ГЛАВА 8. Понятие внут­рифирменного планирования в условиях рынка

Понятие внут­рифирменного планирования в условиях рынка

Принципы и

методы плани­рования

Система планов предприятия и порядок их реа­лизации

Структура те­кущего плана предприятия сферы услуг

ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Понятие внутрифирменного планирования в условиях рынка

В экономической литературе даются различные определения понятия «плани­рование деятельности предприятия».

Планирование представляет собой особую форму деятельности, направлен­ную наразработку иобоснование про­граммы экономического развития пред­приятия и егоструктурных звеньев на определенный (календарный) период в соответствии с цельюего функциониро­вания и ресурсным обеспечением ,

Процесс внутрифирменного плани­рования представляет собой комплекс необходимых расчетов производственно-зкономичеекого характера, направлен­ных наустановление и реализацию дол­госрочных и текущих целей производст­венно-хозяйственной и сбытовой дея­тельности предприятия в определенные плановые периоды времени ,

Планирование — этопроцесс разра­ботки и последующего контроля за ходом реализации планасоздания, развития ифункционирования предприятия ,

Планирование служитосновой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую дея­тельность, которая предусматривает вы-

¹ Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учеб, / под общ, ред, А.Н, Соломатина.
М.: ИНФРА-М, 2001 > с. 34.

² Царев В.В. Внутрифирменное планирование. СПб.: Питер, 2002, с, 109,

Горемыкин В,Д., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия: ме­тод, пособие. М,: ИНФРА-М, 2002, с. 9.

212 Глава 8. Основы внутрифирменного планирования

работку целей и задач управления производством, а также опре­деление путей реализации планов для достижения поставленных целей .

Внутрифирменное планирование — это взаимосвязанная на­учная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений ме­жду трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей^

Планирование — это прежде всего процесс выработки и при­нятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функцио­нирование и развитие фирмы в будущем ,

Имеются и другие определения понятия «планирование дея­тельности предприятия». Несмотря на их различия, главным и определяющим во всех приведенных понятиях является пред­ставление о планировании как виде управленческой деятельно­сти, направленной на постановку и реализацию целей предпри­ятия, В связи с этим дадим следующее определение: планирова­ние определяет цели предприятия сферы сервиса на перспек­тиву ₉ способы их реализации, ресурсное обеспечение и кон­троль за достижением поставленных целей.

Целями предприятия сферы сервиса как экономической ор­ганизации являются удовлетворение потребностей клиентов в различного рода услугах, работах, продукции, изготовленной по индивидуальным заказам, и извлечение прибыли. Кроме назван­ных предприятие сферы сервиса может ставить и другие, более конкретные цели: увеличение объема реализации услуг; расши­рение доли предприятия на региональном рынке товаров и услуг; расширение ассортимента предлагаемых клиенту услуг, работ, продукции; увеличение объема услуг, выполненных с использо­ванием прогрессивных форм обслуживания; увеличение доли по­стоянных клиентов и др.

Для реализации поставленных предприятием целей исполь­зуются различные способы, к числу которых относится рацио­нальная организация процессов выполнения услуг и процессов

⁴ Ильин А.И, Планирование на предприятии:учеб. Мн.: Новое знание, 2002, с, 6,

⁵ Бухалкоа М.И, Внутрифирменное планирование: учеб. 2-е изд. М,:ИНФРА-М, 2000, с.П.
Макаренко М.В., Махалина О.М, Производственный менеджмент: учеб. пособие длявузов, М,: Изд-во

«ПРИОР», 2002, с, 135,

Глава 8. Основы внутрифирменного планирования 213

обслуживания клиентов; использование прогрессивных форм ор­ганизации и мотивации труда персонала, занятого оказанием ус­луг, организация систем управления качеством услуг и продук­ции; обеспечение повышения технического уровня выполнения услуг и т. п.

Одной из составляющих планирования деятельности пред­приятия является ресурсное обеспечение. Сюда относится обес­печение предприятия персоналом соответствующего профессио­нального и квалификационного уровня, материально-энерге­тическими ресурсами, технологическим и другими видами обо­рудования, производственными площадями, соответствующей информацией. Понятно, что все эти компоненты составляют, в конечном счете, издержки предприятия по выполнению услуг. Поэтому задача планирования заключается в формировании ра­циональных потребностей во всех видах ресурсов и поиске путей их эффективного использования при выполнении услуг, работ, производстве продукции по заказам населения.

Контроль за достижением поставленных целей предусмат­ривает сравнение фактически достигнутых и планируемых пока­зателей финансово-экономической деятельности предприятия. Показатели деятельности предприятий сферы сервиса — это комплекс взаимосвязанных экономических и информационных параметров, которые отражают цели и задачи плана и различные стороны деятельности. Показатели деятельности предприятия сферы услуг должны не только соответствовать общим требова­ниям, но и отражать отраслевую специфику, В табл, 8,1 приведе­на классификация показателей деятельности, применяемых в сфере сервиса по основному признаку деления на количествен­ные и качественные,

В зависимости от способа выражения все показатели делят на абсолютные и относительные* Абсолютные устанавливают­ся в натуральных или денежных измерителях, а относительные отражают соотношение каких-то двух абсолютных показате­лей и чаще всего определяются в процентах или коэффици­ентах. Так, в табл, 8,1 приведенный показатель «выручка от реа­лизации услуг» является абсолютным показателем, исчислен* ным в денежном измерении; показатель «количество реализо­ванных услуг» является соответственно абсолютным, исчис-

Таблица 8.1 Классификация показателей планирования деятельности предприятий сферы сервиса

Наименование групп показателей

1. Количественные - ха­
рактеризуют общий объем и
масштабы деятельности

предприятия

2. Качественные - характе­ризуют результативность деятельности предприятия

Характеристика, подгрупп показателей

1.1. Информационные параметры,
дающие представление об экономиче­
ском потенциале предприятия

1.2. Показатели, характеризующие хо­
зяйственную деятельность предприятия

2.1. Показатели эффективности хозяй­ственной деятельности предприятия

2.2. Показатели оценки финансового положения предприятия

2.3. Показатели конкурентоспособности предприятия

Примеры показателей

Численность персонала; общая! площадь предприятия; производственная площадь; количество единиц оборудования и т. п.

Выручка от реализации услуг, работ, про­дукции; количество реализованных услуг; фонд заработной платы; объем затрат ма­териальных ресурсов и т. п.

Производительность труда; прибыль; рен­табельность услуг; материалоемкость ус­луг; фондоотдача и т. п.

Коэффициенты абсолютной и текущей ли­квидности; коэффициент покрытия; коэф­фициент общей платежеспособности и др.

Количество видов; оказываемых услуг;
удельный вес заказов, выполненных в ус­
тановленные сроки, срочно; показатели ка­
чества услуг; доля на рынке; формы об­
служивания и т. п.___________________

§

и 9^е

О

п

X

а

в Е в

X

я

■е-я

3 га

X X

а

■ч о

Я

и

х

З

о В

и

я

Глава 8. Основы внутрифирменного планирования 215

ленным в натуральном измерении; показатель «рентабель­ность» является относительным показателем.

Планирование — это не единовременное, одноразовое дейст­вие, а непрерывный процесс. Планирование является основой обеспечения конкурентоспособности предприятия сферы сервиса на рынке товаров и услуг. Оно выполняет ряд функций:

• ориентирует руководителей на перспективное мышление;

• способствует согласованию целей и задач предприятия в целом и отдельных его подразделений;

• обеспечивает координацию действий руководителей раз­личных уровней и функциональных областей менеджмента;

• устанавливает перспективные показатели хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и обеспечивает контроль за их выполнением;

• позволяет оценить экономический потенциал предпри­ятия и разработать меры по его пополнению;

• позволяет предприятию адекватно реагировать на измене­ния во внешней среде;

• выявляет сильные и слабые стороны деятельности пред­приятия на рынке и во внутренней среде;

• делает работу предприятия более целенаправленной и систематизированной,

В условиях развития рыночных отношений роль планирова­ния в деятельности конкретного предприятия еще более возрас­тает. Планирование в условиях рынка в корне отличается от цен­трализованной системы планирования, которая действовала в России долгие годы (табл, 8.2),

Рассматривая вопросы планирования на уровне предпри­ятия, следует различать понятия методологии и технологии пла­нирования.

Методология планирования — система требований к фор­мированию планов, которая включает методы разработки плано­вых показателей и внутреннюю логику построения планов. Технология планирования представляет собой совокупность конкретных методов и способов разработки планов деятель­ности как по предприятию в целом и его структурным под­разделениям, так и в разрезе временных периодов.

Отличия в планировании в рыночных условиях

Таблица 8.2

Наименование отличия

1. Исходный принцип пла­
нирования

2. Направленность планов

3. Цели планирования

4. Структура планов

5. Роль финансовых вопро­сов в планировании

Централизованное планирование (прежние усло-
___________ вия хозяйствования)__________

От прошлого к будущему

В основе плана - производственные возможно­сти предприятия, исходя из них планируются объем и структура услуг и продукции

Реализация предприятием контрольных цифр вышестоящей организации

Одним из основных является план использования производственной мощности

В сфере услуг существовали так называемые планово-убыточные предприятия, деятельность которых дотировалась государством

Рыночные условия (современный
_____ тип хозяйствования)____

От будущего к настоящему

В основе плана - неудовлетво­ренный спрос на услуги, исходя из него планируются объ­ем и структура услуг и продукции

Удовлетворение потребностей клиентов в различного рода услу­гах и извлечение максимума при­были

Ведущими плана являются план маркетинга и план реализации

Главная задача предприятия -обеспечить самофинансирование своей деятельности

§ и

9^е

О

п

X

а

в Е в

X

я

■е-я

3 га

X X

а

■ч о

Я

и

х

З

о В

и

я

Глава 8. Основы внутрифирменного планирования 217

Общая модель планирования на предприятии, широко ис­пользуемая в мировой практике, представлена на рис, 8.1.

Стратегическое планирование объединяет три взаимосвя­занные задачи:

• выработку миссии предприятия;

• представление миссии в виде долгосрочных и краткосроч­ных задач;

• выработку стратегии достижения поставленных целей.
Определение миссии предприятия — это ответ на вопрос:

«Что будет представлять собой предприятие через 10-15 лет?». Другими словами, руководство фирмы должно четко знать:

• Что представляет собой предприятие?

• Что оно делает, в каких конкретных сферах деятельности
оно работает?

• Каковы основные направления его дальнейшего развития?
Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде

постановки узловых целей и задач развития предприятия. Выра­ботка миссии и определение задач предприятия требуют завер­шения в форме разработки стратегии предприятия, В общем виде стратегию можно определить как систему управленческих и ор­ганизационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии,

В процессе долгосрочного планирования на стадии опреде­ления предпосылок планирования собирается информация об ок­ружающей среде, конкурентах и составляются прогнозы о буду­щем положении предприятия. При этом анализ и оценка резуль­татов прошлой деятельности предприятия вскрывают его резервы и предоставляют информацию для составления новых планов.

На стадии прогнозирования предусматривается проведение сопоставительного анализа потенциальных возможностей пред­приятия с достижениями конкурентов. Основной задачей такого анализа является выявление сильных и слабых сторон предпри­ятия.

На стадии постановки проблем прогнозируются важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения

Глава 8. Основы внутрифирменного планирования

Стратегическое планирование

Долгосрочное планирование

« О

Р.

О

ил

А

и

Я

Оценка те­кущих ито­гов выявле­ния про­блем

Предпосылки

Прогнозирование внеш­
ней среды (политическая
и экономическая ситуа­
ция, условия отрасли,
_____ конкуренты)

Постановка проблемы Уровень целей, пробная базовая стратегия

О

Поиск новой стратегии
____ «товар - рынок»

Изменение ассортимента, расширение производства, снижение издержек

Долгосрочные цели

Долгосрочная стратегическая политика

Й

ил

О

О

Я

о о

ил

ил и

Среднесрочное планирование

Среднесрочные проекты

План подразделений, стратегия под­разделений, план маркетинга, план реализации работ и услуг, финансовый план

Краткосрочное планирование

План реали­зации работ и услуг

Исполнение краткосрочного плана

Оценка исполнения краткосрочного плана

О

Оценка исполнения краткосрочного плана относительно долгосроч­ного плана

Рис. 8.1. Структурная схема планирования на предприятии

Глава 8. Основы внутрифирменного планирования 219

действующей политики, выявляются резервы, вырабатываются стратегии, позволяющие использовать эти резервы.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пя­тилетний период. Он носит описательный характер и определяет общую стратегию предприятия, поскольку трудно провести все возможные расчеты на такой большой срок. Долгосрочный план разрабатывается высшим руководством предприятия и содержит его главные стратегические цели на перспективу,

В рамках долгосрочного планирования отрабатываются но­вые стратегии предприятия «товар — рынок» с целью устранения разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует предприятие. Поиск новой стратегии «товар — рынок» включает в себя анализ возможностей освоения и разви­тия новых видов работ, услуг, товаров, вертикальной интеграции производства, создания дочерних предприятий и т. д. На этой же стадии изучаются варианты расширения производства и сниже­ния издержек, прогнозируются изменения ассортимента работ и услуг.

Исходя из принятого долгосрочного плана составляется среднесрочный план, который содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики. Среднесрочные планы обычно составляются на двухлетний или трехлетний периоды. На основе корректировки ассортимента стратегии конкурентной борьбы для каждого вида работ, услуг, товаров составляются по укрупненной номенклатуре. Функциональные подразделения и службы пред­приятия отвечают за разработку планов развития, производства и прибыли.

Процесс принятия среднесрочного плана целесообразно проводить в следующем порядке. Вначале каждое хозяйственное подразделение составляет прогноз своего развития на основе соб­ственной базы данных. Затем эти прогнозы сопоставляются и вы­являются основные их расхождения. На заключительном этапе руководство разрабатывает общий сценарий развития предпри­ятия и выносит его на утверждение. Несмотря на некоторое уве­личение трудоемкости, описанный метод среднесрочного плани­рования является достаточно надежным, поскольку учитывает возможности всех подразделений предприятия на основе их соб­ственной оценки. Кроме того, его использование обеспечивает

220 Глава 8. Основы внутрифирменного планирования

высокую степень взаимодействия всех подразделений предпри­ятия.

Краткосрочное планирование осуществляется на год, полго­да, квартал. Годовой краткосрочный план предприятия обычно включает в себя план маркетинга; инвестиционный план; план реализации работ, услуг, товаров; план производства и финансо­вый план.

Наилучший эффект может быть получен только при парал­лельном использовании всех видов планирования.

Таким образом, система планирования на предприятии представляет собой совокупность отдельных планов, четко огра­ниченных друг от друга по времени исполнения, направлениям деятельности предприятия, его структурным подразделениям. При этом планирование должно всегда отталкиваться от узких мест предприятия. При ненасыщенном рынке товарами и услуга­ми это прежде всего процесс производства, а при насыщенном — маркетинг, сбыт, финансы, рабочая сила, В процессе его осуще­ствления должны быть учтены следующие аспекты:

1. Включение рабочих групп, менеджеров и директоров в процесс планирования, особенно в ходе выявления и анализа внутренних резервов,

2. Координация деятельности структурных подразделений с помощью единой и согласованной стратегии путем тщательного анализа каждой производственной единицы предприятия,

3. Расчет материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для реализации стратегии,

4. Определение потенциальных проблем и благоприятных возможностей.

5. Использование самого плана как средства контроля путем сравнения результатов с планами и прогнозами,

Принципы и методы планирования

В рыночных условиях хозяйствования предприятие сферы сервиса самостоятельно решает, какие виды услуг и в каком объ­еме оказывать клиентам, по каким ценам и сколько получить при этом прибыли. Всего этого можно достичь лишь с помощью при­менения научно-обоснованной системы планирования, Примене-

Глава 8. Основы внутрифирменного планирования 221

ние такой системы планирования призвано способствовать более эффективному использованию потенциала предприятия, росту объема выполненных услуг и завоеванию определенной доли рынка. При планировании необходимо соблюдать ряд важнейших принципов.

Принцип единства означает, что планирование на пред­приятии должно быть системным, то есть планирование необхо­димо осуществлять по вертикали (предприятие в целом; струк­турное подразделение; рабочее место) и по горизонтали (разра­батывать планы маркетинга, производства, сбыта, финансов).

Принцип непрерывности (преемственность стратегическо­
го и текущего планирования) означает, что стратегические и те­
кущие планы должны быть четко скоординированы, т. е. разрабо­
танные планы должны непрерывно следовать один за другим
(стратегический ^> текущий план * оперативно-

календарный). Кроме того, соблюдение данного принципа озна­чает, что процесс планирования на предприятиях сферы сервиса должен осуществляться постоянно в пределах установленного цикла.

Принцип гибкости означает, что план не должен сковывать инициативу людей, работающих по этому плану. Планы целесо­образно разрабатывать вариантными, рассчитанными на различ­ные условия его реализации. Причем в процессе деятельности предприятия выбирается вариант, обеспечивающий выполнение запланированной цели с наименьшими затратами на ее разработ­ку и реализацию.

Принцип полноты планирования предполагает учет при принятии плановых решений всех факторов, влияющих на эф­фективность и реализуемость заданий текущего плана. Для сфе­ры сервиса, где довольно сложно планировать в связи с некото­рой непредсказуемостью спроса на услуги, этот принцип приоб­ретает особую актуальность. Предприятие сферы сервиса всегда должно иметь в «запасе» идеи по развитию новых видов услуг, форм обслуживания клиентов, активно работать в плане совер­шенствования рекламы услуг, ценовой политики.

Принцип ранжирования объектов планирования по их важности необходимо осуществлять для рационального распре­деления имеющихся ресурсов. Например, если оказываемые ус-

222 Глава 8. Основы внутрифирменного планирования

луги, выполняемые работы имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, тосначала необходимо направлять ре­сурсы на повышение конкурентоспособности услуги (работы), имеющей наибольший удельный вес (по объему выручки) в про­грамме предприятия сферы сервиса.

Принцип экономической обоснованности плана — оконча­тельный выбор варианта плановых показателей должен осущест­вляться только после проведения системного анализа, прогнози­рования, оптимизации и экономического обоснования альтерна­тивных вариантов.

Принцип социальной ориентации плана предусматривает решение наряду с техническими и экономическими проблемами проблем обеспечения соответствия международным требованиям показателей экологичности и безопасности оказываемых услуг, атакже показателей социального развития коллектива.

Принцип автоматизации системы планирования требует применения современных информационных технологий и ком­пьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации постадиям жизненного цикла объекта планирования, быструю обработку, надежное хранение ипередачу информации лицу, принимающему решение.

Принцип участия заключается в том, что исполнители должны понимать цели и ограничения, сформулированные в пла­новом задании. Он также означает, что каждый член коллективадолжен быть участником плановой деятельности независимо отзанимаемой должности и выполняемых функций.

Принцип ответственности за разработку и выполнение плана означает, что, хотя ответственность за принятые плановыерешения лежит на высшем руководстве, необходимо добиваться, чтобы каждый работник, причастный к составлению или выпол­нению плана, знал свою меру ответственности за низкое качество принятых решений, неисполнение или ненадлежащее исполнение показателей плана предприятия.

Принцип точности означает, что план должен быть сфор­мулирован так, чтобы не допускать разночтений. Планы пред­приятия должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, вкакой позволяет это сделатьвнутренняя и внешняя средапредприятия.

Глава 8. Основы внутрифирменного планирования223

Формирование планов предприятий сферы сервиса осуще­ствляется с использованием различных методов. Методы плани­рования представляют собой конкретные способы и приемы эко­номических расчетов, применяемых при разработке отдельных разделов и показателей плана, их координации и увязке ,

При выборе конкретных методов планирования учитывают­ся следующие факторы:

• длительность планового периода;

• особенности расчетов планового показателя;

• обеспеченность исходной информацией и возможность ее использования;

• наличие соответствующей технической базы обработки информации и проведения расчетов;

• уровень квалификации работников,

В практике плановой деятельности предприятий сферы сер­виса могут быть использованы следующие методы планирования: балансовый, нормативный, расчетно-аналитический, экономико-математический.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ре­сурсов, которыми располагает предприятие сферы сервиса, т. е. трудовые ресурсы, оборудование, материальные и финансовые ресурсы. Этот метод планирования реализуется посредством со­ставления системы балансов: трудовых, стоимостных, матери­ально-вещественных.

Нормативный метод предусматривает расчет плановых заданий на основе норм и нормативов. Норма — минимально не­обходимый расход чего-либо (материалов, рабочего времени, энергетических ресурсов) на единицу услуги (работы, продук­ции). Норматив показывает степень использования ресурса, явля­ется более укрупненным показателем и определяется на 1 рубль выручки, 1 м производственной площади, на 1 рабочее место и т, д. Нормативный метод планирования является как самостоя­тельным, так и вспомогательным по отношению к балансовому методу.

⁷ Экономика и организация деятельности торгового предприятия:учеб. /подобщ. ред.А.Н. Соломатина. М.: ИНФРА-М,а001, с, 41.

224 Глава 8. Основы внутрифирменного планирования

Расчетно-аналитический метод планирования использу­ется в том случае, когда отсутствует какая-либо нормативная ба­за. Сущность этого метода заключается в том, что планирование осуществляется на основе анализа достигнутого уровня показате­лей деятельности предприятия сферы сервиса и планируемых темпов их изменения с учетом стадий жизненного цикла пред­приятия. Использование этого метода требует большого опыта и развитой интуиции работников аппарата управления, хорошего знания регионального рынка товаров и услуг,

Экономико-математи ч еский мето д преду см атрив ает осуществление плановых расчетов на основе различного рода моделей. Так, на предприятиях сферы сервиса могут быть ис­пользованы простейшие статистические модели, например кор­реляционные, которые количественно выражают взаимосвязь ме­жду плановыми показателями и факторами, их определяющими,

83. Система планов предприятия и порядок их реализации

Экономическая политика предприятия сферы сервиса пред­ставляет собой определение общей стратегии его развития и формирование тактических подходов к достижению поставлен­ных целей. Задачей экономической политики предприятия явля­ется разработка адекватных рыночным условиям планов его дея­тельности.

Все планы, которые разрабатываются на предприятиях сфе­ры сервиса, прежде всего можно охарактеризовать по их эконо­мическому содержанию. Экономическое содержание предполага­ет объединение планов предприятия соответствующими группа­ми показателей, характеризуется определенными объектами пла­нирования. Так, по экономическому содержанию выделяют че­тыре группы планов: технико-экономические планы, оперативно-производственные (календарные) планы; бизнес-планы; инвести­ционные проекты.

Технико-экономические планы предусматривают разработ­ку планов, охватывающих все стороны деятельности предприятия сферы услуг, начиная от процессов обслуживания клиентов и за­канчивая планированием издержек и финансовых результатов от оказания услуг. Технико-экономические планы предприятия раз-

Глава 8. Основы внутрифирменного планирования 225

рабатываются по всему кругу показателей деятельности, т. е. и количественных, и качественных. Объектом при таком виде пла­нирования являются предприятие в целом, подразделения пред­приятия (цех, производственный участок). Период технико-экономического планирования колеблется в очень широком диа­пазоне — от одного месяца до 5 лет.

Оперативно-производственные (календарные) планы по­зволяют четко сориентировать в пространстве и скоординиро­вать во времени движение изделий (предметов длительного пользования) в процессе выполнения услуг, обеспечивая опти­мальное осуществление технологических процессов, поддержа­ние необходимого производственного ритма работы, рациональ­ное использование ресурсов. Оперативно-производственные планы разрабатываются по ограниченному кругу показателей, в основном по количественным натуральным показателям объема выполненных услуг (количество отремонтированных изделий, количество выполненных работ, количество произведенной про­дукции по индивидуальным заказам). Объектом оперативного планирования является рабочее место, участок, цех. Период опе­ративного планирования довольно короткий — декада, сутки, смена, час.

Бизнес-планирование является особым видом планирова­ния. Бизнес-планы разрабатываются в случае создания нового предприятия сферы услуг; при обосновании заявок на кредиты; при выходе на новые рынки сбыта и т. п. По содержанию бизнес-план представляет собой документ, где в концентрированной форме отражены цели и задачи предприятия сферы сервиса, его конкурентные позиции на рынке товаров и услуг, объем предпо­лагаемых финансовых и материальных ресурсов, намеченные маркетинговые мероприятия, основные аспекты организации дея­тельности по выполнению услуг, а также оценка предпринима­тельского риска.

Инвестиционные планы — планы капитальных вложений, направляемых на создание новых и реконструкцию действующих производственных мощностей. Инвестиционные планы опреде­ляют наиболее выгодные направления долговременных финансо­вых вложений в ценные бумаги, недвижимость и др.

226 Глава 8. Основы внутрифирменного планирования

По длительности планового периода различают следующие виды планов: стратегические планы, долгосрочные планы, сред­несрочные планы; краткосрочные (текущие) планы.

Стратегические планы — долговременные планы предпри­ятия, разрабатываемые на срок 5-10 лет, В нем формулируются перспективные стратегии развития предприятия, В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия сферы услуг. Он предполагает освоение кардинально новых видов услуг и ви­дов деятельности, выход на новые рынки, значительные инвести­ции в расширение производственных мощностей. Оборонитель­ный план нацелен на удержание достигнутых на рынке услуг по­зиций и содержит меры, предупреждающие негативные послед­ствия рынка и банкротство предприятия. Стратегический план не имеет жесткой структуры, к выбору его разделов и показателей каждое предприятие подходит с собственных позиций.

Долгосрочные планы — планы, разрабатываемые предпри­ятием на 3—5 лет, нацеленные на решение отдельных самостоя­тельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатывают­ся чаще всего как составная часть стратегического плана.

Среднесрочные планы — планы, разрабатываемые предпри­ятием на 2—3 года, являются продолжением долгосрочных пла­нов, определяют конкретные величины показателей по различ­ным направлениям финансово-хозяйственной деятельности пред­приятий сферы сервиса.

Краткосрочные (текущие) планы — планы предприятия, в которых увязываются все направления деятельности предприятий сферы сервиса и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Они разрабатываются на период от од­ного месяца до одного года.

План предприятия представляет как общую картину его дея­тельности, так и его возможности реагирования на изменение си­туации на рынке. С учетом этого в процессе планирования на предприятии можно выделить три основных этапа (рис, 8,2),

На первом этапе проводится анализ исходных позиций предприятия. Этот анализ носит двойственный характер, В процессе его проведения необходимо, с одной стороны, получить

Глава 8. Основы внутрифирменного планирования

3, Разработка оптимальных планов предприятия

Стратегические планы

Долгосрочные планы

Среднесрочные планы

Краткосрочные планы

Рис. 8.2. Основные этапы разработки плана предприятия

подробную информацию о внешних факторах, влияющих на дея­тельность предприятия, а с другой — оценить производственные возможности предприятия.

Опыт западных стран показывает, что низкая эффективность работы предприятия очень часто связана именно со слабым изу­чением внешней среды (и, в частности, рынка услуг) и переоцен­кой его емкости,

С учетом этого в процессе анализа рынка предприятию не­обходимо выполнить следующий объем работ:

1. Провести оценку потенциальной емкости рынка, т. е. об­щей стоимости работ, услуг, товаров, которые могут получить

228 Глава 8. Основы внутрифирменного планирования

потребители определенного региона. Она зависит от многих фак­торов: социальных, климатических, национальных, культурных, а главное — экономических, в том числе от уровня доходов потен­циальных потребителей, структуры их расходов, темпов инфля­ции и т. д.

2. Провести оценку потенциальной суммы объема реализа­ции работ, услуг, товаров, т. е. той доли рынка, на которую может рассчитывать предприятие с учетом его возможностей. Проведе­ние такого анализа позволит предприятию рассчитать примерное число своих будущих клиентов,

3. Получить подробную информацию об основных конку­рентах предприятия, в том числе в области изменения стратегии старых конкурентов и появления новых.

Кроме общего анализа конкурентов целесообразно исследо­вать конкурентные преимущества производимого предприятием сферы сервиса продукта.

Выделяют два основных типа конкурентных преимуществ:

• более низкие издержки;

• специализация.

Под «более низкими издержками» понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, но и способность оказывать услуги более эффективно, чем конкурен­ты. Например, стоимость услуг малой автомастерской, неболь­шой парикмахерской будет ниже, чем в крупном Центре техниче­ского обслуживания или Салоне красоты за счет сокращения по­стоянных затрат в издержках на выполнение услуг. Кроме того, малые предприятия сферы сервиса способны быстрее реагиро­вать на изменение потребностей клиентов и предлагать для их удовлетворения разнообразные виды услуг.

Специализация — способность удовлетворять особые потреб­ности покупателей и получать за это премиальную цену, т. е. более высокую, чем у конкурентов. Для продукции по заказам населения и услуг в этом случае в первую очередь играет роль новизна, уни­кальность самого продукта. Многие предприятия сферы сервиса уделяют внимание выполнению лишь отдельных видов услуг. На­пример, изделия, выполненные в авторском исполнении (швейные,

Глава 8. Основы внутрифирменного планирования 229

парикмахерские, ювелирные), индивидуальные дизайнерские про­екты по ремонту, обустройству квартир; проекты по ландшафтному дизайну. Так, платье от Юдашкина будет стоить гораздо больше, чем платье, изготовленное на московских предприятиях, так как в первом случае применяются самые модные материалы, современ­ный дизайн, направляющий развитие моды, а также ручной труд.

Оба типа конкурентных преимуществ делятся на две груп­пы: преимущества низкого и высокого порядка. Преимущества низкого порядка связаны свозможностью использовать болеедешевые материалы, энергию, рабочую силу. К преимуществам высокого порядкапринято относить:

• уникальную продукцию;

• прогрессивную технологию и высококвалифицированных специалистов;

• хорошую репутацию фирмы.

Поэтому столь видна разница в цене,например, науслуги химчистки между фирмами «Диана», «Лавандерия» и другими предприятиями, выполняющими подобные услуги в г, Москве и Московской области.

Существенно отличаются цены науслуги салонов парик­махерских, работающих с использованием зарубежных техноло­гий и косметических продуктов, например фирмы «\УЫ1а», «ГОгеа1е» или «Русская линия», «Черный жемчуг» и др.

Кроме того, необходимо проанализировать и другие факто­ры внешней среды, такиекак:

■ политические факторы, включая новые органы управле­ния (местные, национальные, зарубежные), новые поли­тические методы (новое законодательство);

■ экономическая ситуация, в том числеструктурные изме­нения, циклические изменения, инфляция, валютные кур­сы, международные факторы, вопросы кредитования иценообразования,

■ тенденции научно-технического прогресса, определяю­щие качественные характеристики выполняемых работ, услуг,производимых товаров, скорость и степень их об­новления.

230 Глава 8. Основы внутрифирменного планирования

Анализ внутрипроизводственных возможностей пред­приятия включает:

1, Оценку финансово-экономического положения предпри­
ятия, в первую очередь его экономического потенциала, В дина­
мике за ряд лет рассматриваются объемы реализации работ, ус­
луг, товаров, в том числе по отдельным видам в натуральном и
стоимостном выражении, цены, основные производственные
фонды, производственные мощности, количество и территори­
альное размещение сети приемных пунктов, степень развития
инфраструктуры предприятия (информационного обслуживания,
складской сети, демонстрационных залов, средств транспорта),
обеспеченность материально-техническими ресурсами, по­
казатели общих доходов и расходов предприятия, обеспеченно­
сти финансовыми ресурсами, показатели эффективности работы
предприятия (прибыли до и после выплаты налогов, проценты
по кредитам, отчисления в фонды предприятия, рентабельность)
и др.

2. Ревизию ассортимента выполняемых работ, услуг, това­
ров и оценку их конкурентоспособности. Составляется перечень
предоставляемых видов работ, услуг, товаров и по каждому из
них проводится оценка объема реализации, валовой и чистой
прибыли, затрат предприятия, цены, форм доведения до потре­
бителей, качественных характеристик. Такой анализ позволяет
определить наиболее весомые с точки зрения прибыльности и
эффективности работы предприятия, а также наиболее перспек­
тивные виды работ, услуг, товаров по ассортименту,

3, Оценку и учет производственных мощностей предпри­
ятия. Составляется опись средств производства (машин и обору­
дования) предприятия, процентов амортизации и старения, рас­
считываются показатели использования производственной мощ­
ности и загрузки оборудования,

4. Оценку материально-технической базы предприятия, в
частности ситуацию снабжения материалами, энергией, стабиль­
ность поставок, надежность поставщиков и их дисциплину по
выполнению хозяйственных договоров, географию поставок.
Анализируются энергоемкость и материалоемкость производства,

Глава 8. Основы внутрифирменного планирования 231

возможности использования более дешевых и более удобных ма­териально-технических ресурсов.

5, Оценку научно-технического потенциала предприятия:
анализ оснащенности лабораторий и конструкторских бюро, уро­
вень оперативности освоения новых видов работ, услуг, товаров,
уровень квалификации специалистов,

6. Оценку рабочей силы предприятия, его кадрового состава, уровня образования и повышения квалификации,

7. Анализ организационной структуры управления предпри­ятием, составление ее схемы, что позволяет определить основные управленческие и исполнительные подразделения по функцио­нальным и линейным связям, оценить их гибкость и мобиль­ность.

8, Оценку информационной структуры предприятия, т. е,
насколько полно и своевременно предприятие располагает каче­
ственной, достоверной и достаточной по объему информацией по
рынку, динамике спроса, предложениям и ценам, прогнозам из­
менения рыночной конъюнктуры, по предприятиям-партнерам,
предприятиям -конкурентам.

Главная цель проведения предплановых аналитических ис­следований — обеспечить баланс рыночных запросов с реальны­ми возможностями предприятия, определить его конкретные возможности, выявить его слабые и сильные стороны, выработать обоснованные программы его производственного развития и по­ведения на рынке.

Собрав и проанализировав информацию, характеризующую различные аспекты деятельности предприятия, а также ситуацию на рынке, переходят к следующему этапу планирования — оцен­ке сильных и слабых сторон предприятия. При этом желательным является проведение сравнительного анализа сильных и слабых сторон деятельности данного предприятия и его важнейших кон­курентов.

На третьем этапе планирования осуществляется процесс разработки стратегических долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов предприятия. Этот этап является самым сложным, поскольку он включает всю информацию, полученную

232 Глава 8. Основы внутрифирменного планирования

на первых двух этапах, вмещает в себя анализ всех возможных аспектов функционирования предприятия и определяет опти­мальный вариант развития предприятия на долгосрочный или краткосрочный периоды.

При этом выбираемый на конкретный период планирования вариант будет представлять собой стратегию, которую необхо­димо оценить с позиции сопоставимости и реальности по сле­дующим направлениям:

1. Насколько выбранный вариант учитывает сильные и сла­бые стороны предприятия. Стратегия предприятия должна опи­раться не на ее преимущества (сильные стороны), а на слабости,

2. Согласуются ли составные элементы выбранного вариан­та между собой, т. е. будет ли ассортимент производимых това­ров, работ, услуг соответствовать выбранному рынку и можно ли обеспечить их производство на имеющихся производственных мощностях,

3. Согласуется ли выбранный вариант с общими целями фирмы. Сможет ли фирма при его реализации достичь целей, по­ставленных на заданный период,

4. Обеспечивается ли внутренняя соизмеримость и согласо­ванность работы фирмы. Недопустимо, чтобы выбранный вари­ант надолго нарушал налаженную работу подразделений фирмы,

5. Можно ли приспособить выбранный вариант к сущест­вующей ресурсной базе. Какие новые ресурсы потребуются для этого варианта,

6. Достаточно ли наличных средств для финансирования краткосрочных потребностей фирмы, обеспечивается ли долго­срочная рентабельность ее работы.

Завершает процесс планирования разработка совокупности конкретных планов по отдельным направлениям деятельности предприятия, которые тщательно согласовываются между собой,

8.4. Структура текущего плана предприятия сферы услуг

Ведущим видом планирования на предприятиях сферы сер­виса является краткосрочное (текущее) планирование. Оно имеет

Глава 8. Основы внутрифирменного планирования 233

своей целью максимальную конкретизацию концепции предпри­ятия посредством определения методов и форм ее реализации. Текущий план разрабатывается как комплекс взаимосвязанных разделов по основным направлениям деятельности предприятия сферы сервиса.

Характерной особенностью текущего плана хозяйственной деятельности предприятий сферы услуг является то, что все его разделы и показатели взаимосвязаны между собой и взаимообу­словлены.

Текущему планированию в условиях рыночной экономики присущи следующие отличительные черты:

1. Текущее планирование является этапом реализации стра­тегии предприятия,

2. Если в условиях государственного управления экономи­кой отправной точкой текущих планов являлся план производст­ва, то в рыночной экономике это место занимает план реализации (сбыта) на текущий год,

3. Изменяются структура и форма представления результа­тов текущего плана,

С учетом этих особенностей можно выделить два метода со­ставления текущих планов.

Один из них основывается на финансово-экономической информации предшествующих лет и долгосрочных планов пред­приятия на предстоящий период, существующего и будущего влияния на отдельные направления его деятельности рыночной конъюнктуры, а также вероятных затрат предприятия в будущем.

Другой метод игнорирует или придает относительно не­большое значение информации предыдущих лет и основывается на достижении намеченных целей по реализации работ, услуг, товаров при планируемых затратах или при установленном уров­не прибыли.

Первый метод обычно применяется, если предприятие функционирует уже несколько лет и накоплен достаточный объ­ем финансово-экономической информации, чтобы выявить тен­денции изменения расходов и доходов, а также определить взаи­мосвязь между уровнями объемов реализации и расходов. Не-

234 Глава 8. Основы внутрифирменного планирования

обходимые для его применения тенденции можно выявить только в тех случаях, когда имеется достаточный период функциониро­вания предприятия. Этот период не одинаков для предприятий в различных отраслях и обычно составляет не менее трех лет после начального периода работы предприятия.

При применении данного метода краткосрочного планиро­вания основными составными разделами текущего плана крупно­го предприятия сферы услуг являются:

2, План маркетинга, определяющий основные направления деятельности предприятия в области повышения уровня конку­рентоспособности предприятия и укрепления его позиций на рынке. Он предусматривает на основе исследований конъюнкту­ры рынка, потребителей, конкурентов и прогнозов развития рын­ка услуг в регионе формирование маркетинговых стратегий и разработку конкретных мероприятий для их реализации. План маркетинга является одним из основных разделов краткосрочно­го плана, на его основе разрабатываются показатели всех других разделов плана. Так, для расчета объема производственной про­граммы предприятия будут использованы прогнозные оценки плана маркетинга по структуре ассортимента услуг, объема и се­зонности спроса на них, данные по формированию ценовой поли­тики. Приведенные в плане маркетинга расчеты дополнительных затрат на осуществление планируемых мероприятий необходимо учесть при планировании издержек на оказание услуг,

2. План реализации работ, услуг, товаров (план сбыта), представляющий подробную программу предприятия по всем на­правлениям реализации предоставляемых им работ, услуг, това­ров потребителям.

Цель данного раздела краткосрочного плана состоит в том, чтобы своевременно предложить клиентам такой ассортимент услуг, который соответствовал бы и производственным возмож­ностям предприятия сервиса, и возможно более полно удовлетво­рял потребности клиентов. Планирование реализации услуг осу­ществляется с учетом сегментов рынка, форм предоставления ус­луг, форм обслуживания клиентов и др, факторов. Кроме того, при разработке плана реализации определяется соотношение объ-

Глава 8. Основы внутрифирменного планирования 235

емов выполнения старых и новых видов услуг, соотношение в уровнях цен на услуги, соотношение объемов услуг, выполнен­ных с использованием различных форм обслуживания клиентов, и др.

3* Инвестиционный план, определяющий объемы необхо­димых дополнительных капитальных вложений в дальнейшее развитие предприятия (техническое перевооружение, реконст­рукцию, капитальное строительство) и их эффективность.

Планирование инвестиций на предприятии сферы сервиса должно предусматривать:

• поиск новых идей по эффективному техническому разви­тию предприятия;

• финансовый анализ проектов технического перевоору­жения предприятия (повышение уровня технической ос­нащенности);

• принятие решений по источникам финансирования;

• оценка потребности в инвестиционных ресурсах.
Необходимым элементом планирования инвестиций являет­
ся оценка их эффективности, т. е. определение прежде всего сро­
ка их окупаемости,

4. План производства, отражающий общий уровень затрат предприятия на производство и реализацию запланированного объема работ, услуг и товаров (материально-техническое обеспе­чение, трудовые ресурсы, производственная мощность и др.)»

Данный раздел текущего плана предприятия разрабатывает­ся на основе данных плана маркетинга и планируемого объема и структуры реализации услуг, работ, продукции. Здесь показыва­ется производственная программа выполнения услуг в расчетном периоде, эта программа сравнивается с производственной мощ­ностью предприятия и определяется уровень ее использования. На запланированный объем реализации работ, услуг, продукции определяется потребность в персонале и фонде заработной платы для вознаграждения за результаты труда; в материально-энергетических ресурсах; формируется структура издержек на выполнение и реализацию услуг.

236 Глава 8. Основы внутрифирменного планирования

5. Финансовый план, представляющий подробный расчет всех доходов и расходов предприятия. Вначале анализируется финансовое положение предприятия; затем планируются воз­можные доходы и поступления средств; далее планируются рас­ходы и отчисления и, наконец, составляется баланс доходов и расходов предприятия.

При составлении текущего плана на небольшом предпри­ятии сферы услуг его структура может быть упрощена и включа­ет в себя следующие разделы:

1. План маркетинга,

2. План реализации работ, услуг, товаров (план сбыта),

3. План производства,

4. Финансовый план.

Второй метод краткосрочного планирования используется, если фирма образована недавно и надежная информация, на ос­нове которой можно строить планы, отсутствует, особенно если это совершенно новое предприятие, В этом случае лучше начать с бизнес-плана, который устанавливает цели фирмы и пути их достижения, заранее намеченный уровень доходов от реализации услуг и товаров, планируемые уровни затрат и оценочные финан­совые требования.

Детально подходы к бизнес-планированию на предприятиях сферы сервиса, структура разделов и порядок их формирования рассматриваются в главе 15,

Контрольные вопросы

1. Понятие планирования деятельности в рыночных усло­виях,

2. Каковы цели и задачи планирования?

3. Как можно классифицировать показатели, характеризую­щие деятельность предприятия?

4. Принципы планирования деятельности предприятия,

5. Какие методы планирования используются на предпри­ятии?

6. Какие виды планов должны разрабатываться на предпри­ятии?

Глава 8. Основы внутрифирменного планирования 237

7. Как классифицируются планы предприятия по экономи­ческому содержанию?

8. Как классифицируются планы предприятия по временно­му фактору?

9. Какие основные этапы включает планирование деятель­ности предприятия?

10. Какие основные виды работ проводятся при определении
исходной позиции предприятия?

11. В чем суть этапа «Оценка сильных и слабых сторон предприятия»?

12. Какова структура текущего плана предприятия сферы услуг?

Глава9. Планирование маркетинга