НОВАЯ АДХОКРАТИЯ

Высокая скорость обновления символизируется наиболее драматично в быстром росте феномена, который управленцы называют «проектным» или «оперативным» менеджментом.

Люди собираются вместе, чтобы решить определенные крат­косрочные задачи. После этого, точно так же, как это бывает с мобильными спортивными площадками или площадками для игр, происходит «разборка» этих структур, в том числе и людей, которые в них входили. Иногда такие команды созда­ются весьма наспех и всего лишь на несколько дней, иногда они работают в течение нескольких лет. Однако в отличие от функциональных ведомств и подразделений традиционной бюрократической организации, которые рассчитаны на по­стоянное существование, эти проектные, или оперативные, структуры являются временными по самой своей сути.

Когда авиационная корпорация «Локхид» добилась ус­пеха в подписании спорного контракта, связанного со стро­ительством 58 гигантских военных транспортных самолетов С-5А, то для этой цели специально была создана новая орга­низация в 11 000 человек. Чтобы завершить выполнение многомиллионного заказа, корпорация должна была коор­динировать работу не только своих людей, но и тех, кто входил в сотни фирм-субподрядчиков. В итоге для произ­водства более чем 120 000 отдельных деталей, необходимых для каждого из этих гигантских самолетов, потребовалось участие 6000 различных компаний. Проектная организация локхидовской корпорации, созданная для этой цели, имеет свою собственную администрацию и сложную внутреннюю структуру.

Первый самолет С-5А появился в марте 1969 г., в точном соответствии с намеченным сроком, через 29 месяцев после подписания контракта. Последний из 58 транспортных само­летов должен быть выпущен через два года. Следовательно, вся эта внушительная организация, созданная для выполне­ния данной работы, имела запланированный срок жизни в пять лет. То, что мы видим на этом примере, — не что иное, как создание организационной структуры с ограниченным сроком использования — что-то вроде бумажного платья или одноразового полотенца.

Проектные организации широко распространены в авиа­космической индустрии. Когда какому-либо ведущему про­изводителю удается добыть крупный заказ от Агентства

национальной аэронавтики и космоса, он собирает коман­ду примерно из сотни человек из различных функциональ­ных подразделений компании. Проектная команда работает примерно полтора года до официальной заявки правитель­ства, чтобы собрать данные и проанализировать предстоя­щую работу. Когда наступает время подготовить формальную заявку, называемую в индустрии «предложением», тогда команда, работавшая над его подготовкой, распускается, а ее участники возвращаются в свои функциональные под­разделения. Затем набирается новая группа людей для того, чтобы написать истинное «предложение».

Команды для написания предложения работают вместе всего лишь несколько недель. Как только предложение при­нимается, команда сразу же распускается. Когда происхо­дит подписание контракта (если оно происходит), то последовательно создаются различные новые структуры, осу­ществляющие разработку и, наконец, производство требуе­мых товаров. Некоторые работники в течение этого процесса присоединяются к различным проектным командам. Одна­ко, как правило, люди принимаются на работу лишь на ог­раниченное время, соответствующее одной или нескольким стадиям выполнения проекта.

Хотя такая форма организации широко применяется именно в аэрокосмических компаниях, она все больше на­чинает использоваться и более традиционными видами про­мышленности. Ее берут на вооружение тогда, когда требуется решение нерутинной задачи, когда требуется одноразовая организация.

Как отмечает «Business Week», «буквально через несколь­ко лет проектный менеджер станет совершенно обычным явлением». Проектная организация управления стала при­знаваться особым искусством управления, и уже имеется небольшая, но постоянно растущая группа менеджеров (как в Соединенных Штатах, так и в Европе), переходящих от проекта к проекту, из одной компании в другую, нигде не задерживаясь надолго для выполнения рутинных или дол­госрочных операций. Начинают появляться и книги по про­ектному или оперативному менеджменту. А командование

военно-воздушными силами США в Дэйтоне, штат Огайо, организует школу подготовки персонала для проектного менеджмента.

Оперативные группы и другие ad hoc структуры в насто­ящее время распространяются внутри правительственной и деловой бюрократии как в Соединенных Штатах, так и в других странах. Кратковременные команды, члены которых собираются вместе только для решения какой-нибудь от­дельной задачи, особенно типичны для современной на­уки; они помогают объяснить динамичные свойства научных коллективов. Члены таких команд постоянно находятся в движении, если не буквально в пространстве, то в органи­зационном движении.

Джордж Козмецкий, соучредитель компании Теледин, а в настоящее время декан школы бизнеса в Техасском университете, проводит различие между «рутинными» и «нерутинными» организациями. Последние наиболее час­то пытаются разрешить какую-то одну проблему. Он при­водит статистику, показывающую, что нерутинный сектор (к которому он относит правительственные агентства и мно­гие компании, связанные с передовой технологией) растет столь быстро, что к 2001 г. он будет охватывать 65% всей рабочей силы в Соединенных Штатах. Организации, входя­щие в этот сектор, — это именно те организации, которые сильнее всего полагаются на краткосрочные команды и опе­ративные задачи⁵.

Очевидно, что в идее собирать группу людей для решения какой-либо особой задачи, а затем «демонтировать» ее после выполнения задачи нет ничего нового. Новое заключается в той частоте, с которой организации вынуждены прибегать к созданию таких временных структур. Кажущиеся постоянны­ми структуры многих крупных организаций — нередко имен­но потому, что они противостоят переменам — сейчас в большой степени пронизаны этими временными ячейками.

Рост временных организаций может показаться не имею­щим особого значения, если смотреть на него поверхностно. Однако такой способ управления разрушает традиционные представления об организации, состоящей из более или менее

постоянных образований. Организации, прекращающие свое существование после выполнения задачи, ad hoc команды или комитеты, т. е. структуры, специально создаваемые для опре­деленной цели, не обязательно замещают устойчивые функ­циональные образования, но они меняют их до неузнаваемости, лишая их людских резервов и власти. Сегодня там, где про­должают свое существование функциональные подразделения, внутри них возникает, а затем исчезает все больше и больше проектных команд, оперативных организационных структур и т. п. И люди не заполняют раз и навсегда одни и те же, созданные для них пазы или щели, а движутся взад-вперед с весьма высокой скоростью. Часто они сохраняют свой функ­циональный «дом», но то и дело уходят из него, чтобы стать участником временных объединений.

Таким образом, мы видим, что этот процесс, повторяю­щийся достаточно часто, меняет верноподданнические чув­ства людей, изменяет поведение начальства, увеличивает скорость, с которой индивиды вынуждены приспосабливать­ся к организационным переменам. В данный момент важно осознать, что рост ad hoc образований — следствие нараста­ния перемен в обществе в целом.

Пока общество относительно стабильно и неизменно, оно обычно ставит перед людьми проблемы рутинные и предсказуемые. В такой обстановке и организации могут быть относительно постоянными. Но если перемены уско­ряются, появляется все больше и больше новых, впервые возникающих проблем, то традиционные формы организа­ции уже не могут соответствовать новым условиям и не могут справляться с проблемами. Пока дела обстоят так, говорит доктор Доналд А. Шон, президент Организации по соци­альным и техническим инновациям, нам нужно создавать «саморазрушающиеся организации... множество автоном­ных, полуприкрепленных структур, которые можно... раз­рушить, с которыми можно распрощаться, когда потребность в них исчезла»⁶.

Традиционные структуры функциональной организации, созданные для работы в не отличающихся новизной, пред­сказуемых условиях, оказываются неспособными эффектив-

но реагировать на радикальные изменения окружающей обстановки. Таким образом, временные структуры созда­ются тогда, когда организация как целое борется за то, что­бы сохранить себя и обеспечить себе возможность роста. Этот процесс — точная аналогия того, что в архитектуре известно как сдвиг к модуляризму. Раньше мы определяли модуляризм как попытку придать большую долговечность целой структуре за счет сокращения срока жизни ее компо­нентов. Это применимо и к организации; таким образом можно объяснить рост числа недолговечных, отбрасывае­мых, когда в них отпадает надобность, организационных компонентов.

Поскольку ускорение продолжается, организационные реконструкции становятся постоянными. Согласно Бернарду Муллер-Тиму, консультанту по менеджменту, новая техно­логия в комбинации с прогрессивными методами управле­ния создает совершенно новую ситуацию. Он говорит: «То, что находится сейчас в нашей власти, — это такой вид про­дуктивной способности, который содержит в себе массу информации, поэтому в своих лучших проявлениях он от­личается исключительной гибкостью; если кому-либо это будет нужно, то есть возможность производить полную ре­организацию промышленного предприятия каждый час». А то, что справедливо для предприятия, в еще большей степе­ни применимо к организации как целому.

Короче говоря, можно ожидать, что организационная топография супериндустриального общества будет все бо­лее кинетической, полной завихрений и перемен. Чем быс­трее меняется окружающая обстановка, тем короче время жизни организационных форм. В административной струк­туре, как и в архитектурной, мы движемся от форм, выдер­живающих испытание временем, к временным формам, мы движемся от постоянства к быстротечности. Мы находимся на пути от бюрократии к адхократии.

Таким образом, давление, оказываемое ускорением, пре­образуется в организацию особого сорта. Постоянство, одна из отличительных особенностей бюрократии, разрушается, и мы вынуждены сделать неумолимый вывод: связи челове-

ка с невидимой организационной топографией становятся все более и более текучими, точно так же, как его отноше­ния с вещами, местами и людьми, входящими в эти посто­янно меняющиеся организационные структуры. Как новые кочевники, люди мигрируют с места на место, из одной организационной структуры в другую.