Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры деятельности организации, то цели устанавливает конкретное конечное состояние к которым стремиться организация и на достижения которых направлена ее деятельность.

Существует 4 основных сферы

В которых организация устанавливает свои цели.

1 сфера- Доходы организации. Цели устанавливаются по прибыли, по рентабельности, по положению организации на рынке, ели по производительности и по разработке новых товаров и услуг.

2 сфера- Работа с клиентами.

Цели: Объем обслуживания клиентов.

-поиск новых клиентов.

3 сфера: Работа с сотрудниками квалификация персонала, снизить текучесть кадров. Разработать схему эффективного управления.

4 сфера: Сфера соц. Ответственностью.

Цели: выделить средства для организации.

Иерархии цели- подчинение всех целей.

Требование к целям

1. Цели должны быть достижимыми

2. Реалистичными

3. Цели должны быть гибкими

4. Измеримыми

5. Цели должны быть определены быть определены какими-то сроками

6. Должны быть актуальны и значимыми для данной организации и данного развития.

7. Совместимыми т.е глобальные цели должны соответствовать с миссиями.

8. Цели не должны противоречить дейст.законодательству.

Цели бывают:

· Долгосрочные-5-10 лет

· Среднесрочные- 2,3 года

· Краткосрочные, до года

Билет №4 Методы управления.

Организационно-административные. К ним относятся: прямое административное указание, дисциплина, нормы, взыскания, поощрения. Эти методы базируются на отношениях власти и подчинении. Эффективное администрирование предполагает четкое определение функций, структуры, прав и обязанностей, положение о подразделениях организации, трудовую дисциплину, компетенцию руководителей и специалистов.

Административные методы еще называют методами властной и мотивации. Они ориентированы на прямое принуждение людей к определенному поведению и достижению заданной результативности, поощряют исполнительность. Между тем, учитывая особ-тирын. эк-ки и сод-есовр-х принципов мен-та, следует ориентировать работников на безграничный рост результативности и инициативу. Административные методы эту инициативу сковывают, и в этом проявляется их ограниченный характер Экономические методы.

Они базируются на непосредственной зависимости матер-ной обеспеченности чёл-ка от рез-тов его деят-ти. Их конкр. формами явл-ся: хозрасчет, ценообразование, финанс-е представление эк-кой самостоятельности в распоряжении фондами, прибылью, зар. платой. Эк-кие методы управления адекватны рыночной экономике, однако и они не носят универсального характера. Особенно это отчетливо проявляется в условиях развитого рынка и высокого эк-кого благосостояния населения. Социальные методы. Способности людей наиболее полно могут реализоваться, а производительность труда резко повысится, если создан производственный коллектив, где существует творческая обстановка, здоровый социально-психологический климат, взаимопомощь, подчинение установленному порядку Использование социальных методов означает создание разных возможностей для всех членов коллектива (вне зависимости от их должности и прочих заслуг) при получении различных социальных благ, организация и проведение социального планирования и регулирования, направленных на улучшение условий труда и отдыха членов трудового коллектива, повышение их производственной активности. Конкретно это происходит через обмен опытом, распространение починов, новаторство, воспитание убеждения, проведение различных праздников, торжественных вечеров, конкурсов и т.д. Психологические методы. Они основаны на глубоком познании психологической при роды человека, структуры его потребностей. Здесь без помощи науки рук-лю не обойтись, ибо законы поведения чел-ка скрыты от непосредственного наблюдения. Чтобы применять эти методы, надо знать психологические особенности отдельных работников, социально-психологические ос-ти отдельных групп и кол-вов. Важнейшие из психологических методов - это методы психологического побуждения (мотивации), проф-го отбора ориентации и обучения. Реал-ция этих методов заключается в периодической оценке профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и во многом другом.

Билет-5. Эволюция концепций менеджмента: содержание основных школ и научных подходов.

Современная наука возникла к началу 20 в. Связана она с такими именами как Тейлор, Гелберт и Гант, Форд,

Файоль. Заслуга этих школ состоит в том, что управлять можно научно, опираясь на технические, экономические и

социальные инструменты. 1,Школа научного управления. М-д Тейлора заключался:

Изучение производственных процессов; разбивая на отдельные элементы, исключая бесполезные и медленные

движения, стремясь к тому, чтобы производственные процессы выполнялись в кратчайшее время; объектом

исследования стали наиболее физ. Сильные и выносливые рабочие для которых и были установлены нормы, но в

последствии стали обязательными для выполнения всеми рабочими. Плюс!_Рационализацияпроизводственного

процесса; Минимум фин. Затрат; Повышение производительности в 6-8 раз Повышение оплаты труда в 1.5 раза

Минус: Даная теория наз. Технократической т.к люди приравнены к машинам т.е высокие показательные нормы.

Рекомендации: четко сформулированное задание, время, наличие инструкции, хорошие условия труда, каково

будет вознаграждение. Приемниками Тейлора явл. Генри Гант и Гелберт, Эмерсон, который ввел 12 принципов

производительноси труда максимально повышающий производительность в любой сфере деятельности(цели, учет,

дисциплина, справедливое отношение к персоналу, организация диспетчерской работы, условия труда,

вознаграждение, стандарты, инструкции.)М-т Форда. Основные работы были посвящены использование конвейера

для осуществления сборочных работ и возможности использования низкооплачиваемых рабочих.

2.Школа классического или административного управления.(1920-1950) Сформулировано понятие ОСУ, но без

учета внешних факторов- минус. Управленческий процесс рассматривается как совок-тьвзаимосвяз-х ф-ций. Мен.

Практик Файоль

Центром внимания Т. Файоля была управленческая деятельность. Им было разработано 14 принципов уп-я:

-разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы);

власть; дисциплина; единство распорядительства; единство руководства; вознаграждение персонала;

централизация; порядок; равенство; инициатива;

стабильность коллектива; корпоративный дух.

Применение этих принципов носит гибкийхар-р, должны применяться в зависимости от ситуации. ■

Одним из последователей Файоля был Л.Ф.Урвик. Он я-ся автором примерно 40 работ и многочисленных идей по

вопросам организации упр-я производством.

Урвиком разработаны принципы построения формальной орг-ии (соответствие людей структуре; создание

специального и «генерального» штаба; определенность; специализация; сопоставимость прав и ответственности

;диагноз контроля).

Урвик отмечал, что обязанности должны соответствовать полномочиям. Макс Вебер разработал теорию

бюрократического построения организации. В своих разработках он уделял внимание проблеме лидерства.

3.Концепция управления с позиции психологии и человеческих отношений. Мейон - основоположник.

Мотивами поступка людей являлись не экономические силы, а различные потребности, кот. Не могут быть только

удовлетворены в денежном выражении.

Производительность туда может повышаться в результате изменения отношений между рабочим и менеджером, а

также повышение удовлетворения рабочих своим трудом и отношением в коллективе. 4.Концепция упр-я с

позиции науки о поведении.Акофф. Бир, Клейн и тд.

Теория получила развитие в 60е г., ее основа в повышении эффективности деятельности организации за счет

повышения эффективности человеческих ресурсов.

Цели: оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей.

Подходы: методологический, системный, процессный, ситуационный.

Б-6 Научные подходы в менеджменте

Модели менеджмента: американская, японская, западноевропейская

Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество).

Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость.

Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

Японская модель: Философия фирмы - Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма».

Цели фирмы - Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы

Организационная структура управления - Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высокая роль функциональных служб в штаб- квартирах. Использование проектных структур управления.

Наем и кадровая политика - Широко используется труд выпускников вузов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа. Работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата).

Организация производства труда - основное внимание уделяется цеху - низовому звену производства. Используется система «точно вовремя» без создания запасов и межоперационных заделов Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации;

Стимулирование работников - При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада) Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание/ отчисление в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организация коллективного отдыха и др.

Внутрифирменное планирование - внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-15 лет Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков.

Финансовая политика - Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрениеновых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования Широкое привлечение заемных средств.

Американская модель.

Философия фирмы - замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих.

Цели фирмы - рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков.

Организационная структура управления - Корпорация состоит из автономных отделений Использование матричных структур управления.

Наем и кадровая политика - наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника. Организация производства труда - Основное внимание уделяется не производству, а адаптация с внешней средой Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложением на рынке труда.

Стимулирование работников - Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы. Внутрифирменное планирование - Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИКОР, которые могут корректироваться в течение года.

Финансовая политика - Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций

Западноевропейская модель.

Приближена к Американской модели. Неконкретна. Децентрализованное управление. Отошел от узкой специализации

Б-8 Организационные структуры менеджмента

Организационная структура - это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподсистемности и обеспечивающий связь между управляющей и управляемой системы.

Под структурой аппарата управления производством понимается ко­личество и состав его подразделений, ступеней управления в единой вза­имосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на схеме помимо структурных отражены и производственные подразделе­ния и их взаимосвязь, то она представляет собой организационную струк­туру предприятия.

К звеньям управления относят:

– Структурные подразделения

– Отдельные специализации

Структура управления:

Линейная структура управления, имеет место, когда необходимо передать информацию от руководства подчиненному.

Преимущества: это быстрота принятия управленческих решений и доведения их до исполнителей, легкость контроля.

Недостаток: высокий уровень требований к компетентности руководства любого ранга.

Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного.

Функциональнаяструктура управления, разделения управления труда.

Недостаток заключается в том, что ни одна из служб не ориентированна на достижения целей организации.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления, резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю.

Матричнаяструктура управления, применяется в проектных анализов.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки про­граммы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу, реша­ет линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линей­но-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способ­ствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повыше­ния эффективности производства. При матричных структурах управ­ления происходит перестройка производства на основе новейших тех­нологических процессов и более производительного оборудования.

Б-9. Эффективность управления и методы ее определения

Эффективность менеджмента- это результат управленческой деятельности.

Основным критерием оценки управленческой деятельности является ее эффективность, которая

рассчитывается по формуле.Эффективность = результат/затраты управлен. труда.

Критерий результативности деятельности предприятия;

Действенность - степень достижения цели организации.

Экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.

Качество - соответствие стандартам и требованиям.

Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками.

Продуктивность - соотношение объёма продукции или услуг за определенный период и затрат

ресурсов соответствующий данному объему продаж.

Качество трудовой жизни - условия труда работника.

Инновационная активность - внедрение новшеств.

Для оценки эффективности управления рассчитываются следующие показатели:

1. Эффективность менеджмента

Э_м = П/Р_у(затратный метод)

Р_у – расходы на управление

П – результат деятельности предприятия (прибыль)

Э_м=П/К_у (ресурсный метод)

П – результат деятельности предприятия

К_у – численность административно-управленческого персонала

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Динамический показатель эффективности менеджмента (Эмд) можно представить следующим образом:

Э_мд= П_n – П_б/Р_уn - Р_уб

(этот показатель отражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента)

П_n, Пб – конечные показатели (например, прибыль) предприятия соответственно в данном и базисном годах.

Р_уn, Р_уб – расходы на управление соответственно в данном и базисных годах.

Интегральный (обобщающий) показатель экономической эффективности менеджмента (Эи):

Эи = корень из произведения Н*С*У

С – производительность труда

Н – рентабельность

У – частный (затратный) показатель эффективности управления, называемый экономичностью системы управления.

2. Экономическая эффективность управленческого персонала (Еп)

Еп = Эпр/Зу

Эпр – годовая экономия за счет прироста прибыли

Зу – суммарные годовые затраты на управление

3. Соотношение численности работников управления и всего персонала организации

Кч = Чу / Ч

где, Чу - численность работников управления

Ч - общая численность работников в организации

4. Коэффициент затрат на управление

Кз = Зу / 3

где, Зу - затраты на управление

3 - общие затраты

5. Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции или оказываемых услуг

Кзп = Зу / О_П

где, Зу – затраты на управление

О_П - количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг)

Б-10 Содержание теории мотивации

Мотивация - совокупность внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, к достижению определенных целей.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях, побуждающих людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При разработке концепций мотивации наибольшее значение имели работы А.Маслоу, Ф.Герцберга и Д.МакКлелланда.

Иерархическая теория Авраама Маслоу:по этой теории все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры.

1. Физиологические потребности (жилье, питание, вода, отдых)

2. Потребности в безопасности и защищенности (защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира)

3. Потребности в принадлежности и причастности (чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки)

4. Потребности в признании и самоутверждении (самоуважение (личные достижения, компетентность), уважение со стороны окружающих)

5. Потребность в самовыражении (потребности в реализации своих потенциальных возможностей).

В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной и сильной. Потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня.

Теория мотивации К.Альдерфера

Теория мотивации, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на три вида потребностей: /по возрастанию уровня иерархии/

-1- потребности существования;

-2- потребности связи;

-3- потребности роста.

По К.Альдерферу движение от потребности к потребности идет вверх и вниз. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень влияния потребности более низкого уровня и человек переключает внимание на этот уровень.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда: он рассматривает 3 потребности, мотивирующие человека:

1. потребность достижения, проявляющаяся в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше.

2. потребность соучастия, проявляющаяся в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими, получения от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателям ее необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.

3. потребность во власти (административной, авторитета, таланта и т.п.), состоящая в стремлении контролировать действия людей, ресурсы, оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия.

При этом подчеркивается, что в настоящее время особенно важны эти потребности высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены (в развитых странах).

Теория двух факторов Фредерика Герцберга.

Согласно этой теории, все факторы делятся на 2 группы:

1) гигиенические факторы (определяют неудовлетворенность работой) – з/п, безопасность и условия на рабочем месте, распорядок и режим работы, контроль со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

2) Мотивирующие факторы (определяют удовлетворенность работой) – достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность роста.

При наличии у работника чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, которые ее вызывают, и делать все для ее устранения. В дальнейшем менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы и пытаться добиваться высоких результатов труда через достижение работниками удовлетворенности.

Б-11 Процессуальные теории мотивации

Мотивация- совокупность внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, к достижению определенных целей.

Процессуальные теории мотивации: они говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно мотивировать людей на достижении желаемых результатов. В современной управленческой мысли наибольшую известность получили 4 процессуальные теории мотивации

1) Теория ожидания Врума: основывается на предположении, чточеловек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большей вероятности удовлетворения своих потребностей для достижения цели. Теория ожидания рассматривает:

- ожидания в отношении затрат труда – результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными вознаграждениями. Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для других людей может иметь достаточную ценность

2) Теория постановки целей – Элементы теории постановки целей можно наблюдать в работах Тейлора, однако ведущим разработчиком этой теории является Эдвин Локк, опубликовавший в 1968 году статью «О теории мотивирования и стимулирования целями». Содержании теории постановки целей сводится к тому, что человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремится, и, отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он получает удовлетворение. На цель и готовность человека затрачивать определенные усилия оказывает влияние 4 фактора: сложность цели, специфичность цели, приемлемость цели и приверженность цели.

3) Теория равенства – основная идея состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то как были оценены его действия, с тем, каК были оценены действия других. И в зависимости от того удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой, человек изменят свое поведение. Если индивид считает, что он награжден достаточно или излишне, у него возникает чувство неудовлетворенности, он теряет мотивацию.

Модель Портера-Лоулера - это синтез теории ожидания и теории справедливости. Рассматриваются результаты труда как функции внешнего вознаграждения (заработная плата, значимость оплаты, размер вознаграждения) и внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе), осознание своей роли в процессе труда.

Процессуальные теории основываются на поведении людей с учетом их восприятия и познания (теории ожидания, справедливости, модели Портера-Лоулера).

Б-12 Конфликты и управление ими

Конфликт – разногласие, неравное соглашение чего-либо между 2-мя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами каждая из которых делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, мешая другой стороне делать тоже самое.

Виды конфликтов:

I по субъектам

1. внутриличностные

2. межличностные

3. между личностью и группой

4. межгрупповые

II по сфере возникновения

1. деловые
2. личностные

III по распределению потерь и выигрышей между сторонами

1. симметричные
2. ассиметричные

IV по последствиям

1. конструктивные
2. деструктивные.

Формы производственных конфликтов:

Клика – группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линий.

Интрига – нечестное запутывание окружающих, чтобы вынудить их к действиям, выгодным инициаторам и нанесение ущерба тем, против кого они направлены.

Забастовка – временное организационное прекращение работы с выдвижением совместных требований к администрации.

Саботаж – безорганизация или задержка работы на формально законных основаниях.

Управление конфликтной ситуацией (Методика:) –целенаправленное воздействие на устранение причин, породивших конфликт

I структурные

1. разъяснение требований к работе

2. координационные и интеграционные механизмы

А) координац. механизм – принцип единоначалия

Б) интеграционные – исп-ие служб, осущ-их связь между функциями, межфенкциональные группы.

3. общеорганизованные комплексные цели – совместный труд сотрудников, групп или отделов, перед которыми стоит одна цель.

4. структура системы вознаграждения (благодарность, премия, признание или повышение по службе).

II межличностные стили разрешения конфликтов

1. уклонение («не попадайте в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий и не вступайте в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями»)

2. сглаживание(не стоит сердиться, потому что «мы всеодна счастливая команда и не следует раскачивать лодку».)

3. принуждение – попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.

4. компромисс – принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

5. решение проблемы:

а) определить проблему в категориях цели, но не решение

б) -//- решения, которые приемлемы для обеих сторон

в) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах др. стороны

г) создайте атмосферу доверия засчет повышения взаимного влияния и обмена информацией

д) -//- положительное отношение др. к другу, симпатия, min угроз и гнева.

Б-13 Стили управления