Оценка деятельности торгового персонала. Основные направления повышения эффективности деятельности торгового персонала

Оценка деятельности торгового персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение оценки - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Оценочные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве предприятий оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) - каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда персонала и подразделений в целом.

В торговле непосредственными объектами оценки являются: результаты работы торгового персонала, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Для проведения аттестации в соответствии с кадровой политикой торговой фирмы разрабатываются общие принципы аттестации, контролируется их применение, аккумулируется и хранится полученная в результате этого информация.

Основными задачами оценки на предприятиях торговли являются:[12]

- определение уровня подготовки торгового персонала и его соответствия требованиям компании;

- ротация персонала в соответствии с уровнем профессионализма;

- формирование эффективных коллективов продавцов;

- повышение/понижение оклада торгового персонала;

- определение потребности в обучении.

В соответствии с общепринятой управленческой практикой, порядок проведения оценки на торговом предприятии предусматривает три этапа:[13]

Первый этап (подготовительный):

- составляются списки работников, которые подлежат аттестации;

- составляется график проведения аттестации в подразделениях;

- утверждаются правила, критерии и составы соответствующих комиссий.

На торговом предприятии комиссии включают председателя, которым является обычно заместитель директора по общим вопросам, секретаря и начальника отдела кадров.

К заседанию комиссии готовятся документы: аттестационный лист и отзыв (характеристика). В них отражаются деятельность сотрудников предприятия, сведения об их квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, делаются выводы о соответствии сотрудника должности, рекомендации о направлениях совершенствования работы, поощрениях и наказаниях.

На втором этапе уже непосредственного проведения оценки комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии руководителя предприятия. При этом особое внимание обращается на личный вклад работника в достигнутые результаты, его дисциплинированность, профессиональные успехи, а если речь идет о руководителе, тогда принимаются во внимание еще и организационные способности.

На заключительном – третьем этапе оценки принимается итоговое решение, в основном путем голосования. Обычно формальным результатом оценки на предприятии является присвоение квалификации, признание работника соответствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении. По итогам, в соответствии с рекомендациями комиссии, руководитель предприятия осуществляет кадровые перемещения, например, в течение двух месяцев перевести работника, не прошедшего аттестацию, с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового – уволить.

Одной из методик проведения оценки торговых работников может стать система критериев оценки сотрудников по их профессиональным, деловым и личностным качествам. В частности, измерение может проводиться по следующим параметрам:

- профессионализм;

- трудолюбие и исполнительность;

- компьютерная грамотность;

- стремление к самообразованию и саморазвитию;

- участие в делах фирмы и корпоративная гордость.

По каждому из этих критериев аттестуемому работнику выставляются соответствующие оценки по пятибалльной шкале со стороны тех, кто подвергается опросу. В частности, по данным качествам могут оценить сотрудника коллеги подразделения, в котором работает аттестуемый; во-вторых, может быть проведен опрос других сотрудников предприятия, которые были выбраны случайным образом. Кроме того, в ходе опроса необходимо, чтобы опрашиваемые назвали нескольких сотрудников, с которыми они предпочитают продолжить работать, и тех, кого, по их мнению, следует вывести из данного коллектива. Все полученные результаты опроса следует занести в таблицу.[14]

Процедура аттестации воспринимается продавцами как стрессовая ситуация, как и любой экзамен. Чтобы процедура аттестации воспринималась сотрудниками положительно, необходим ряд постоянных мер: отработка практических навыков работы с клиентами, разбор «сложных» ситуаций, которые могут возникать (и возникают) при работе в покупателями, работа с ассортиментом, формирование у торгового персонала чувства значимости, вовлеченности - все это позволяет развить чувство уверенности в себе как в профессиональном «продажнике» и успешно пройти аттестацию. И самое главное – каждый сотрудник должен четко знать все требования, которые предъявляются к нему как к профессионалу определенного уровня, знать критерии оценки и то, на что он может рассчитывать по итогам аттестации.

Увязка результатов оценки с уровнем оплаты крайне важна: именно успешное прохождение аттестации является поводом для повышения уровня оклада. По итогам аттестации продавцам присваиваются внутренние категории, от присвоенной категории зависит уровень оклада, который может, как повышаться, так и понижаться. Также по итогам аттестации возможны изменения штатных расписаний магазинов. И практически только по итогам аттестации можно сделать выводы о необходимости проведения обучения для торгового персонала, определить круг задач и грамотно разработать программу обучения.

Различают несколько видов оценки персонала:

- первичная

Первичная аттестация сотрудников проводится на этапе приема на работу и нацелена на определение соответствия характеристик кандидата портрету профессиональных компетенций и корпоративной культуре компании. Политика найма персонала ориентирована на привлечение состоявшихся специалистов. Однако в последнее время, после успешного опыта взаимодействия с выпускниками профильных вузов, возможность работы с молодыми специалистами также не исключена.

- оценка по окончании испытательного срока

Следующая аттестация происходит на этапе окончания испытательного срока и заключения долгосрочного контракта. Для каждого приходящего в компанию сотрудника разрабатывается план стажировки, состоящий их двух разделов. По окончании периода стажировки на обратной стороне составленного плана фиксируются оценки его выполнения, а также краткий отзыв руководителя о работе сотрудника за период испытательного срока и его рекомендации. К плану прилагается отчет стажера с комментариями руководителя о его объективности.

- плановая аттестация

Первостепенная цель плановой аттестации, прежде всего, выявление индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков сотрудников. Плановая аттестация сочетает самооценку сотрудника (новый элемент в процедуре оценки), оценку руководителями разного уровня, а также аттестацию сотрудника представителями взаимодействующих подразделений (также новый элемент). Все названные элементы реализованы в форме аттестационного листа, состоящего из пяти разделов. Каждый раздел содержит перечень вопросов с предлагаемыми вариантами ответов. Такая форма оценки также разрабатывалась как часть системы качества, ее некая атрибутика, служащая для поддержания того уровня профессионализма, на который ориентируется компания.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.[15]

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

- разработку принципов и методики проведения аттестации;

- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

- подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

- подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

- аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

- аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

- анализируются результаты;

- проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

- анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

- подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

- утверждение результатов аттестации.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.[16]

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в сравнительную цепочку — от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно — 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360о аттестация”, психологические методы аттестации.

Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

В настоящее время стали популярными групповые упражнения, специальные задания, наглядно характеризующие в процессе их выполнения испытуемыми конкретные деловые качества и способности. Кроме того, традиционно используются психологические личностные тесты. Подобные методы оценки персонала могут быть использованы при аттестации сотрудников любой организации. В процессе процедуры аттестации выполняется работа по анализу результатов практической деятельности специалистов, определяются требования, предъявляемые к аттестуемым самой деятельностью, затем описанная деятельность переводится в критерии оценки. Данная процедура оценки проводится с использованием методов психодиагностики. Набор психодиагностических процедур включает в себя:

а) тесты на оценку личностных свойств (цветовой тест Люшера, 16-факторный опросник Кеттелла);

б) тесты на оценку психологических качеств, интеллектуальных и управленческих способностей (калифорнийский психологический опросник (CPI), типологический опросник Майерс-Бриггс), тест «Управленческая решетка» для менеджеров, организационный тест «Почтовый ящик», краткий ориентировочный тест.

Опросник Майерс - Бриггс предназначен для определения одного из 16 типов личности. Он включает в себя 8 шкал, объединенных попарно. Назначение типологии и тестов — помочь человеку в определении его индивидуальных предпочтений, — какие полюса шкал ему более соответствуют.

1. Шкала E—I — ориентация сознания:

Е (Еxtraversion, экстраверсия) — ориентация сознания наружу, на объекты, I (Introversion, интроверсия) — ориентация сознания внутрь, на субъекта;

2. Шкала S—N — способ ориентировки в ситуации:

S (Sensing, ощущение) — ориентировка на конкретную информацию, N (iNtuition, интуиция) — ориентировка на обобщённую информацию;

3. Шкала T—F — основа принятия решений:

T (Thinking, мышление) — рациональное взвешивание альтернатив; F (Feeling, чувство) — принятие решений на эмоциональной основе;

4. Шкала J—P — способ подготовки решений:

J (Judging, суждение) — предпочтение планировать и заранее упорядочивать информацию, P (Perceiving, восприятие) — предпочтение действовать без детальной предварительной подготовки, больше ориентируясь по обстоятельствам.

Сочетание шкал дает обозначение одного из 16 типов. Таким образом, наиболее подходящим типом личности для работы в сфере торговли является сенсорно-этический экстраверт (ESFP).

В процедуру аттестации также входили групповые упражнения, медицинское обследование и обсуждение результатов психодиагностических исследований с аттестуемыми. Итоговое экспертное заключение состоит из констатации уровня имеющегося состава специалистов организации и анализа полученных данных каждого конкретного аттестуемого. В результате оценивались ряд характеристик сотрудников, определяемых наличием тех или иных профессионально важных и личностных качеств и умений.

Только полная прозрачность аттестационных мероприятий способна расположить сотрудников магазина к взаимодействию с руководством в данном вопросе. Главным плюсом для персонала магазина является то, что аттестация призвана помочь в создании индивидуального подхода к стимулированию каждого работника, учитывая три важнейших параметра: это его положение в организационной иерархии, практические итоги работы сотрудника, а также его должностная компетенция. Положение в организационной иерархии в данном случае характеризуется той ответственностью, которую должен брать на себя сотрудник при выполнении должностных обязанностей, а также объёмом и сложностью самостоятельных решений, которые ему необходимо принимать. Основными методами оценки соответствия сотрудника занимаемой им должности в данном аспекте являются кейсы и деловые игры. Оценка практических результатов работы сотрудника осуществляется посредством check list (или контрольных листов). Должностная компетенция сотрудника оценивается специальной комиссией в процессе выполнения им своих повседневных обязанностей.

В случае успешного прохождения аттестации по всем названным выше параметрам, к зарплате сотрудника добавляется премия за выполнение стандартов, предъявляемых к лицу, занимающему эту должность, а также бонусы, в зависимости от вклада в деятельность всего магазина. Необходимо также отметить, что аттестация персонала тесно интегрирована обучением и повышением квалификации. Здесь существует двусторонняя связь. Прежде всего, аттестация сотрудников позволяет выявить пробелы в их знаниях и навыках. В случае адекватного результатам аттестации изменения плана обучающих мероприятий, эти пробелы можно оперативно устранить. Таким образом, процесс обучение – аттестация - корректировка знаний позволит в минимальные сроки повысить квалификацию персонала. С другой стороны, обучающие программы готовят персонал к следующей аттестации, увеличивая этим, вероятность её прохождения всеми сотрудниками магазина с дальнейшим получением премий и бонусов. Оценка повышает эффективность обучающих мероприятий, позволяя в дальнейшем “подтягивать” знания сотрудников только в той области, где это действительно необходимо, избегая траты времени на хорошо усвоенные моменты.

В свою очередь, помимо совершенствования знаний о технологии продаж, в российских условиях целесообразно проводить аттестацию того, как именно продавец общается с покупателем, а также аттестацию качества обслуживания. Такую необходимость, по мнению отечественных маркетологов, можно объяснить эмоциональностью отечественных покупателей, а также тем, что качественный сервис в России является одним из основных факторов повышения лояльности клиентов к магазину.

Аттестация на сегодняшний день является одним из наиболее эффективных способов создания и поддержания кадрового резерва магазина. Она позволяет выявить наиболее перспективных работников для их последующего перевода на вышестоящие должности в организационной иерархии. В том числе, формируется и кадровый резерв для управленческих должностей, что позволяет создавать эффективную команду менеджеров из числа сотрудников магазина, знающих специфику его деятельности, не прибегая к найму сторонних специалистов. Для этого в процесс аттестации работников может быть включена оценка карьерных установок, а также лидерских качеств и образа мышления. Кстати, если руководители объяснят сотрудникам, что аттестация способствует зачислению в кадровый резерв, а также карьерному росту, то это, несомненно, улучшит отношение работников к аттестационным мероприятиям.

Одним из наиболее распространённых методов аттестации является check list. Контрольный лист представляет собой опрос сотрудников, касательно их алгоритма действий во время одного из организационных мероприятий, происходящих в повседневной жизни любого магазина, например, его открытия или закрытия. При этом важно, чтобы должностные инструкции сотрудника содержали подробное описание того, что ему необходимо делать в данном случае. По результатам проверки контрольных листов выявляется соответствие действий сотрудников положениям должностной инструкции. В случае если сотрудник допускает ошибки, их можно оперативно устранить. Кроме того, контрольные листы помогают руководству понять, как повысить эффективность работы сотрудников магазина и что для этого необходимо сделать. Более того, контрольные листы помогают выявить пробелы в обучающих программах и подкорректировать их для достижения наилучшего результата.[17]

Для многих современных компаний, оперирующих в сфере торговли, аттестация стала одним из базовых элементов корпоративной культуры. В свою очередь, она позволяет максимально изменить саму культуру настолько, чтобы она способствовала более эффективной деятельности магазина. Помимо этого, аттестация даёт возможность руководителям не просто понять ошибки персонала, но и осознать их причины. Например, если продавец-консультант не может предоставить покупателю всю необходимую информацию о товаре, то это не только его ошибка или незнание товаров, но и сигнал к корректировке и модернизации действующей системы обучения консультантов.

Итак, цели и задачи, а также методы проведения аттестации ясны. Возникает вопрос о том, как часто необходимо проводить аттестации для того, чтобы они являлись эффективными и, при этом, чрезмерно не перегружать персонал аттестационными мероприятиями, в которых нет необходимости? В прошлом, аттестация проводилась тогда, когда магазин считал нужным выделить средства на её проведение. Аттестации были крайне нерегулярными, что практически сводило их эффективность “на нет”. Сейчас в течение года персонал магазина должен проходить процедуру аттестации не менее одного раза. Вообще, существует два основных типа аттестации: промежуточные, которые, как правило, проводятся по завершению конкретного мероприятия, например, обучения персонала, а также итоговые, которые проводятся для оценки результатов работы персонала за отчётный период, например, квартал или год.

Как уже было сказано выше, для того, чтобы аттестация прошла успешно и не встретила противодействия у сотрудников компании, менеджерам необходимо провести определённую информационную подготовку персонала. Для этого следует заблаговременно проинформировать сотрудников о дате проведения аттестации, разъяснить её цели, а также рассказать о конкретных методах оценки. Последнее в частности поможет сотрудникам преодолеть чувство страха и неуверенности, возникшее в связи с аттестацией. Кроме того, руководителю следует рассмотреть кандидатуры, которые войдут в аттестационную комиссию и поручить подготовку контрольных листов и анкет. Помимо этого, руководитель должен предусмотреть ситуацию, когда один или несколько сотрудников захотят оспорить результаты аттестации и провести повторное мероприятие.

В дальнейшем, после подведения итогов, аттестационная комиссия принимает решение о присвоении работнику, который успешно преодолел аттестацию, соответствующего разряда или о переводе его в кадровый резерв. В случае, когда сотрудник не прошёл аттестацию, комиссия выносит решение о необходимости прохождения им обучающей программы. После этого, решение аттестационной комиссии подлежит публичному оглашению, что подчёркивает её значимость для магазина.

Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация – один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:

- определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла;

- провести диагностику персонала;

- выявить «болевые точки»;

- определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

- обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются. Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, кто аттестует, иначе это была бы уже не аттестация, а просто измерение параметров. Успешной аттестации способствует последовательная и полная реализация функций всех четырех этапов аттестования: подготовительного, организационного, непосредственного и заключительного. Особенно важна непосредственно процедура заседания аттестационной комиссии, которая является ядром всего аттестационного процесса. Заинтересованному к мотивированному участию персонала в процессе аттестования способствует такой документ, как лист самооценки. Опыт проведения аттестации показывает, что именно в этом направлении должно идти дальнейшее развитие аттестационного процесса.