Когда мы заблудились, мы придумали новую архитектуру и новую идею нового антивирусного движка следующего поколения. Это было очень круто».

Но, как мы видим, от прорыва, то есть от 1997 года, до реализации идеи компонентной архитектуры продукта прошло девять лет. Кстати и упомянутый Андрей Духвалов пришел на работу в «Лабораторию» еще в 1999 году, и как раз на внедрение той компонентной технологии, получившей название «Прага». До тех пор ее внедрять было некогда и особо некому. Несмотря на то, что Духвалова взяли под реализацию «Праги», на деле его загрузили другой работой, текущей. И вот настало время испытаний.

– Тогда я собрал команду из четырех человек и сказал: делайте!

– У вас тогда не было административного ресурса?

– Я – Касперский! Я могу, даже не имея никакого административного ресурса, могу…

– Сейчас – да, в ранге генерального директора, а в тот момент?

– Я всегда мог показать зубы.

– Но если у вас не было даже права подписи?

– Неважно. И беда тому, кто встанет у меня на дороге.

– Вы же говорили, что не любите драться.

– Если не вижу иного пути выхода из конфликтов, буду драться.

– Так вы не дрались никогда.

– Дрался. В детстве.

– А после этого нет.

– Не нужно было. Но это был конфликт, в котором от судьбы проекта зависела судьба компании. И все быстро поняли, что со мной лучше не шутить.

Послушаем версию Духвалова, который указал путь из тупика: «Такое было прорывное решение, людей взяли и начали делать продукт параллельно. Делали, правда, очень долго. Года три, наверное. Мы же делали не продукт сам по себе, а конструктор, из которого можно будет делать продукты. Это более сложная задача. И причем мы должны были сделать так, чтобы все последующие продукты были эффективные, из которого можно было впоследствии делать и дальнейшие версии “Антивируса Касперского”. Нас все ругали, до сих пор многие люди в компании говорят: ну, если бы мы три года делали, мы бы тоже сделали такое. Принципиальный скачок в том, что мы особый упор сделали на эффективность, потому что основная наша задача – защищать от угроз.

Что такое идеальный антивирусный продукт? Очень легко можно сформулировать: чем меньше заметен, чем меньше требует времени процессора, дисковой активности и т.д., тем лучше. И в разработке “шестерки” мы в очень высокой степени обращали внимание на незаметность, низкую ресурсоемкость, более эффективные алгоритмы вычислений и т.д.

Я могу еще сказать, что сейчас в современном мире эффективность разработки программного обеспечения измеряется не удобством и не скоростью работы программы для конечного пользователя. Эффективность измеряется скоростью разработки программы. И такого подхода придерживается очень много софтверных компаний».

На принципах компонентной архитектуры, разработанных для движка, начали делать весь продукт. От судьбы одного технологического проекта зависела судьба компании. В «Лаборатории» начали делать два продукта параллельно. Одна часть команды выпускала «пятерку», другая – «шестерку».

Заматеревшие, казалось, отцы‑основатели, в душе оставшиеся романтическими стрелками, с тоской вспоминают вольницу девяностых. Эта ностальгия по куражному прошлому вырвалась наружу во время работы над «шестеркой». Ветераны были счастливы показать мастер‑класс нарастающему поколению.

По признанию Де‑Мондерика: «Над “шестеркой” мы работали по 14 часов всей командой и с увлечением… И это было просто возвращение старого такого драйва».

Касперский с удовольствием вспоминает: «Когда мы делали “шестерку” (“Антивирус Касперского” 6.0. – Авт. ), у меня одна из ролей была – изобретатель. Другие роли: архитектор, дизайнер, менеджер, психолог. А изобретатель – это буквально следующее: вот нужно сделать то‑то, то‑то и то‑то, как? А фиг его знает! Ты изобретатель, иди и изобретай, чтобы к утру было… Утро приходит: да, вот, пожалуйста. Придумал. Придумал, как сделать».

Духвалов: «При разработке нового программного продукта на основе компонентной архитектуры есть много преимуществ. Есть возможность из блоков собрать нечто новое. Блоки‑то уже известны, вроде переделывать не надо, берем этот, этот, этот. Этот блок объединили, еще чего‑то там, какой‑то механизм подкрутили, чтобы они все вместе работали. И вот, пожалуйста, новый продукт… Что я хочу сделать? Давайте делать также и компоненты, как отдельные продукты. По каждому компоненту мы в принципе знаем, как он должен развиваться, что нового должно появиться через полгода, год, через два… Вот тогда бы мы смогли новый продукт собрать, как из конструктора, из новых компонентов».

Подытожим. Не вдаваясь в технологические подробности, нынешний «Антивирус Касперского» отличается от антивируса AVP, как установка «Град» от трехлинейки, пулемет от арбалета или от дробовика. Или индустриальный конвейерный способ производства «чего угодно» – от мастерской, где «что угодно» делается вручную.

А в жизни компании эти крайние примеры вместились всего в четырнадцать лет: столько отделяет AVP 1.0 образца 1992 года, от «Антивируса Касперского» 6.0 образца 2006 года.

С продуктом разобрались. Наконец‑то можем с Касперским продолжить обсуждение выводов из описанной драматической истории.

– Тогда я для себя вывел определение дурака. По отношению к людям, которые управляли проектом. Определение дурака у меня звучит следующим образом: дурак – это человек, который не умеет строить причинно‑следственные связи.

– В чем главная причина провала проектов по созданию «Антивирусов» 4.0 и 5.0?

– Неправильная архитектура проекта и неправильное управление проектом.

– Значит, в компании не существовало нормальных критериев контроля?

– Было полное доверие к исполнителю. И это была ошибка руководства компании. При назначении человека на должность технического директора была допущена ошибка. По ходу дела вдруг оказывалось, что парень‑то не рубит (это уже был второй приглашенный извне технический директор, под началом которого выходили тормозные продукты. – Авт. ).

– Что после этого изменилось в структуре управления, в методике?

– Изменились процессы разработки программы. Изменились процессы разработки продуктов компании. Изменился подход к архитектуре проекта.

– И до сих пор продолжаются необходимые изменения – в структуре компании, в процессах управления проектами для того, чтобы их привести под те идеи, которые были тогда еще заложены. Процесс очень длинный, крайне сложный, который, во‑первых, плохо… сам по себе он с трудом комплементируется, во‑вторых, народ некоторый сопротивляется. Далеко не все на ура воспринимают новые идеи. Народ привык работать так, как учили в высшем учебном заведении, а мы говорим: ребята, нет, это прошлый век, сейчас нужно по‑другому. Но их так учили, они так привыкли, им приходится переучиваться.

– Вы говорите о разработке или об управлении?

– Они очень друг от друга зависят. Технологическая компания – больше, чем наполовину, это разработка и управление процессами разработки. И если будет технологически плохой продукт, ничто не поможет вывести его в лидеры. Если продукт будет технологически великолепен, то долепить до него маркетинг, продажи, поддержку и все остальное гораздо проще. По численности половина компании технарей – это разработка, тестирование и поддержка и прочее, это техническая часть, а по головам сосчитать? А если считать по важности, то гораздо больше, чем половина. Это технологическая компания.

Убери из «Феррари», «Фольксвагена» технологические секреты, все – будут «Жигули». И как ты их не рекламируй, как ты их не защищай налогами, экспортными‑импортными, это будут «Жигули».

– Можно ли разделить управление технологиями и собственно управление компанией?

– Да, конечно.

– Но в вашем случае управление технологией чуть ли не на первом месте.

– Да! Это самое важное, самое главное, что есть в компании. Технология.

– Вот тот провал – где он был?

– В управлении технологиями.

– Значит, и в управлении компанией был провал?

– Да. Это был главный провал за всю историю. Но я не хочу эту тему развивать… В итоге, в 2006 году появилась «шестерка» («Антивирус Касперского» 6.0. – Авт. ). Продукт совершенно на новой архитектуре, сделанный совершенно по‑другому. Сплошь новые технологии и новые подходы к разработке. Когда продукт выпустили, несмотря на все преграды, он добрался до рынка, и я понял: все должно идти медленно и неправильно. Дабы не возгордился человек, дабы человек был грустен и растерян.

– Из сказанного можно сделать вывод, что два предыдущих кризиса были пройдены плохо, если они привели к ситуации 2003–2005 годов, то есть к провалу версий 4.0 и 5.0?

– Частично да, частично нет.

– Что поменялось в результате этого кризиса?

– Много чего поменялось. И гендиректор поменялся. Это третий кризис, когда появился совет директоров. Первый кризис был, когда команда превратилась в компанию, пусть и маленькую. Уже не Петя‑Маша‑Вася, а где‑то сорок‑пятьдесят человек сотрудников, появились менеджеры, директор, отчетность какая‑то. Это был 1998 год. Второй кризис мы прошли после появления второго уровня управления, то есть когда компания стала многоходовой, когда мы перестали знать друг друга в лицо. Это 2002–2003 годы. Два кризиса было административных. До 2007 года мы дошли с такой полуаморфной структурой, которая хороша для двухсот‑трехсот человек. Но потом компания превратилась в транснациональную. Пятьсот человек – это все!

К 2007 году мы подошли с огромным ростом наших региональных дивизионов. Компания стала большой, продукт фигачил так, что ой‑ой‑ой, компания росла под 100% в год, и эту махину нужно было сделать более управляемой.

Похоже, что в «Лаборатории Касперского» технологический кризис стал следствием управленческого кризиса. И дело тут не только в специфике работы инновационной компании. Дело еще и в структуре управления. Вертикаль власти, замкнутая на генерального директора, перестала работать. Единоличный принцип управления в громадной компании, раскинувшейся на всех континентах, не срабатывал больше. Касперский потребовал создания совета директоров.

Второй основатель и совладелец компании, Алексей Де‑Мондерик, дает еще более жесткую оценку событий: «Шло развитие компании, разворачивание международной экспансии, формирование дистрибьюторской сети, это огромный этап, мощный, очень удачный. Вплоть до 2007 года. Этап подчищения компании активно начался в 2007 году. Эту смену не смогла преодолеть Наталья, из‑за чего, собственно, все и произошло, почему она ушла, практически ее устранили от управления».

С 8 августа 2007 года Наталья Касперская была избрана председателем совета директоров компании – высшего органа управления «Лаборатории Касперского». Генеральным директором стал Евгений Касперский. А назначенный на должность исполнительного директора Евгений Буякин становился, по сути, оперативным руководителем компании. Касперский заявлял тогда в своих многочисленных комментариях, что сохранит за собой стратегическое руководство компанией, лично определяя, «куда мы движемся и с какой примерно скоростью». Но, как и прежде, будет преимущественно заниматься технологическим визионерством – поиском новых путей продвижения компании, а также контролировать результат.

Совет директоров должен был определять вектор развития, ключевые и кадровые вопросы. В состав совета директоров вошли девять человек из числа акционеров, руководителей ЛК и пяти географических дивизионов.

Касперский: «В 2007 году, когда появился совет директоров, компания переколбасилась по полной программе. Мы ее сразу порубили на региональные дивизионы, чтобы огромный механизм сделать более понятным».

Гарри Кондаков, член совета директоров ЛК: «Когда во второй половине 2007 года у нас произошла реструктуризация компании, и Евгений стал гендиректором, было принято решение разделить весь мир по географическому принципу на пять больших территорий, или, как мы выражались, “географий”. Соответственно, это Европа, Америка, Азиатско‑Тихоокеанский регион и Восточная Европа, Ближний Восток и Африка».

На тот момент в состав совладельцев «Лаборатории Касперского» (по степени уменьшения доли) входили – Евгений Касперский (контрольный пакет, около 50%), Наталья Касперская (до 30%), три‑четыре физических лица – управленцы и основатели компании (до 20%). Совладельцы распоряжались своими акциями посредством компании, зарегистрированной в Англии.

Наталья Касперская о минувшей драме высказалась сухо: «Работать вместе с мужем плохо, хотя с точки зрения бизнеса мы с Евгением и добились успеха. В любом случае, начиная бизнес с родственниками, надо обо всем договариваться на берегу, и все бумаги о том, кому сколько акций принадлежит, сразу подписывать. Я не вижу другого способа избежать конфликтов. Ведь и между друзьями, когда бизнес становится крупным, часто пробегает кошка. Да и люди с годами меняются. Касперский в 1997 и в 2007 году – два разных человека»[19].

Получается, что в инновационной компании, каковой является по определению софтверная «Лаборатория Касперского», технологическая составляющая является основным содержанием, целью и оправданием жизни компании. Если технология не рождается, значит, надо менять все, что сверху и вокруг. Причем дело, конечно, не только в смене фамилий, но и в структурных изменениях системы управления.

Все это оказалось довольно болезненно и для Натальи, и Евгения Касперского, и для команды, в которой технари во главе с главным совладельцем и основателем компании взяли‑таки верх над коммерсантами, которые, возможно, поставили под угрозу судьбу не только продукта, но и компании.

Начался новый этап в развитии «Лаборатории Касперского». В обозримый период новый генеральный директор намеревался также завершить реорганизацию компании, целиком заполнить штатное расписание и продолжить территориальную экспансию.

К тому времени численность сотрудников «Лаборатории» перевалила за тысячу человек по всему миру. Представительства были зарегистрированы в Великобритании, Польше, Нидерландах, Японии, Германии, Швеции, Китае, Франции, Румынии, США, Корее, Испании и Италии. Люди, работающие в ЛК, были открыты миру и любым предложениям о сотрудничестве. И, разумеется, подобранная команда во главе с харизматичным Касперским – все сложилось воедино, позволив ЛК довольно быстро утвердиться на основных рынках планеты.