Оценка выполнения задания подчиненным — одна из целей управленческого общения

Выдача распоряжения, проверка исполнения и оценка исполненного — эти цели по своей сути отражают этапы управленческого взаимодействия руководителя с подчиненным и представляют собой три функции управленческого общения: выдачу распорядительной информации, получение обратной информации и выдачу оценочной информации¹.

Отметим, что руководители, отдавая распоряжения, не каждый раз контролируют их исполнение и не всегда дают оценку исполненному. Поэтому первая из названных функций управленческого общения — выдача распорядительной информации — осуществляется наиболее часто.

А как часто вы выдаете своим подчиненным распорядительную информацию? «Не очень часто», — ответят одни. «Каждый день», — ответят другие. «Только это и делаю», — ответят третьи. Подобный диапазон ответов (среди которых нет ответа «практически никогда») связан с особенностью управленческой деятельности.

________

¹ Конечно, деятельность руководителя не исчерпывается только этими тремя функциями, но в рамках УПРАВЛЕНЧЕСКОГО общения конкретного воздействия на подчиненных эти функции являются ведущими.

Несмотря на то, что служебные обязанности подчиненных определяются соответствующими документами, их деятельность достаточно часто регулируется оперативной информацией, исходящей от непосредственного руководителя. А в отдельных случаях она практически полностью определяется распоряжениями руководителя, например при ежедневных сменах объекта или места; работы, изменении условий, вида деятельности в пределах специальности подчиненного и т.п.

Функция управленческого общения — выдача распорядительной информации — не только наиболее часто осуществляется по сравнению с другими функциями, но и оказывает наибольшее влияние на эффективность деятельности организации. От того, как вы отдадите распоряжение, зависит и качество исполнительской деятельности.

И еще один важный аспект этой функции управленческого общения. Практика показывает, что так называемые локальные конфликты, которые возникают порой между руководителем и подчиненным, могут носить не столько открытый, сколько скрытый (латентный) характер и чаще происходят на первой стадии управленческого общения, т. е. при выдаче распорядительной информации. Ибо именно на этой стадии руководитель изменяет вид деятельности, действия, поведение другого человека.

Не умаляя значения других функций управленческого общения (получение обратной информации, выдача оценочной информации), при которых тоже могут возникать трудности и даже конфликтные ситуации, большее внимание уделим функции выдачи распорядительной информации как наиболее важной и уязвимой стадии управленческого общения руководителя и подчиненного.

Распорядительная информация по форме бывает директивной и демократической. К директивным формам относятся: приказ (директива), указание, распоряжение, требование; к демократическим — рекомендация, совет, просьба. При этом следует заметить, что, хотя сочетание слов «просьба» и «распорядительная информация» для некоторых руководителей может показаться не совсем обычным, в принципе любое распоряжение руководителя может быть представлено в форме просьбы. Например: «Я прошу вас завтра подготовить...» Для подчиненного ясно, что это, конечно же, не просьба, а распоряжение, но... А вот есть ли что-либо за этим «но»? Все знают, что форма отдачи распоряжения влияет на его выполнение, однако какова сила этого влияния, насколько форма конкурирует с содержанием, насколько ошибочным бывает наше представление о «ведущей» роли содержания перед формой, — об этом нам еще предстоит вести разговор.

Итак, в вопросах терминологии мы поставили точки над «i» и таким образом вроде бы достигли поставленной в этом разделе цели — совместить основные понятия читателя и автора.

Теперь вы знаете, о чем будет идти речь — не о любом служебном общении руководителя, а об общении, связанном с управлением деятельностью подчиненных; основное внимание при рассмотрении взаимодействия руководителя с подчиненным будем обращать на наиболее уязвимые моменты, чреватые конфликтными ситуациями.

Теперь вы многое знаете для того, чтобы приступить к главному вопросу — как эффективнее строить управленческое общение с подчиненными.

Эффективнее — это значит с меньшими временными и энергетическими затратами; эффективнее — это значит достигать более высокого качества исполнения ваших распоряжений с большей отдачей для производства; эффективнее — это значит с учетом теории и практики, которые объединяются в понятие «наука». В данном случае — это психологическая наука, разработки и достижения которой таят в себе огромную потенциальную силу. Но пока — лишь потенциальную, ибо, не располагая ее знаниями, мы и не подозреваем, как многого можно достичь, зная психологию людей.

«Этот человек — психолог!» — говорим мы порой, видя, как он каким-то непонятным для нас образом сумел не только убедить оппонента, но при этом еще и вызвать к себе симпатию. «И как ему это удалось?» — скорее констатируем, чем спрашиваем, мы и полагаем, что все это, конечно же, от природы. Однако есть специальные школы, где этому обучают. Пока, правда, преимущественно на Западе. Не будем спешить с выводами относительно того, можно ли овладеть наукой убеждающего воздействия и каждый ли руководитель это может. Обсудим еще один важный момент: что будем иметь в виду под словами: руководитель отдает распоряжение.

— Это и так ясно, — замечает мой собеседник, — когда возникает необходимость, я отдаю распоряжение сделать то-то и то-то.

— Ну, например, когда вы отдаете распоряжение что-либо сделать, вы что при этом имеете в виду?

— Чтобы он сделал это. А разве может быть другая цель?

Может. Точнее должна быть.