Напрямки вдосконалення керівництва підприємством.

Перехід економіки до ринкових відносин спричинив ускладнення в дiялъності кожного пiдприємства незалежно від форми власності, галузі й напрямів прикладання зусиль, правового статусу. В міру ускладнення зовнішнього середовища, змiн технології, на якiй базується робота пiдприємства, поява нових цiлей висуває на перший план необхідність застосування iдеології стратегічного управління.

Загальноприйняті характеристики стратегічного управління стосуються західних фірм, які функціонуютъ в умовах розвинутих ринкових відносин. Тому перенесення ідеологiї стратегiчного управління захiдних фірм на грунт вітчизняної економіки потребує детального врахування особливостей діяльності кожного підприємства в середовищі, що його оточує. Аналiз стану й динаміки трансформаційних процесів дає змогу визначити особливостi методології стратегiчного управління стосовно вітчизняних суб’єктів господарювання. Вчені пропонують розглянути їх у трьох розрiзах:

- особливості, що криються в макросередовищі;

- особливості, пов’язані з факторами безпосереднього оточення;

- особливості становлення стратегічного управління у внутрiшньому середовищі підприємства.

Особливості макрорівня мають концептуальний характер оскільки вони значною мiрою гальмують розвиток кожного підприємства зокрема й економічне зростання в цілому. Характерно те, що змiни в одному з них викликають ланцюгову реакцiю i зумовлюють нестабiльністъ iнших. Особливо чутливі до змін політичний i макроекономiчний компоненти, бо вони значною мiрою залежать як від коливань у мiжнародному оточенні, так i від змін внутрiшнього середовища.

Суттєвою перепоною є вiдсутнiсть розвинутого фондового ринку, недосконалiсть фiнансово-банківської системи, а також тиск фiскальної полiтики держави i, в першу чергу, податкової системи. яка пригнічує ділову активнiстъ.

Повільнiсть впровадження стратегічного управління в практику управлiння суб’єктiв господарювання спричинює вплив факторiв безпосереднього оточення. Вони пов’язані, по-перше, з тиском та обмеженнями, накладеними макросередовищем.

По-друге, з вiдсутнiстю умов для iснування реального конкурентного середовища. Особливiстю ринкiв вiтчизняних суб’єктiв господарювання є, власне, недостатній вплив на формування конкуренції таких класичних факторiв, як наявнiсть i гнучкiсть бар’єрiв для входження в ринок нових конкурентiв, можливiсть появи продукцiї-замiнникiв, здатнiсть постачальникiв завищувати цiну, а покупцiв занижувати.

По-третє, впровадження стратегiчного управлiння в практику дiяльностi вiтчизняних суб’єктiв господарювання перешкоджає неналежна методологiчна база й недостатня теоретична пiдготовка керiвникiв вищої ланки, що практикують у цiй сферi. Зокрема, переважна бiлъшiсть підприємств сьогодні потребує методологiчних i методичних розробок зi стратегiчного управлiння. Ранiше задоволення подiбних потреб здiйснювали галузевi науково-дослiднi й проектнi установи. З рiзних причин обсяг таких дослiджень для великих i середнiх пiдприємств галузевого пiдпорядкування значно скоротився. А малi й приватні пiдприємства можутъ скористатися лише послугами вiдповiдних консалтингових фірм, хоча вони для них занадто дорогі. Щодо пiдготовки фахiвців у галузі стратегiчного управлiння, то це тривалий процес, який потребує значних витрат.

На становлення стратегічного управління найвiдчутніше впливають особливостi й перешкоди внутрiшнього середовища суб’єктiв господарювання. Незважаючи на те, що стратегiчне управлiння є засобом успішного виживання у кризових умовах, на практицi стратегiя поведінки бiльшостi суб’єктiв господарювання вiдсутня, що значною мiрою сприяє погiршенню їх становища. Це можна пояснити насамперед намаганням керiвникiв швидко вирiшити питання фiнансових результатiв, iнертністю мислення старих управлiнських кадрів, вiдсутнiстю досвiду застосування стратегiчного управлiння, а також незнанням i нерозумiнням його сутi, принципів, методiв i прийомiв.

Вiдсутнiсть стратегії, як правило, проявляється у двох формах. По-перше, суб’єкти господарювання планують свою діяльнiсть виходячи зi сталості зовнiшнiх умов. Коли йдеться про стратегiчне управлiння, то передусiм потрiбно визначити, шо слiд робити зараз, щоб досягти поставлених цiлей у майбутньому. При цьому потрібно виходити з того, що як у зовнішньому оточенні, так і внутрішньому обов’язково вiдбуваються змiни. Тобто при стратегічному управлiннi здiйснюєтъся погляд з майбутнього в теперiшнє, визначаються певні заходи сьогодні, щоб забезпечити бажаний стан у майбутньому.

По-друге, при стратегiчному управлiнні розробка програмних дiй грунтується лише на аналiзі внутрішнiх можливостей i потенцiалi підприємства. При такому підходi часто виникають ситуації, коли пiдприємства не в змозі досягти своїх цiлей через те, що з часом змiнюються умови як у безпосереднъому оточеннi (споживачi, постачальники, конкуренти та iн.), так i в макросередовищi (змiни в законодавствi, податковому кодексі, полiтицi уряду).

Така ситуацiя зумовлена причинами характерними для вiтчизняних пiдприємств: незнанням керiвними кадрами основ стратегiчного управлiння та iнтуїтивним пiдходом до вибору стратегії. Причому це властиво досвiдченим керiвникам, котрi багато часу працювали на керiвних посадах, мають широкі дiловi зв’язки, добре орiєнтуються в ситуаціях безпосереднього оточення i досконало знають можливостi потенцiалу свого пiдприємства. Впровадження стратегiчного управлiння потребує наявностi певної інфраструктури, а саме - сучасної комп’ютерної мережі й створеної на її основi автоматизованої інформаційної системи, яка давала б можливiсть проводити монiторинг за змінами у зовнiшньому i внутрiшньому середовищах підприємства.

Сучаснi ринковi відносини змушуютъ бiльшiсть вiтчизняних пiдприємств працювати в умовах невизначеностi й обмежень: урахування рiзних точок зору осiб, якi приймають рiшення: нестабільностi зовнiшнъого середовища; труднощів збирання й опрацювання iнформації.

Для будь-якого пiдприємства зовнiшнє середовище являє собою в першу чергу сферу, яка майже не підпорядковуєтъся його впливу. Тому якщо не брати до уваги окремих випадків формування зовнiшнього середовища під дією конкретного підприємства, головною умовою досягнення цілей є адаптацiя до умов середовища. Процес забезпечення адаптацiї передбачає такі етапи:

- виявлення некерованих факторiв, вплив яких на процес прийняття стратегiчних рiшень теоретично можливий;

- моделювання та емпіричний вимiр iнтенсивності впливу некерованих факторiв як на керованi фактори, так і на результати діяльності;

- визначення результатiв стратегiчних рішенъ за конкретним значенням некерованих факторiв.

Стратегічне управління нерозривно пов’язане зі зміною обставин і умов, що зумовлює застосування ситуаційного підходу.

Визначаючи послiдовністъ процедур у процесi стратегiчного управлiння, ситуацiйний пiдхiд враховує як конкретнi особливості на фiксований момент часу, так i динамiку змiн у певному iнтервалi часу.

Завдяки ситуаційному підходу можна розширити базу знанъ менеджерiв для прийняття стратегiчних рiшень шляхом творчого транспортування позитивного управлiнського досвiду за методом аналогії.

Особливостi ситуацiйного пiдходу мають враховуватися під час здiйснення пiдпроцесiв стратегiчного управлiння. По-перше, унiкальнiсть ситуацiйного пiдходу дає змогу застосувати його у визначеннi та реалiзації стратегiї для кожного конкретного суб’єкта господарювання, оскiльки кожен із них неповторний i відрiзняється вiд iнших.

По-друге, така особливiсть ситуацiйного пiдходу, як необов’язковiсть формалiзованої мети, цілком пiдходить до визначення мiсії й стратегiчних цілей, оскільки мiсiя i стратегiчнi цiлi мають якiсний характер і слабоструктурованi.

По-третє, динамiчна змiна ситуацій в середовищi пiдприємства утруднює постановку i розв’язання завдань оптимізації. У стратегiчному управлiннi стверджувати, що вироблена стратегiя оптимальна, не має сенсу, тому що стратегiя – це напрям розвитку, розрахований на перспективу, i тому те, що тепер здається оптимальним, через тривалий час може не бути таким.

По-четверте, застосування ситуацiйного пiдходу до динамiчної змiни ситуацій цілком характерне для стратегiчного управлiння. Це пов’язане як iз внутрiшнiм, так i з зовнiшнiм середовищами суб’єкта господарювання, які володіють об’єктивною здатнiстю до постійних змін.

По-п’яте, така особливiсть ситуацiйного пiдходу, як наявнiсть свободи волевиявлення, характерна для стратегiчного управлiння, бо i стратегiчним аналiзом, i визначенням мiсiї та цiлей, а також прийняттям рiшень щодо вибору стратегiї та їх виконанням займаються менеджери, котрi мають власнi iнтереси й цiлi та здатнi дiяти на власний розсуд.

Перелiченi особливостi ситуацiйного пiдходу дають змогу сформувати стратегiю будь-якого суб’єкта господарювання з максимальним наближенням до ситуацій, шо складаються на ринку його дiяльностi.

Основна проблема реалізації стратегії полягає в тому, що вони можуть орієнтувати систему управління підприємством на концентрацію на якомусь одному напрямі і виконувати зобов’язання тільки перед одною зацікавленою групою. Це створює певні проблеми, а саме.

Акціонери. Очевидна зацікавлена в успіхах підприємства група – її акціонери, що вклали в в нього свої гроші задля отримання прибутку у вигляді дивідендів та збільшення вартості акцій. У випадку назадоволення роботою вони мають право змінити керівництво підприємства, продати його чи прийняти рішення про ліквідацію. Хоча юридично акціонери мають абсолютні повноваження щодо збільшення вартості акціонерного капіталу, на практиці їхні права значною мірою обмежені. Сьогодні акціонери виступають скоріше як інвестори, ніж як реальні власники підприємства, і у випадку якщо власники не задоволені роботою фірми, вони скоріше позбудуться від її, ніж будуть домагатися зміни менеджменту. Нерідко положення статуту забороняють їм втручатися в діяльність компанії, власниками акцій якої вони є. Як наслідок, фірми досить рідко ставлять своєю метою максимальне збільшення акціонерного капіталу, відповідно дана зона толерантності досить велика. Це підтверджується як невисоким рейтингом задачі підвищення вартості акціонерного капіталу, так і високою надбавкою до ціни, необхідної при продажі фірми .Однак у випадку якщо інші зацікавлені групи явно зневажають інтересами акціонерів, останні мають можливість застосувати всі наявні в їхньому розпорядженні засобу самозахисту. Якщо менеджмент, чи співробітники інші «компаньйони» одержують завищену винагороду, на шкоду розміру чи дивідендів вартості акцій, баланс порушується, і інвестори висуваються на «лінію вогню», піднімаючи питання про зміну керівництва компанії. Чи, що відбувається набагато частіше, із пропозицією про покупку фірми виступає деяка зовнішня група, притягнута її низкою оцінкою, що домагається підвищення вартості акціонерного капіталу власних інвесторів.

Менеджмент фірми. Заробітна плата і премії, спеціальні виплати і влада – основні стимули вищого керівництва фірми. Поділ корпоративної власності і керування, безперечно, збільшило повноваження менеджменту. Доказом цього служить заробітна плата керівників вищої і середньої ланки, що в останнє десятиліття росте значно швидше, ніж вартість акціонерного капіталу. Крім того, мабуть, що вищі менеджери компанії без особливих роздумів приймають рішення про здійснення інвестицій, спрямованих на чи ріст диверсифікованість, незважаючи на те, що віддача подібних капіталовкладень непорівнянна зі збільшенням вартості капіталу. З іншого боку, керівництво, як правило, сприйнятливе до ризиків, зв'язаним зі збільшенням його повноважень заради особистої вигоди. Зона толерантності стає очевидною, коли розглядаються надбавки до заробітної плати, що звичайно одержують керівники при зміні місця роботи. Надмірно високі винагороди викликають заздрість і невдоволення в інших членів коаліції, від яких залежить стабільність підприємства. Більшість фірм мають спеціальні комітети з компенсаціям, покликані стримувати амбіції керівників. Аналогічно цьому прагнення до росту і диверсифікованості обмежується необхідністю збільшення доходів чи акції інвестиції, а також виконанням зобов'язання по виплаті відсотків. При руйнуванні цих бар'єрів керівники ризикують вступити в конфлікт з іншими зацікавленими групами.

Споживачі. У системі вільного підприємництва потенційно найбільш сильною зацікавленою групою є споживачі. У випадку якщо їхні чекання не виправдуються, вони можуть переключитися на використання інших торгових марок, що в підсумку позначиться на доходах фірми і на її можливості задовольняти потреби інших зацікавлених груп. Однак виявилося, що споживачі мають значний рівень толерантності. Вони неохоче сприймають ризики і витрати, зв'язані зі зміною звичних для них постачальників. Знову створеним компаніям непросто завоювати авторитет і популярність на зрілих ринках. Тільки коли рівень обслуговування споживачів і якість товарів значно уступають продукції і сервісу, пропонованим конкурентами, відбувається різке зменшення частки ринку фірми. Однак післявоєнна історія розвитку британських і американських фірм знає безліч прикладів, коли зайве прагнення до дотримання інтересів інших учасників бізнесу, орієнтація на одержання щохвилинних прибутків, недоброзичливе відношення співробітників компанії до чи змін диверсифікованості приводили до ерозії довіри споживачів і втраті ринків.

Співробітники. Співробітники компанії, що не є її керівниками, зацікавлені в одержанні як гарантій зайнятості і грошових виплат, так і морального задоволення від виконуваної роботи. Як представники однієї з зацікавлених груп, вони в більшому ступені залежать від компанії, чим її акціонери, оскільки фірма дає їм засобу до існування, і в меншому ступені, чим керівники здатні впливати і керувати подіями. Здатність співробітників досягти групового цілей залежить від ступеня їхньої організованості, потреби в спеціальних професійних навичках на ринку праці і розуміння керівниками й акціонерами значення мотивації працівників. Таким чином, персонал компанії не прагне до виставляння надмірно високих вимог. Усвідомлення витрат, що змінюються, невизначеність і інтереси поза фірмою змушують їх примиритися з далеко не ідеальною моральною і матеріальною винагородою, що вони одержують від роботодавців. Однак відмовлення в задоволенні їхніх мінімальних чекань чреватий створенням вибухонебезпечної ситуації, що може привести до відмовлення співробітників від виконання своїх зобов'язань по забезпеченню високого рівня якості товарів і обслуговуванню інших учасників бізнесу.

Кредитори. Банки й інші кредитні установи мають гарантоване законом право на одержання установлених відсотків і основної суми позики. Фірма відповідає перед кредиторами своїми активами. Якщо вона не здатна виконати своїх зобов’язань, кредитори можуть використати активи боржника для задоволення своїх вимог. Якщо втрата активів є реальною, кредитори, вірогідно, ініціюють процес банкрутства підприємства.