Анализ и проектирование рабочего места.

Все трудовые процессы и операции должны быть согласо­ваны, скоординированы и непосредственно увязаны с задача­ми предприятия в целом, если хшо хочет добиться .успеха. Поэтому анализ рабочих мест, процессов и операций являет­ся обязательной частью программы управления персоналом.

Анализ рабочего места (процесса) дает ответы на следую­щие вопросы:

1. Сколько времени необходимо для выполнения основ­ных производственных операций?

2. Какие производственные операции можно сгруппиро­вать в более общее понятие рабочего места (процесса)?

3. Как организовать рабочее место, чтобы увеличить произ­водительность труда работников?

4. Какой режим работы целесообразен для данного рабо­чего места?

5. Какими личностными характеристиками должен по воз­можности обладать работник для выполнения данной произ­водственной операции?

6. Как можно использовать информацию, полученную в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом предприятия?

Очень важна 1-я стадия, которая дает общую картину функ­ционирования организации в целом: рассматривается роль каж­дого рабочего места (процесса) в данной организации. После завершения 1-й стадии составляются итоговые таблицы по структуре организации и диаграммы рабочего процесса. На 2-й стадии аналитику предстоит решить, как будет использо­ваться информация по анализу и проектированию рабочего процесса. Поскольку анализ всех рабочих мест (процессов) требует длительного времени и немалых затрат, следует вы­брать какой-либо типичный образец. На 3-й стадии основное внимание уделяется отбору тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться.

На 4-й стадии с помощью определенных методов собира­ются необходимые характеристики рабочего места, выявляются целесообразные режимы работы и определяются качества,,

необходимые соответствующему исполнителю. Полученная ин­формация используется на 5-и стадии при описании рабочего места. На 6-й стадии вырабатывается спецификация рабочего места (процесса).

Данные, собранные на стадиях 1-6, используются затем на 7-й стадии для проектирования рабочего процесса. Под проектированием рабочего процесса подразумевается выбор рационального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника, чтобы он достигал наилучших результатов и сам получал при этом чувство удовлетворения. Варианты проекта тщательно оцениваются и анализируются на предмет выявления и устранения их недостатков, что делается на 8-й стадии.

Анализ рабочего места (процесса) тесно связан с разработ­кой программ управления персоналом и осуществляется по следующим направлениям:

1. Подготовка описания рабочего места. В полном виде опи­сание включает краткое изложение рабочего процесса, обязан­ности работника и степень его ответственности, а также некото­рые сведения об условиях работы.

2. Спецификация рабочего процесса. В ней указаны личност­ные характеристики работника, необходимые для выполне­ния данного процесса.

3. Проект рабочего места. Информация, полученная в ре­зультате анализа, используется для выработки или видоизмене­ния структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью.

4. Подбор сотрудников и прием их. на работу. Аналитическая информация обязательно учитывается при отборе работников на определенную должность, поскольку помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отда­чей и чувствовать себя комфортно на данной работе.

.5. Оценка результативности труда. Здесь сравнивается фак­тическая и «плановая» производительности труда. Анализ рабо­чего процесса используется для того, чтобы рассчитать «прием­лемый», этичный уровень производительности труда для кон­кретного рабочего места.

6. Подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадров и совершенствования квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса.

7. Планирование карьеры и продвижение по службе. Переме­щение работников с одной должности на другую, с одной опе­рации (процесса) на другую получает четкую и подробную информационную основу.

8. Оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязы­вается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т. д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты работников.

9. Безопасность труда. Она во многом зависит от правиль­ного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов рабочего процесса, самого оборудования и других условий. Информация о том, что присуще данному рабочему процессу и какого рода работники необходимы для его вы­полнения, может быть получена именно в ходе анализа рабо­чих мест.

25. Источники набора персонала: достоинства и недостатки.

Основные источники поступления кандидатов в процессе найма на работу: внутренние источники (прямой поиск внутри организации или внутренняя реклама); прежние сотрудники, ушедшие из органи­зации по собственному желанию (они могут указать других претендентов); случайные претенденты и ре­комендации; школы, институты, университеты и дру­гие учебные заведения; клиенты, поставщики (такое сотрудничество способствует созданию хороших от­ношений); государственные службы занятости; ком­мерческие агентства по отбору кадров (надежное агентство может быть полезным при выявлении пре­тендентов на получение работы, так как оно прово­дит предварительное собеседование и использует другие методики отбора); рекламные объявления.

Иногда для заполнения вакансий бывает достаточ­но одного источника. Все зависит от типа вакансии, сферы деятельности организации и опыта самой организации в использовании различных методов найма и источников.

Характеристика достоинств и недостатков различных источников набора персонала

26. Отбор персонала: процедура, методы.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям предприятия к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора со-_ стоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минималь­ным подбором характеристик, необходимых для занятия ва­кантной должности.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии и относительной важности данной должности для организа­ции. В основном применяется метод анализа анкетных данных. Анализ анкетных данных предполагает, что биография че­ловека является достаточно надежным индикатором его по­тенциала успешно выполнять определенные функции. При использовании этого метода отдел кадров проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с соб­ственной моделью. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение прини­мается на основе субъективного мнения сотрудника.

На следующем этапе отдел кадров проводит индивидуаль­ное собеседование с отобранными кандидатами.

Сотрудник отдела кадров, проводящий собеседование, дол­жен предоставить максимально объективную и полную ин­формацию о предприятии.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела кадров должен сосредоточиться на оценке «общих характери­стик» кандидата - аналитических способностей, совмести­мости с организацией, характера, жизненной философии, мо­тивации, трудоспособности.

Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Они должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекращать работу с ним. За­ключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающему вакансией, ко­торый и решает дальнейшую судьбу данного кандидата.

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и лич­ностные качества кандидата, организация может обратиться за информацией к людям и предприятиям, занимавшихся в прошлом совместной работой. Отдел кадров предложит само­му кандидату назвать имена людей, которые могли бы оха­рактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

Если руководитель подразделения удовлетворен результа­тами собеседования, проведенного сотрудником отдела кад­ров, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собесе­дования со специалистом отдела кадров это интервью должно позволить оценить прежде всего профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные фун­кции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и ве­роятность успешной интеграции последнего в подразделении. Кроме того, руководитель предоставляет кандидату деталь­ную информацию о своем подразделении, вакантной долж­ности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фик­сируются руководителем.

На основе анализа результатов собеседования руководи­тель подразделения выбирает кандидата, который, по его мне­нию, наиболее подходит для данной должности.

Распространена практика приема на работу с испытатель­ным сроком, дающая возможность оценить кандидата непос­редственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытатель­ного срока, который дается на три месяца, кандидат исполня­ет должностные обязанности в полном объеме, получает воз­награждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение ис­пытательного срока руководитель подразделения уделяет осо­бое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения по­тенциала работы в данной должности. Этот метод представ­ляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель, - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя и: своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с различными подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.

Отбор кадров - это процесс изучения профессиональны) и деловых качеств каждого претендента с целью установление его пригодности для выполнения обязанностей на определен­ном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из при­влеченного резерва на соответствие требованиям; выбор и; совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных ка­честв и способностей характеру деятельности, интересам орга­низации и его самого.

Решение при отборе обычно принимается после про­хождения нескольких ступеней.

1. Предварительный отбор, беседа.

2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.

3. Беседа по найму, собеседование.

4. Тесты по найму.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие окончательного решения.

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или внешнем отборе, для установления степени соответ­ствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать:

• предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации, – резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);

• сбор информации о кандидате (от других людей);

• личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);

• групповые методы отбора;

• экспертные оценки;

• собеседование (интервью).