Пражская архитектура

« – Был ли момент, когда вы отчетливо поняли, что все балансирует на грани – и компания, и ваш бизнес?

– Да, август 2003 года.

– В чем это выразилось?

– Ну, я много думал. Разговаривал с разными людьми в компании, с технарями. Выяснял мнения о том, что происходит, почему то работает, а это нет, почему не сходятся результаты. Совершенно непонятно было, чего делать. Продукт (“Антивирус Касперского” 4.0 и 4.5. – Авт .) работал не стабильно, он падал, кнопки западали. Количество ошибок не уменьшалось. Мы штопали в одном месте, а в другом расходилось. Постоянно ставили подпорочки с разных сторон, а конструкция сама по себе болталась, потому что архитектура неправильно сделана. И стало понятно, что продукт не выйдет никогда по причине кривой, неправильно выбранной архитектуры. За месяц у меня полностью сложилась новая картинка.

Полтора года делали новый продукт, все силы были брошены, все ресурсы, карт‑бланши розданы… Закрыли проект. Довели до ума старую версию, как временное решение. Но получилось прикольно: и ленточку резали, и объявляли о том, что вот‑вот‑вот сейчас все будет, потом – и ничего».

Так в изложении Евгения Касперского выглядит начало болезненного процесса поиска выхода из самого большого и продолжительного технологического и управленческого кризиса в истории компании.

Требуется объяснение. Во второй половине 2004 года должна была выйти новая версия “Антивируса Касперского” 5.0. Это обычная практика: проект следующего года выходит во второй половине предыдущего. Соответственно, делать ее начали еще раньше, сразу же после выхода в 2003 году «тормозной» версии 4.0, отъедавшей во время работы много ресурсов у компьютера (память, дисковое пространство) и у пользователя (время, отрицательные эмоции). И происходило это все под началом нового технического директора.

Экспертная оценка причин происходящего от Андрея Духвалова: «Третью версию “Антивируса” сделали, заработали много денег. Набрали кучу народа (тогда это было двадцать человек разработчиков), но люди пришли со стороны, и подавляющее большинство не из антивирусной индустрии, продвинутые разработчики баз данных, умные люди, но с устремлениями не в нашем направлении. Для них главным был современный интерфейс, графики, панельки, где точечки бегают как на осциллографе, круто же! Да! Это тоже важно, но основная‑то задача антивируса не в этом. Нельзя упускать из виду эффективность. Кстати, сейчас у нас тоже много таких настроений (разговор этот состоялся в 2010 году – Авт .). И они вот начали делать четвертую версию. Появилось несколько модификаций, которые становились все хуже, хуже и хуже».

Интересно мнение Де‑Мондерика: «Нормальному пользователю, который не разбирается в антивирусах, еще наш первый продукт AVP казался китайской грамотой, работать с ним было неудобно. То есть традиционно, исторически наш антивирус – это сильно навороченный, очень продвинутый продукт. Каждый первый партнер нам говорил: ну у вас продукт, ребята, он чудовищный какой‑то. Так уже двадцать лет никто не делает. Сделайте продукт более дружественным по отношению к клиенту, нормальный, модный, красивый, и мы будем счастливы вас продавать. Если каждый первый партнер при каждом удобном случае говорит об этом, понятно: да, надо что‑то менять. Нашей задачей стало создание продукта, который бы подходил для массового пользователя, для массового рынка».

Конечно, бизнес, который к тому времени развернула лаборатория, уже не подразумевал свободного творчества и полета мысли, как вначале. ЛК чувствовала ответственность и за многочисленных партнеров и их бизнес (часто зарубежные партнеры занимались продажей только их антивируса, другой продукции не было), и за своих клиентов, которых надо защищать от все нарастающего компьютерного зловредства, и за своих сотрудников, само собой.

Бизнес требовал индустриализации. Тогдашнему руководству ЛК стало казаться, что важнее быстрее выпустить продукт для простого пользователя, не доводя до совершенства скрытые инструменты, которые оценить могли только продвинутые пользователи‑гиги.

Получается, что новое техническое руководство всего лишь решало задачу сделать Антивирус более понятным и простым, доступным. Но простой внешне и вроде бы понятный пользователю продукт оказался излишне ресурсоемким. То есть вместо того, чтобы скромно и незаметно «жрать» вирусы, «Антивирус» отнимал слишком много времени у пользователя и много памяти и пространства у компьютера. Красивый, как казалось, современный «Антивирус», оказался паразитом.

В «Лаборатории» недоумевали: да что же такое?! У нас же самые крутые разработчики, а сделать ничего не могут! С тех пор ЛК долго еще аукалось, что «Антивирус Касперского» тормозит работу компьютера.

Панические настроения внутри компании усилило и упомянутое уже выше по тексту книги громкое заявление компании Microsoft, которая в 2003 году решила выпустить свой антивирус.

«Лаборатория Касперского» начала балансировать на грани – с одной стороны, по всему миру открыты офисы и заключены сотни и сотни партнерских соглашений, с другой – нет сильного продукта.

А ведь технологии и качественный продукт, соответствующий требованию времени (быстро ловить вирусы, защищать от спама и хакерских атак, при этом не тормозя работу компьютера и не требуя серьезного вмешательства пользователя), – главные условия выживания на антивирусном рынке, где существует несколько игроков мирового уровня, в том числе и Microsoft.

Это был настоящий кризис роста. Новые сотрудники действительно не прочувствовали специфику и суть деятельности компании. Но как же атмосфера поиска, общей заинтересованности и инновационной незамутненности внутри компании, которые, казалось, могли пересилить любой хаос?

Важно мнение Духвалова на этот счет: «В тот момент как раз у фирмы преобладали настроения, мол, мы же обычная софтверная компания. Есть мировая практика, сложившиеся правила работы. А мы были тогда еще в переходном периоде. До того мы были содружеством вольных программеров. А тут технического директора пригласили специально для того, чтобы он формализовал бизнес‑процессы, – и мы начали писать кучу всяких отчетов. Появились люди, которые занялись планированием, программистов направляли. Бюрократы, в общем. Без них нельзя, но это привело к следующему: если каждому говорят, что делать, то ответственность у конкретного исполнителя пропадает. Вдобавок получается: то, что предлагает программист, клево, но мы сейчас этим заниматься не можем.

Программист один раз сказал, второй, потом думает: ну ладно, чего велели, то и сделаю. И заинтересованность в конечном результате постепенно снижается. Тем более, когда фирма растет, вклад конкретного человека уже не столь заметен. А тут же еще все люди творческие, все обижаются: я же знаю, мол, как правильно, а меня не слушают. И получилось, что вроде бы делали все правильно, а в итоге фигня какая‑то. Стандартные принципы управления программированием привели к снижению личной ответственности. Уже к тому моменту, когда проект разработки пятой версии был в полном разгаре, пришло понимание, что надо делать по‑другому. А как, не очень понятно. Понты не проходят!»

Формализовать можно всех и вся, и даже такую живую, творческую работу с заинтересованным лидером, глубоко разбирающимся в теме. Формализация и стандартизация губит творчество на корню. Программисты – люди особого склада, их сложно ограничивать временными рамками. Необходимо, чтобы разработчики друг друга понимали, могли общаться, чтобы у них были идеи и при этом чтобы они не воспаряли слишком высоко. Чтобы продукт получился, должна сложиться его идея. Разработчики должны правильно представлять себе, как потребитель воспримет продукт.

Нужно также учитывать, что потребитель – это не всегда продвинутый в техническом плане системный администратор, а зачастую домохозяйка. ЛК ставила перед собой цель покорить не только технических гиков – среди этой аудитории ее технологические достижения известны уже давно, – но и простых людей, которые к тому времени массово приходили в Сеть, открывая для себя возможности Интернета. Получалось ровно наоборот.

Продолжим вместе с Касперским восстанавливать самый драматичный период в жизни «Лаборатории» и ее основателя. Потому что, несмотря на излишнюю, может быть, дотошность и детализацию, это очень важный момент в истории компании: при всех внешних успехах и масштабной географической экспансии ЛК была на краю деградации, то есть исчезновения. Конечно, это особенность именно инновационной компании, которая развивается, оправдывая свое существование и бизнес, лишь в случае технологического развития, создания качественно новых продуктов.

«Я зашел к своим старым опытным сотрудникам, один из них, по имени Петрович (Андрей Духвалов. – Авт .), самый старый, говорит, мол, я тут подумал, на самом деле эта ситуация решается как раз на технологии “Прага” (к тому моменту технология “Прага” была реализована на уровне движка. О технологии см. ниже. – Авт .). На этой архитектуре (компонентная архитектура, положенная в основу “Праги”. – Авт .) все решается красиво и непринужденно. Они сели с Графом в уголке, посидели там, почиркали, пришли, сказали: “Женя, можно”».

Уточняет Духвалов: «Я две ночи сидел, написал, как выглядел бы продукт, построенный на этой технологии. Пришел к Касперу: на, читай. Он прочитал, потом Графу отдал, они там репу почесали: в принципе, может быть. Давай сделаем прототип. Производственные процессы стремно было менять, решили сделать отдельную группу: пусть улучшает».

Несколько подробнее о технологии под кодовым названием «Прага», посредством которой команда Касперского выводила компанию из пике. Это важная история, показывающая, как много в мире бизнеса, особенно в софтверном, основано на откровениях, озарении, человеческом таланте, творческом поиске.

Евгений Касперский о рождении новой технологии «Прага»: «1997 год. Только мы выпустили третий движок, как тут же поняли всю его убогость. Тогда же была выставка софта на ВДНХ. Жил я тогда на Петровско‑Разумовской, и мы с Андрюшей (Андрей Крюков. – Авт .) через Ботанический сад решили пройтись пешочком до ВДНХ. И заблудились. Не потому, что дураки, просто мы шли и обсуждали новые технологии, и не смотрели, куда идем. Шли и фантазировали. В результате мы поняли, куда нужно двигаться индустрии (мировой антивирусной индустрии. – Авт .). Нащупали.

– Почему, собственно, “Прага”, а не “ВДНХ” или “Ботанический сад”?

– Для того чтобы отработать эту технологию в деталях, мы поехали в мае 1998 года (не могли раньше, денег не было, времени тоже) на неделю в Прагу. Вшестером. Чтобы отключиться от внешнего мира и неделю провести вместе, разговаривая о технологиях, и чтобы нас ни одна свинья не трогала. Я, Крюков, Граф, Вадик (Вадим Богданов. – Авт .), Никишин (Андрей Никишин. – Авт. ), Лариса Груздева.

Через день в дискуссиях уже участвовали только Крюков, Граф и немножко Никишин. На третий день остались двое: остальные просто не понимали, о чем они говорят, включая меня. И мы вчетвером ходили, пиво пили, гуляли по Праге. Эти двое тоже гуляли, но они думали при этом, остальные бумажки подносили. В результате родилась детально проработанная концепция компонентной архитектуры, на которой сейчас строятся все новые продукты компании.

Недавно Microsoft опубликовал свое новое видение системы разработки будущего, которое практически полностью сов падает с тем, что делаем мы, основываясь на тогдашних идеях (этот разговор с Касперским состоялся в 2010 году. – Авт. ).

“Прага”: это было просто – бум! Я потом пытался повторить. Я пытался ходить той же самой дорожкой. Мы пытались делать еще выездные заседания. Ни хрена, даже рядом не лежало. Это было откровение. Ну, поперло, просто поперло. “Прага” – это было мега‑мега‑мегаоткрытие, потому что мы тогда поняли, куда идет вся софтверная индустрия. Но мы это поняли узко, в рамках антивирусного движения.