Наказывая, отталкивать или привлекать?

Так решается вопрос об использовании приема «зеркало отношения» в ситуациях третьего типа — при проведении совещаний.

Наказывая, отталкивать или привлекать?«Но так можно договориться и до того, что и наказывать надо с улыбкой?» — с иронией замечает один из наших слушателей, чей устоявшийся стиль общения вступает в явное противоречие и с самим принципом формирования аттракции и с конкретным приемом тем более. Это и является тем четвертым типом ситуации, при котором, как утверждают некоторые, противопоказано использование приема «зеркало отношения».

Эффективность применения поощрений и наказаний — проблема, заслуживающая специального внимания по многим причинам. Во-первых, это два мощных и весьма распространенных в практике рычага воздействия на людей. Во-вторых, их применение не всегда соответствует ожидаемым результатам. В-третьих, это наименее разработанная в педагогике и, к сожалению, в психологии проблема: не проанализированы достаточно подробно психофизиологические механизмы этого воздействия, правила и т. п.

Вчера ваш подчиненный совершил серьезный поступок — прогул, а в результате оказалось сорванным важное задание, что затормозило деятельность и другого, отдела. Учитывая серьезность обстановки, вы накануне не дали ему день за свой счет для перевозки вещей на дачу. Н. заслуживал серьезного наказания, тем более что и раньше он ставил свое «я» выше интересов коллектива.

Безусловно, и вы, и ваши коллеги возмущены этим поступком, от которого могут пострадать и сотрудники соседнего отдела. И вы, вызвав его к себе, приготовили ему все эти слова! Сейчас он получит сполна и по заслугам!

Но если в этот момент кто-нибудь поставит перед вами зеркало, и вы увидите, что на вас смотрит... нет, не друг и даже не старший товарищ, а ваш враг. Гнев и отчуждение — вот что будет написано на этом лице. Такое выражение лица ничего, кроме оборонительной агрессии, у человека не вызовет.

Теоретически вы, конечно, согласны, что наказание будет эффективным только тогда, когда провинившийся внутренне прочувствует свою вину, когда он не только поймет (что же тут не понять!), но и в душе согласится с вами, что это действительно плохой поступок, а также внутренне примет ту меру наказания, которую вы объявите (в противном случае зачем наказывать). Иначе говоря, вы понимаете, что тактическая цель наказания — чтобы подчиненный принял вашу позицию и по данному поступку, и по выбранной мере наказания. Принял, т. е. внутренне согласился бы с вами, с источником этого наказания.

Но легко ли можно согласиться с человеком, у которого на лице написано, что он вас ну не то что презирает, но каждой своей черточкой показывает свое негативное отношение к вам как к человеку, к вам как к личности, а не к поступку, который совершила данная личность. Ибо личность и поступок личности — не синонимы: часть (поступок) не есть целое (личность, которая состоит не только из таких поступков).

Теперь перенесите эту теорию на практику.

Первое: чтобы наказание «сработало», необходимо достичь принятия вашей позиции этой личностью.

Второе: данная личность примет вашу позицию, если на вашем «зеркале отношения» прочитает, что в целом вы эту личность оцениваете положительно. Если на «зеркале» будет написана отрицательная оценка данной личности в целом (например: «Да с вами вообще невозможно...»), она — личность — не примет вашу позицию как из-за того, что эта оценка несправедлива, так и потому, что каждая личность относится к себе с уважением. Такова психология людей. Отсюда: осуждайте не личность, а поступок, совершенный ею.

Третье: наказывая, не отталкивайте, а привлекайте к себе. Вам с ним работать. Вот, если вы решите его уволить, тогда другой разговор. В этом случае будут работать другие психологические закономерности и правила, о чем речь впереди.

Поскольку вы действительно хотите, чтобы провинившийся подчиненный принял вашу точку зрения, то, вероятно, следует ему показать через «зеркало отношения», что в целом к нему как к личности вы настроены положительно, этот его поступок не зачеркивает все то хорошее, что у него есть, хотя то, что он вчера совершил, достойно как наказания, так и сожаления. И пусть он об этом не только услышит, но и «прочитает», увидев на вашем лице сочувственную, сопереживательную улыбку. Ведь в действительности-то вы не против него, а за него.

Если этот вывод вам показался логичным, тогда из этого следует, что руководитель лишен права отталкивать людей от себя. Выражение его лица должно работать на цель: привлекать подчиненного к своим словам, к своим позициям, к своим идеям, привлекать на свою сторону, привлекать к себе.

Конечно, от факта наказания, от выговора, полученного даже от доброжелательно настроенного человека, никто в восторг не приходит. Это противоречит психологическому механизму действия наказания. Главное, чтобы возникшие у подчиненного от факта наказания отрицательные эмоции были направлены не на вас, а на свой поступок. Если и это вам показалось логичным, тогда решите, как вам вести себя дальше.

Итак, мы рассмотрели четыре типа ситуаций, при которых, по мнению отдельных руководителей, не следует при общении с подчиненными иметь на «зеркале» своего отношения доброе и приятное выражение, легкую улыбку. Вывод: поскольку в процессе общения с подчиненными вы хотите, чтобы он не только понял вашу позицию, но и каждый раз внутренне, а не чисто внешне, соглашался бы с ней, то используйте свои знания о психологии людей.

Прежде чем сформулировать на основании этого приема второе правило формирования аттракции, повторим: не заблуждайтесь, полагая, что, если вы улыбнулись человеку, он тотчас же выполнит любое ваше указание. А вот сопротивлений, конфликтов, которые отнимают у вас так много сил и энергии, будет меньше.

А теперь очередное ваше профессиональное кредо.

Я знаю, что для любого руководителя располагать подчиненных к себе — производственная необходимость. Поэтому при общении со своими подчиненными буду всегда иметь на лице доброе и приятное выражение, легкую улыбку.

Прием «золотые слова»

Обычно синонимами выражения «золотые слова» являются «прекрасные», «замечательные», «весьма ценные» слова. Какие же слова, сказанные вами вашему подчиненному, могут им восприниматься таким образом? «У вас удивительная способность видеть прекрасное там, где другие не видят!» «Общаясь с вами, можно многому научиться!» Эти слова, сказанные вами подчиненному, действительно являются для него «золотыми». Хотя бы еще и потому, что они пока очень редки в лексиконе некоторых руководителей. Да, это комплименты. И это «золотые слова». Их ценность для слушающего обусловливается определенными психологическими механизмами, не зная которые можно превратить комплимент в банальность, а зная... Но прежде чем раскрыть механизм! влияния этого приема, дадим определение понятию «комплимент».

Что такое комплименты? Комплименты — это слова, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека. В этом, и только в этом, смысле будет в дальнейшем обсуждаться комплимент как один из приемов формирования аттракции в служебных отношениях руководителя и подчиненных.

Хотелось бы начать описание этого приема с традиционного: «Вспомните, как однажды...» Но, к сожалению, в нашей повседневной практике мы не так много слышим комплиментов. И все-таки напрягите свою память, и, может быть, вы вспомните, когда однажды один хороший человек сделал вам комплимент, т. е. чуть-чуть преувеличил ваши действительные достоинства. Вам было тогда приятно?

— Так это если хороший человек! А если подхалим, льстец?..

О них речь впереди, а пока все-таки вопрос: вам было тогда хотя бы чуть-чуть приятно?

Подавляющее большинство людей отвечают на такой вопрос утвердительно. Действительно, в этом случае у человека, как правило, возникают положительные эмоции.