ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЕРЕВОРОТ

Было время, когда штаты, или табельный список орга­низации, представляли собой четко выстроенную серию ящиков, в каждом из которых содержались сведения о слу­жащем и тех организационных субъединицах, за которые он отвечал. Бюрократическая организация любого размера, будь это корпорация, университет или правительственное учреждение, имела свой собственный табельный список, обеспечивая своих администраторов детально разработан­ной картой организационной «топографии». Нарисованная однажды, такая карта становилась фиксированным компо­нентом книги приказов организации и находилась в упо­треблении многие годы. В наше время организационные границы меняются столь часто, что табельный список трех­месячной давности часто рассматривается как историчес­кий артефакт, что-то вроде свитков Мертвого моря.

Сейчас организации меняют свою внутреннюю форму с такой частотой, а иногда и стремительностью, что от этого кружится голова. Названия меняются почти каждую неде­лю. Работа трансформируется. Ответственность меняется. Огромные организационные структуры разделяются, снова как бы скрепляются болтами, но в новых формах, затем снова перестраиваются. Ведомства и отделы возникают за одну ночь только затем, чтобы тут же исчезнуть в ходе сле­дующей и следующей за ней реорганизации.

В какой-то мере эта лихорадочная перетасовка связана с потоком объединения и разъединения банков, предприя­тий и т. п., который несется сейчас по Соединенным Шта­там и Западной Европе. Конец 60-х годов продемонстрировал

огромную катящуюся волну приобретений, рост гигантских конгломератов и разнообразных корпоративных монстров. 70-е годы стали свидетелями столь же могучей волны ра­зоблачений и вслед за тем — реквизиций: компании стре­мятся консолидировать и освоить новые субсидии, а затем сбывают то, что представляется бесперспективным. Между 1967 и 1969 гг. Квестор-Корпорация (Questor Corporation, бывшая Dunhill International, Inc.) скупила восемь компа­ний и продала пять. Другие корпорации поступали пример­но так же. Как говорит консультант по менеджменту Алэн Зэкон, «в перспективе таких кругооборотов с отдельными структурами будет еще больше»². Поскольку потребитель­ский рынок сильно меняется, компании вынуждены посто­янно подстраиваться под него.

За такими корпоративными сделками почти неизбежно следуют внутренние реорганизации, которые, однако, мо­гут быть вызваны и многими другими причинами. Недавно в течение трех лет по меньшей мере 66 из 100 крупнейших индустриальных компаний в Соединенных Штатах публич­но сообщили о крупных организационных перетряхивани­ях. Но это лишь видимая верхушка всем известного айсберга. Происходит куда больше реорганизаций, чем об этом сооб­щается. Большинство компаний пытается избежать пабли­сити в период перестройки своей организации. Кроме того, небольшие и частичные реорганизации происходят посто­янно на уровне отделов или более низком уровне, и на них смотрят как на столь мелкие или не важные, что они вооб­ще не достойны упоминания.

«Мое собственное наблюдение как консультанта, — го­ворит Д. Р. Дениэл, служащий одной крупной фирмы, кон­сультирующей по вопросам менеджмента, — что одна крупная реструктуризация каждые два года — это, вероят­но, скромная оценка скорости организационных измене­ний среди крупнейших индустриальных корпораций в наше время. Наша фирма провела в прошлом году свыше 200 организационных исследований для отечественных корпо­ративных клиентов, а за пределами Соединенных Штатов аналогичные организационные проблемы составляют даже

большую часть нашей работы»³. Более того, добавляет он, нет никаких признаков какого-либо выравнивания ситуа­ции. Если что и происходит, так это рост частоты организа­ционных переворотов.

Кроме того, эти изменения идут все дальше, возрастая по своей силе и размаху. Профессор Л. Е. Грейнер из Гарвард­ской высшей школы деловой администрации говорит так: «Не­сколько лет назад цель организационных изменений ограничивалась какой-либо маленькой рабочей группой или одним отделом... сейчас, однако, в фокусе находится вся организация как целое, и нередко ставится задача сразу ре­организовать многие отделы и уровни и даже высшую адми­нистрацию». Он называет «революционными» попытки трансформировать организацию «на всех уровнях управления»⁴.

Если установленный раз и навсегда табельный список не может сохраниться даже в индустрии, тогда то же самое становится все более и более справедливым в отношении крупных правительственных органов. Вряд ли в технологи­чески развитых странах существует важное министерство или департамент, которые не претерпели бы в последнее время ряд организационных перемен. В Соединенных Шта­тах за период с 1913 по 1953 г., несмотря на депрессию, войну и другие социальные потрясения, к правительствен­ным структурам не прибавилось ни одного нового ведом­ства на уровне кабинета министров. Однако в 1953 г. Конгресс учредил министерство здравоохранения, образо­вания и социального обеспечения. В 1965 г. он создал ми­нистерство жилищного строительства и городского развития. В 1967 г. появилось министерство транспорта, объединив­шее в себе функции 30 различных служб; примерно в то же время президент объявил о слиянии министерства труда и министерства торговли.

Такие перемены внутри правительственных структур наи­более заметны, но организационный тремор ощущается и во всех ведомствах более низкого уровня. Действительно, внут­ренняя реорганизация стала повседневным явлением в Ва­шингтоне. В 1965 г., когда Джон Гарднер стал министром здравоохранения, образования и социального обеспечения, и

перестройка сверху донизу потрясла это министерство. Ве­домства, бюро и отделы перекраивались с такой скоростью, что давние служащие министерства пришли в состояние пол­ного умственного истощения. (Когда эта перетряска достигла своего апогея, одна служащая, с которой я дружил, каждое утро, уходя на работу, оставляла своему мужу записку. В за­писке был ее номер телефона на этот день. Перемены проис­ходили так часто, что у нее не было постоянного телефонного номера.) Те, кто пришел вслед за мистером Гарднером, про­должали переделывать организацию, и к 1969 г. Роберт Финч, проработав в министерстве 11 месяцев, произвел еще одну крупную ревизию, придя в конце концов к заключению, что министерство в том виде, в котором оно ему досталось, черес­чур громоздко и неуправляемо.

В небольшой, но имевшей принципиальное значение книжке «Самообновление», написанной незадолго до прихо­да в правительство, Гарднер утверждал: «Дальновидный адми­нистратор... проводит реорганизацию, чтобы разрушить закостеневшие организационные границы. Он передвигает сотрудников с места на место... Он пересматривает саму ра­боту, чтобы лишить ее чересчур жестких рамок»⁴. В другом месте Гарднер говорит об «организационном кризисе» в пра­вительстве и предполагает, что и в общественном, и в частном секторах «большинство организаций имеют такую структуру, которая предназначена для решения уже не существующих проблем». Он дает определение «самообновляющейся» орга­низации — организации, постоянно меняющей свою структу­ру в ответ на меняющиеся потребности.

Гарднеровская идея означает призыв к перманентной ре­волюции в организационной жизни, и все больше умудрен­ных опытом управленцев начинают осознавать, что в мире, подверженном постоянно нарастающим переменам, реорга­низация является и должна быть не травматическим актом, совершающимся один-единственный раз в жизни, а постоян­ным процессом. Это понимание распространяется и за преде­лами корпораций и правительственных органов. Так, газета «Нью-Йорк тайме» в том же номере, в котором сообщается о предполагаемых слияниях производств, выпускающих пласт-

массы, фанеру и бумагу, сообщает и о крупном администра­тивном перевороте в Британской широковещательной корпо­рации, о полном обновлении структуры колумбийского университета и даже полной реорганизации наиболее кон­сервативного учреждения — художественного музея Метро­политен в Нью-Йорке. Вся эта деятельность не случайна, она представляет собой историческое движение. Организа­ционное изменение — самообновление, как это называет Гарднер — это необходимая, неизбежная реакция на ускоре­ние социальных перемен.

Для индивидов, находящихся внутри этих организаций, перемены создают совершенно новый климат и новый круг проблем. Изменчивость организационной структуры озна­чает, что связь индивида с какой бы то ни было структурой (а такая связь предполагает ряд обязательств человека пе­ред организацией и систему поощрений его деятельности со стороны организации) становится усеченной, кратко­временной. При каждой перемене он должен переориенти­роваться. В наши дни «усредненному» человеку приходится часто перестраиваться, поскольку он пытается проникнуть из одной подструктуры в другую. Но даже если он остается в том же самом ведомстве, то часто обнаруживает, что оно само изменилось, перейдя на какой-либо весьма подвиж­ный табельный лист, так что его привычное место внутри этого лабиринта тоже стало другим.

В результате этого отношения между человеком и орга­низацией сегодня имеют тенденцию меняться такими быс­трыми шагами, как никогда ранее. В среднем эти отношения менее постоянны, или более временны, чем когда бы то ни было раньше.