесс изучения профессиональны) и деловых качеств каждого претендента с целью установление его пригодности для выполнения обязанностей на определен­ном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из при­влеченного резерва на соответствие требованиям; выбор и; совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных ка­честв и способностей характеру деятельности, интересам орга­низации и его самого.

Решение при отборе обычно принимается после про­хождения нескольких ступеней.

1. Предварительный отбор, беседа.

2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.

3. Беседа по найму, собеседование.

4. Тесты по найму.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие окончательного решения.

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или внешнем отборе, для установления степени соответ­ствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать:

• предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации, – резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);

• сбор информации о кандидате (от других людей);

• личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);

• групповые методы отбора;

• экспертные оценки;

• собеседование (интервью).


 


Дата добавления: 2015-04-21; просмотров: 79; Нарушение авторских прав


<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Национальные типы организационной культуры и их особенности. | Собеседование как основной этап отбора персонала.
lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2017 год. (0.012 сек.) Главная страница Случайная страница Контакты