Элементы организации труда и ее формы 2 страница

- планирование по единому наряду и оплата только за конечный результат;

- подрядные и арендные отношения;

- самоуправление трудового коллектива;

- использование дополнительных средств в виде различных коэффициентов для распределения коллективного заработка между работниками трудового коллектива;

- планирование и учет не только выпуска продукции, но и тех средств, которые необходимо затратить на этот выпуск, поощрение за экономию эксплуатационных затрат;

- сквозное построение подразделений, работающих в многосменном режиме. Если формируются коллективы, в которых присутствуют все или большинство из названных элементов повышения эффективности труда, то можно быть уверенным, что работа их будет успешной. При этом не следует забывать, что необходимо предварительное обоснование принимаемых решений и проектирование разнообразных организационных новшеств.

Четкое представление о сущности, содержании, формах и функциях организации труда на современном предприятии, в учреждении, фирме необходимо каждому специалисту и руководителю любого ранга.¹

Страница: 236

24.1. Стратегическое планирование

стратегические ориентации внутрифирменных хозяйственных подразделений; внутрифирменное планирование и стратегический менеджмент

Рассмотрение вопросов стратегического планирования предполагает изучение экономических условий, в рамках которых осуществляется процесс планирования. Причём содержание бизнес-плана отражает тенденции, проявляющиеся в экономических процессах и определяет поведение предприятия, которое основывается на адекватном реагировании на изменение экономической ситуации.

Таким образом, предприятие, руководствуясь стремлением выжить и успешно действовать в экономическом пространстве, должно ориентироваться на стратегическое планирование своей деятельности.

Критические точки в деятельности российских фирм

Как с точки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации?

С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее насыщен он товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учитывают действующие на этом рынке фирмы факторы внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих российских фирм проблема насыщенного, остроконкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.

С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого коммерческого банка, проблема внешней среды очень актуальна из-за воздействия трех глобальных факторов:

- в первую очередь политического. В стране не создана устойчивая, эффективно действующая структура власти. Политическая обстановка постоянно чревата серьезными потрясениями. У различных политических сил, стремящихся к власти, разное отношение к власти, разное отношение к бизнесу — не только в частностях, например в вопросах косвенного регулирования деловой сферы (налоговые ставки, кредитные отношения и т.д.), но и в основном подходе, определяющем соотношение государственного и частного бизнеса, сферы предпринимательской деятельности, возможность прямого контроля над фирмами;

- социального. Резкое расслоение населения по уровням доходов (по некоторым данным, уровень доходов 10% беднейших и 10% богатейших граждан отличался еще в 1993 г. в 10,8 раза, а по последним данным, это различие возросло более чем в 20 раз) приводит к постоянному сжатию первичного потребительского спроса на рынках конечных продуктов. Это влечет за собой сокращение вторичного спроса, т.е. спроса фирм, предприятий на рынках экономических ресурсов на средства производства, сырье и т.д. Кроме того, социальное расслоение означает создание различных сегментов потребительского рынка — рынка для богатых и рынка для бедных, что ставит проблему выбора предприятием своей товарной политики;

- экономического, когда ситуация спада в российской экономике существенно ухудшила перспективы роста российских предприятий, снизила возможности накопления капитала, необходимого для новых вложений.

Если говорить о значении рабочей среды в практике планирования российских экономических организаций, то в период перехода к рынку оно существенно возрастает. В централизованно управляемой экономике любые связи в рабочей среде предприятия осуществлялись при активном участии государства, которое самостоятельно, без учета интересов организации устанавливала ей поставщиков и клиентов. Фактор конкуренции в экономике советского типа практически отсутствовал. Влияние контактной аудитории было очень мало.

Источники информации о среде организации

Источники информации могут иметь разнообразный характер. Многие фирмы для получения редкой и достоверной информации стремятся найти некие особенные источники, часто нелегальные. Однако нужно иметь в виду, что около 90% нужной, достоверной (релевантной) информации можно извлечь из легальных источников.

Сбором нужной информации обычно занимается служба планирования. В то же время этот процесс координируется и контролируется высшим менеджментом. Кроме того, высший менеджмент самостоятельно занимается сбором информации, так как обладает возможностью вхождения в различные информационные каналы.¹

Планирование деятельности предприятия, фирмы включает определение действий структурных внутрифирменных подразделений. Формирование бизнес-плана целесообразно начинать с учета и согласования интересов более мелких подразделений, что обеспечивает согласованность планируемых действий с реальными интересами предприятия.

Для достижения более глубокого понимания данного аспекта деятельности предприятия, фирмы в рамках настоящего учебника вопрос стратегической ориентации внутрифирменных стратегических хозяйственных подразделений выносится в отдельный пункт.

Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.

Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для организации.

Существует несколько распространенных методов оценки. Среди них метод 5х5. Метод 5х5 для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Мескон. Он включает в себя 5 вопросов о 5 факторах внешней среды.

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них.

2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

5. Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для того, чтобы дать достоверные ответы на каждый из этих вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

Другой метод оценки может представлять собой перечень из четырех вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации, фирмы.

1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?

2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

3. Насколько велико будет воздействие фактора на деятельность организации, фирмы?

4. Когда воздействие этого фактора на организацию, фирму может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?

Специалист по анализу среды Дж.Х. Вилсон для лучшего понимания вопроса предлагает матрицу «Вероятность усиления фактора — воздействие фактора на

организацию» (рис. 24.1.1).

Если в соответствии с матрицей значение фактора оказываете высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработке стратегии.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод СВОТ (SWOT — по начальным буквам английских слов сила, слабости, возможности, угрозы). Метод СВОТ, будучи способом оценки среды, -в то же время имеет более широкое применение, так как используется и в стратегическом анализе, и при определении конкретных перспектив фирмы (рис. 24.1.2).

Рис. 24.1.2. Матрица метода SWOT

Помимо трех описанных уровней среды (внутренней, рабочей и общей), в качестве предмета исследования рассматриваются способности менеджеров к стратегическому управлению, включающие в себя:

- способность наметить курс;

- способность организовать дело в соответствии с намеченным курсом;

- способность повысить энтузиазм и заинтересованность людей в работе.

Страница: 237

Определение направления движения

После того, как анализ внутренней и внешней сред завершен, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды. Такая практика имеет свой смысл: само существование экономической организации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности.

Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа:

- идеалы — ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

- цели — наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

- задачи — конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования фирма намечает конкретные задачи для каждого из участков деятельности.

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение.

Видение — это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. Видение — это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Несколько примеров видения.

А. Видение фирмы «Эгш» (производителя персональных компьютеров) — осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество.

Б. Видение фирмы «Мерк», специализирующейся в сфере здравоохранения: «Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели».

В. Очень просто сформулирована видение компании Диснея: «Делать людей счастливыми».

Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами

1. Видение является хорошим средством мотивации работников фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении. В видении обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организаций в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации.

2. Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Миссия экономической организации

Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта — период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации, с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно невелик (чаще всего это 5 лет)

для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Так же, как и видение, миссия дает общее направление деятельности организации.

Миссия — это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности труда), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация.

В чем заключено особое значение миссии для деятельности организации?

Во-первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач.

Во-вторых, миссия создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.

В-третьих, миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия.

В-четвертых, миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты.

1. Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией.

2. Характеристику рынка — организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей.

3. Цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.

4. Характеристику технологии: дается характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии.

5. Философию деятельности: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.

6. Внутреннюю концепцию, в рамках которой организация излагает собственное мнение о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности. фактор выживания.

7. Внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом. Здесь фирма определяет впечатление, которое хочет произвести на внешний мир.

Содержательные пункты обычно отражаются в положении о миссии, их последовательность и сочетание могут быть различными в зависимости от решения конкретной фирмы.

Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса. В российской экономике в последнее время формулированием миссии начали заниматься вновь возникшие частные экономические организации, достигшие определенного роста и успеха. Определение миссии является, безусловно, полезным занятием также и для небольших фирм или только создающихся форм бизнеса (тогда миссия включается в состав бизнес-плана).

Иногда, обучая составлению планов, эксперты советуют российским фирмам выражать миссию очень кратко, одним предложением, например для известного банка Менатеп: «Менатеп должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и в Европе». Компания Лукойл главной своей целью считает стать компанией мирового класса. Таким образом выделяется основная, наиболее значимая цель деятельности фирмы. Этот прием характерен также и для западного бизнеса. Острие деятельности фирмы «Пепси-кола» выражено в миссии-лозунге: «Превзойти Коку!»

Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты.¹

При рассмотрении причин несоответствия деятельности предприятия запланированным действиям следует учитывать, что любой план и его составляющие части должны подвергаться корректировке с точки зрения достижения реальных результатов и на основании достоверной информации о функционировании предприятия и его подразделений. Подробнее этот аспект деятельности предприятия рассматривается в пунктах, посвященных внутрифирменному планированию.

Цель модели жизненного цикла — правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа существования товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию деятельности фирмы к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки кривой зависимости.

Модели кривой опыта и жизненного цикла являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.

Страница: 238

Модель «продукт-рынок»

Эта модель предложена А.Дж. Стейнером в 1975 г. и представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие;

новые, но связанные с существующими; и совершенно новые.

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях рынок-продукт (рис. 24.1.3). Модель используется:

- для определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

- выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, т.е. при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.¹

Рис. 24.1.3. Матрица «рынок-продукт»

При формировании стратегического плана следует учитывать, что предприятие, руководствуясь планируемыми показателями, тем не менее может отклоняться от их выполнения, что объясняется объективными факторами, воздействующими на внешнее и внутреннее функционирование предприятия. В такие моменты, во избежание наступления кризисных ситуаций, требуются чёткие и быстрые согласованные действия всех подразделений предприятия, что возможно лишь при наличии на предприятии развитой системы менеджмента хозяйственных подразделений.

Страница: 239

Анализ внешней и внутренней среды экономической организации

Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:

- с точки зрения стратегического планирования, улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее;

- с точки зрения политики фирмы, помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

- с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Элементы внешней и внутренней среды организации. Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют критическими точками. Затем фирма собирает необходимую информацию о критических. точках.

Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер — внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда экономических организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы. Рабочая среда — это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму.

Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда — наемных работников, затем следуют клиенты — потребители продукции фирмы, посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция).

Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории — средства массовой информации, общества потребителей и т.п., — которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы. Рабочую среду организации называют также микросредой фирмы.

Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения, общую среду бизнеса иногда называют экологией фирмы. Общая среда — это среда косвенных контактов фирмы. Выделяют четыре основных элемента общей среды, включающие соответственно экономические, технологические, политические, социальные факторы. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них.

Так, изменения в технологии могут привести к новой расстановке конкурентных сил. Знаменитая IBM потеряла значительную часть своего рынка в связи с созданием принципиально новой микропроцессорной технологии и появлением на рынке компактных и простых в обращении персональных компьютеров, которые потеснили большие ЭВМ, выпускавшиеся IBM.

Изменения в социальной структуре российского общества предопределили ухудшение экономической конъюнктуры и, кроме того, снизили возможность новых инвестиций в

передовые технологии, а также привели к кризису власти. Среду общего воздействия называют также макросредой фирмы.

Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. Другими словами, уже на начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют три основных фактора:

- число и характер критических точек, т.е. наиболее значимых элементов среды, которые изменяются от организации к организации;

- анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, т.е. на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;

- плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Они зависят от размеров организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

Размеры фирмы неоднозначно влияют на установление круга значимых факторов внешней среды.

С одной стороны, крупная экономическая организация имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляется крупной организации менее значимым, чем мелкой (например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т.д.).

С другой стороны, крупные фирмы, во-первых, менее подвижны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориентироваться в окружающей среде для того, чтобы суметь заранее приспособиться к будующим изменениям. Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутренними участниками, потребителями, обществом в целом; во-вторых, крупные фирмы могут расширить анализ внешней среды по сравнению с мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала. Крупной фирме уже в текущем, коротком периоде становится под силу провести анализ не только рабочей, но и общей среды.¹

Современный механизм планирования предусматривает наличие контрольной деятельности предприятия, что обеспечивает не только взаимосогласованность планов и реальной деятельности предприятия, но и служит информационным обеспечением выявления новых направлений и возможностей развития предприятия.

Страница: 240

Портфельная модель Мак-Кинси

Фактор «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка». Фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия.

В применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Как видно из матрицы (рис. 24.1.5), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS).

Материалы ПИМС — результат обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы:

конкурентная позиция бизнеса; характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие; и производственная структура предприятия.

Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания — относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов.

В условиях российской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения, статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.

Модель Мак-Кинси «7С»

Модель Мак-Кинси «7С» не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее, хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее будущее. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль. Взаимосвязь основных факторов развития показана на рис. 24.1.6.

Значение модели «7С».

Модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы, квалификации сотрудников, т.е. навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации».

Модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии.

Также действия включают:

а) планирование основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии;

б) установление вторичных от навыков и культуры элементов:

- структуры — организационные схемы, линии субординации, описание работ;

- системы — потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;

- штата сотрудников — организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;