Преимущество, обусловленное дальновидностью. 7 страница

Подобная риторика стала хорошим подспорьем для маркетинга, но была неверна по сути. За редким исключением, надежды на получение надежных преимуществ благодаря вложениям в ИТ и боязнь оказаться в отстающих из-за недостаточности инвестиций оказались необоснованными. Становится все более очевидным, что большинство компаний, использующих технологии с наибольшей выгодой для себя, не стремятся вырваться вперед и откладывают закупки новой техники до тех пор, пока не определятся стандарты и лучшие методы ее использования и цены не снизятся. Они перекладывают высокие расходы на экспериментирование на более нетерпеливых конкурентов, а затем легко обходят их с меньшими затратами и большей эффективностью.

Взять, к примеру, службы экспресс-доставки. Компания FedEx по праву считается лидером в освоении новых ИТ-приложений, позволяющих, например, контролировать потоки почтовых отправлений в режиме реального времени.

Компания UPS, ее более осторожный конкурент, не получила столь широкого признания. Более того, в 1980-1990-е годы UPS часто критиковали за технологическое отставание. Однако все это время она след в след шла за FedEx, учась не просто копировать системы конкурента, но и совершенствовать и удешевлять их. В частности, когда UPS начала использовать свою программу по управлению снабжением, она сделала ее более открытой по сравнению с программой FedEx, что облегчило интеграцию технологии с системами потребителей.

Неторопливый, основанный на подражании подход UPS полностью оправдал себя. К концу 1990-х некоторые крупные грузоотправители начали переориентироваться, отказываться от услуг FedEx и работать с UPS. Например, компания National Semiconductor отказалась от использования склада FedEx в Сингапуре и начала пользоваться новым, более совершенным складом UPS [22]. Парадоксально, но факт: сейчас компания UPS выполняет гораздо больше заказов розничных интернет-магазинов, чем ее более технологичный конкурент, и получает более высокие прибыли. В сфере ИТ черепаха нередко обгоняет зайца.

Некоторые менеджеры опасаются, что экономия на ИТ может снизить их конкурентоспособность. Не стоит волноваться по этому поводу. Анализ расходов корпораций на ИТ вновь и вновь показывает, что более крупные затраты редко приводят к лучшим финансовым результатам. На самом деле скорее верно обратное. В 2002 году консалтинговая фирма Alinean сравнила уровень расходов и финансовые показатели 7500 крупнейших американских компаний. Оказалось, что самые высокие показатели эффективности были у наиболее экономных компаний. Так, 25 компаний, возглавивших рейтинг, в среднем тратили на ИТ всего 0,8% своего оборота, тогда как 25 наименее успешных компаний расходовали на эти цели 2,7% выручки (в среднем этот показатель составил 3,7%). Сходная картина наблюдалась и по другому показателю — расходам компаний на ИТ в расчете на одного занятого. Для компаний-лидеров этот показатель составил $3,903, а для отстающих — $6,250 (при среднем уровне расходов в расчете на одного занятого $10,283) [23].

Другое недавнее исследование, выполненное компанией Forrester Research, не выявило корреляции между объемом расходов на ИТ и показателями эффективности. Forrester проанализировала данные по 291 компании за три года, сравнив долю расходов на ИТ (как процент от выручки) и финансовые показатели (рост дохода, прибыль на общую стоимость активов и рост денежных потоков). Оказалось, что худшие результаты демонстрировали те компании, у которых доля расходов на ИТ в общем объеме доходов была самой низкой (2,6%). Наиболее успешные предприятия по этому показателю (3,3%) занимали второе место с конца. Эффективность компаний с самой высокой долей расходов на ИТ (4,4%) оказалась средней [24].

Одно из самых масштабных исследований влияния информационных технологий на результаты экономической деятельности было предпринято McKinsey Global Institute — исследовательской группой в составе консалтинговой компании McKinsey & Company. В течение трех лет эта организация изучала расходы на ИТ и эффективность на уровне отраслей и отдельных компаний в США, Германии и Франции. Это исследование также показало отсутствие корреляции между инвестициями в ИТ и финансовыми показателями. Согласно результатам исследования реальной движущей силой роста в 1990-е годы была конкуренция, побуждавшая менеджеров активно стремиться к повышению производительности и эффективности компаний. В тех отраслях, в которых конкурентная борьба была особенно острой, инвестиции давали отдачу. Если же уровень конкуренции был невысоким, даже самые активные инвестиции в ИТ почти не приносили прибыли [25].

Эти выводы подтверждают и результаты обширных и тщательных исследований Пола Страссмана (Paul Strassman), одного из «патриархов» ИТ-менеджмента. Страссман, занимавший пост директора по информатизации в таких компаниях, как Kraft и Xerox, а также в НАСА, более двадцати лет изучал влияние вложений в информационные технологии на показатели эффективности компаний. Его работы, в том числе выполненный в 2001 году анализ статистических показателей 1585 американских компаний, также показали отсутствие корреляции между расходами компаний на ИТ и эффективностью. В конце 2001 года в интервью Financial Times Страссман сказал: «Взаимосвязь между прибылью и ИТ носит случайный характер. Сегодня следует учитывать только экономические факторы. Роль директора по информатизации заключается в том, чтобы делать деньги. Не стоит обращать внимание на технологию и придавать ей исключительное значение, она подразумевается как данность» [26]. Даже Лар-ри Эллисон (Larry Ellison) из компании Oracle, один из лучших в мире продавцов технологии, в интервью 2002 года признал, что «большинство компаний тратят [на ИТ] слишком много и получают взамен слишком мало» [27].

Многие предприятия привыкли к ежегодному удвоению расходов на ИТ. Если им удается снизить хотя бы темпы роста этих расходов, они уже считают, что одержали крупную победу. Однако сегодня более правильным представляется другой подход. Шансов получать преимущества за счет использования ИТ становится все меньше, а негативные последствия чрезмерных расходов становятся все более серьезными. Видя пример таких компаний, как GM, Verizon и ряда других, которым удалось сократить ежегодные расходы на ИТ, многие предприятия стремятся установить четкие ориентиры для снижения затрат (например, на 5% в год). Конечно, эту цель нельзя назвать универсальной. Для некоторых из них может оказаться оправданным краткосрочное наращивание инвестиций (например, для замены устаревших систем новыми, более гибкими и эффективными). Другие будут вынуждены увеличивать расходы для сохранения должной конкурентоспособности. Но почему бы этим компаниям не решить, что расходы на ИТ с определенного момента должны из года в год не увеличиваться, а сокращаться, и делать исключения из этого правила лишь в случае крайней необходимости?

Условие инноваций — низкие риски. Хотя многие согласятся, что риски активных инноваций в сфере ИТ сейчас перевешивают их потенциальную отдачу, бывают моменты, когда опережать конкурентов стратегически выгодно. Вообще говоря, инновации хороши тогда, когда они позволяют снизить затраты или избежать их или когда конкуренты не могут быстро их скопировать. В случае умеренного риска инновации оправданны.

Так, у крупных компаний, имеющих сильные позиции на рынке, может появиться возможность использовать инновации в инфраструктуре для усиления имеющихся преимуществ. Хорошим примером может служить новаторское решение компании Wal-Mart о внедрении высокочастотной идентификации (RFID) потребительских товаров в стандартных упаковках. Для этого товары снабжаются специальными чипами и передатчиками, позволяющими идентифицировать и отслеживать их перемещение по цепочке поставок от выпуска до конечной реализации (а в некоторых случаях и после реализации). Поскольку система высокочастотной идентификации позволяет компаниям ужесточить контроль над товарными запасами, ее внедрение может привести к повышению общей эффективности в отрасли.

В 2003 году компания Wal-Mart объявила, что к январю 2005-го обяжет сто своих крупнейших поставщиков маркировать высокочастотными передатчиками все ящики и пакеты, поступающие в торговую сеть. Ведущие позиции Wal-Mart на розничном рынке повышают вероятность того, что эта технология станет промышленным стандартом, подобно универсальному товарному коду в 1970-е годы. По сути, действия Wal-Mart способствуют быстрому превращению радиочастотной идентификации в массовый товар, часть инфраструктуры, используемой всеми производителями потребительских товаров и розничными продавцами. Стратегическая значимость этого шага обусловливается двумя факторами. Во-первых, коммодитизация новой эффективной технологии препятствует ее использованию конкурентами в качестве потенциального «секретного» стратегического оружия. У конкурентов сужается пространство для маневра. Во-вторых, лидирующие позиции компании Wal-Mart в сфере розничной торговли потребительскими товарами по масштабу и ценам позволяют ей выигрывать в первую очередь от увеличения эффективности отрасли.

Фокус заключается в том, что хотя Wal-Mart вкладывает в систему радиочастотной идентификации значительные средства, основная часть расходов на внедрение новой технологии в конечном итоге ложится на плечи поставщиков. По оценке компании AMR Research, выполнение требований Wal-Mart обойдется производителям товаров примерно в $2 млрд [28]. Как отметил один из аналитиков AMR, «на сегодняшний день ясно, что выгоду получит Wal-Mart, а расходы лягут на поставщиков [29]. Перекладывая расходы на другие компании, Wal-Mart пользуется преимуществами от инноваций без всякого риска. Благодаря сильной рыночной власти розничный продавец оказывается в беспроигрышном положении.

Компании также могут снизить риски, внедряя инновации, которые конкурентам непросто скопировать. В большинстве случаев для этого требуется использование высокоспециализированных ИТ, широкое внедрение, быстрая стандартизация и распространение которых среди поставщиков затруднено [30]. Так, производитель, имеющий мощный потенциал в сфере компьютеризации производства, может укрепить свои лидирующие позиции, выступив первопроходцем в использовании новых революционных роботизированных систем производства. Конкуренты вряд ли смогут перенять их без переналадки действующих процессов и заводов. Используя дополнительные инновации, тесно привязанные к существующим операциям, компания может фактически замедлить репликативный цикл технологии.

Иногда «новички» и другие мелкие компании могут почти без риска использовать новую ИТ-инфраструктуру для получения преимущества перед лидерами отрасли. Например, в сфере, требующей комплексных и уникальных операций, традиционные конкуренты обычно работают со сложными проприетарными информационными системами. Быстрая замена старых систем на новые может быть затруднительна, если не невозможна, вследствие высоких затрат и вынужденных простоев. Невозможность быстрого внедрения достижений научно-технического прогресса в области ИТ-инфраструктуры создает конкурентные возможности для компаний-новичков.

Прекрасным примером могут служить авиакомпании. Масштабные инвестиции в ИТ, сделанные крупными авиаперевозчиками для совершенствования системы бронирования билетов, ценообразования, разработки графиков полетов, формирования экипажей, техобслуживания и т. д., «привязали» их к определенным методам работы. Замена этих систем и процессов требует много времени, поскольку в ходе модернизации недопустимы ошибки и сбои в работе, не говоря уже о нарушении законодательных, трудовых и финансовых требований. Это позволило новым авиакомпаниям осуществить инновации в ИТ, не опасаясь, что лидеры отрасли смогут быстро их скопировать. Возьмем, к примеру, авиакомпанию JetBlue, штаб-квартира которой находится в Нью-Йорке. Системы этой компании нацелены на повышение эффективности за счет использования современной, все более открытой общей ИТ-инфраструктуры. Для отслеживания маршрутов полетов и обработки другой важной информации пилоты авиакомпании пользуются не бумагой, а ноутбуками. Агенты по бронированию билетов работают дома на ПК и принимают заказы не по телефону, а через интернет, что обходится дешевле. В технологиях JetBlue нет ничего принципиально нового. Все они широко распространены, доступны и сравнительно легки в использовании. Их стратегическая значимость для JetBlue обусловлена только тем, что модели бизнеса конкурентов не позволяют им быстро внедрять аналогичные инновации.

Успех таких компаний, как JetBlue, нужно рассматривать в перспективе. Их часто приводят в пример, говоря о «стратегической силе» ИТ. Однако не все так просто. Хотя инновации компании JetBlue в области ИТ усиливают ее конкурентное преимущество, его источник связан не с технологией, а с моделью бизнеса, и прежде всего с новизной и относительной простотой операций. На начало 2004 года компания JetBlue имела около 50 однотипных самолетов, которые совершали рейсы менее чем в 25 городов США. Один из крупных конкурентов JetBlue — компания American Airlines — имела 840 самолетов различного класса и обслуживала 150 городов по всему миру. В компании JetBlue работают менее 10 тыс., а в компании American Airlines — более 112 тыс. человек. Работники American состоят в профсоюзе, а работники JetBlue — нет. Суть в том, что более сложные операции требуют более сложных информационных систем — деталь, про которую часто забывают, сравнивая эффективность различных компаний. Когда же экономия за счет эффекта масштаба оказывается незначительной, как в сфере авиаперевозок (дополнительные полеты требуют увеличения авиапарка, закупок топлива, формирования новых экипажей и команд наземного обслуживания), цена сложности становится особенно высокой. Вообще говоря, мы обычно склонны объяснять преимущества в бизнесе использованием технологий и не склонны объяснять достижения в технологии преимуществами в бизнесе. Вследствие такой необъективности возможность получения преимуществ за счет ИТ постоянно переоценивается.

Говоря об инновациях в области ИТ, необходимо также отметить значение объединения усилий и кооперации. Хотя для большинства отдельных компаний консервативный подход к инвестициям в ИТ вполне оправдан, на региональном или отраслевом уровне прекращение инноваций опасно, особенно если они нацелены на повышение безопасности, надежности и эффективности общей для всех ИТ-инфраструкту-ры. Со временем это может отрицательно сказаться на сравнительной конкурентоспособности региона или отрасли. Нередко конкуренции между поставщиками как таковой оказывается достаточно для дальнейшего совершенствования инфраструктуры, но так бывает не всегда. Поэтому компании должны учитывать не только собственные стратегические интересы, но и интересы региона или отрасли в целом. Например, от сотрудничества между несколькими компаниями в целях улучшения ИТ-инфраструктуры выиграют все. Распределение затрат и рисков, связанных с инновациями в области ИТ, оправданно, если вероятность того, что преимущества достанутся кому-то одному, невелика.

Сфокусируйтесь на недостатках, а не на возможностях.Чрезмерные расходы — главный, но не единственный из рисков, непосредственно связанных с ИТ-инфраст-руктурой. Использование ИТ сопряжено со многими операционными проблемами, такими как технические сбои, устаревание, перерывы в обслуживании, ненадежность поставщиков или партнеров, «черви» и вирусы, бреши в защите, спам, утечка конфиденциальной информации, отказы серверов и даже терроризм. Переход компаний с жестко контролируемых, проприетарных систем на открытые и общедоступные сделал некоторые из названных проблем еще более актуальными. Увеличение доступа к корпоративным системам через интернет вызвало волну нападений на веб-сайты и сети. По имеющимся оценкам, в настоящее время девять из десяти компаний ежегодно сталкиваются с несанкционированными вторжениями в свои сети, ущерб от которых достигает $17 млрд в год. Даже сравнительно безвредный «червь» Code Red, поразивший в 2001 году тысячи серверов с Microsoft Windows, принес всем компаниям мира убытки в $2,6 млрд [31].

Сбои в ИТ не просто дорого обходятся. Они могут лишить компанию возможности выпускать продукцию, оказывать услуги и связываться с потребителями, не говоря уже об ущербе, который они наносят ее репутации. Несмотря на это, мало кто серьезно заботится о выявлении и защите уязвимых мест. Хотя невозможно застраховаться от всех рисков, связанных с использованием компьютеров, некоторые простейшие меры могут снизить их и предотвратить возможный ущерб. Прежде всего кто-то должен отвечать за целостность систем компании. Безопасность не обеспечивается сама по себе. Крупные компании могут ввести особую должность директора по безопасности ИТ. В мелких компаниях обеспечение безопасности ИТ может быть поручено кому-то из руководителей, может быть, даже финансовому директору. Во-вторых, компании должны уметь выявлять и ранжировать риски, связанные с ИТ, например за счет регулярных аудиторских проверок безопасности. Они должны учитывать не только внешние, но и внутренние угрозы, поскольку многие сбои возникают в результате злонамеренных действий или элементарной небрежности сотрудников. В-третьих, компании должны разрабатывать и осуществлять согласованные программы минимизации рисков, направленные на координацию усилий персонала, поставщиков ИТ, подрядчиков, обеспечивающих безопасность, и страховых компаний. Особое внимание следует уделять информированию сотрудников об уязвимых точках ИТ и определению их индивидуальных обязанностей. Наконец, компании должны оценить значимость и выгоду безопасности систем. И хотя думать о возможных проблемах не столь приятно, как рассуждать о будущих достижениях в области ИТ, сегодня нужно делать именно это.

Борьба с недостатками может иметь важные организационные последствия. Сегодня многие компании все еще предоставляют бизнес-единицам значительную свободу в выборе и использовании техники и ПО, а также в найме собственных специалистов в области ИТ. Децентрализация имеет свои преимущества. Благодаря ей предприятия становятся более чувствительными к требованиям рынка, кроме того, она препятствует усилению корпоративной бюрократии. Однако с децентрализацией связаны и значительные риски: увеличивается вероятность несовместимости систем, снижается покупательная способность и падает уровень безопасности информационных систем компании в целом. И хотя нелепо предполагать, что все компании должны установить жесткий централизованный контроль над своими ИТ-активами и специалистами, очевидно, что риски, связанные с децентрализацией, растут. Каждой компании стоит непредвзято оценить свою ИТ-организацию и принять решение о том, насколько жесткими должны быть управление и контроль (без ущемления интересов бизнес-единиц). Конечно, эта процедура вызовет горячие споры, однако ставки слишком высоки, чтобы ее можно было откладывать.

Поскольку компании переходят от приобретения и поддержки разрозненных аппаратных и программных средств к созданию сложной интегрированной инфраструктуры, резко возрастает значение подготовки технических специалистов. Хотя прямую ответственность за производительность, эффективность и безопасность ИТ-активов компаний несут их руководители, нельзя забывать о том, что установка, обслуживание и защита систем требует глубоких технических знаний и квалификации. До сих пор представители высшего руководства компаний были склонны рассматривать специалистов в области ИТ в качестве винтиков, безликих рабочих, а не уникальных специалистов, имеющих различную подготовку и отношение к работе. Эту точку зрения нужно менять. Объектом внимания компаний должно стать не стратегическое значение компьютерной техники и пакетов программ, а то, как эти системы используются. Соответственно, значение квалифицированных специалистов по ИТ не падает, а растет.

В то же время пути использования этих специалистов, видимо, претерпят существенные изменения. Так как контроль над ИТ-инфраструктурой переходит от пользователей к поставщикам, все больше обязанностей будет выполняться дистанционно, то есть внешними подрядчиками, а количество собственных специалистов компаний по ИТ, скорее всего, будет сокращаться. Соответственно, помимо высокой технической квалификации, оставшимся сотрудникам потребуются навыки ведения сложных переговоров для заключения выгодных сделок с поставщиками, а также управления и координации различных работающих на большом расстоянии от компании специалистов. На сегодняшний день лучший способ снижения рисков, связанных с ИТ,— это привлечение и удержание талантливых специалистов.

Что касается представителей высшего руководства компаний, ответственных за ИТ — директоров по информатизации, то они должны первыми выступить в поддержку нового, реалистичного подхода к технологиям, их сильным и слабым сторонам. Реализм особенно важен в планировании ИТ. Сохраняющаяся вера в то, что информационные технологии имеют стратегическую значимость, часто приводит к необоснованному оптимизму в оценке прибыльности новых инвестиций. Из-за этого компании тратят «слишком много» и «слишком рано». При оценке инвестиционных предложений недостаточно просто рассчитать коэффициент их окупаемости. Задача директоров по информатизации заключается в том, чтобы заставить свои организации тщательно обдумать возможную реакцию конкурентов и ее воздействие на доходность и прибыльность компании. В первую очередь они должны трезво оценить, кто в конечном итоге выиграет от ожидаемой экономии затрат или увеличения производительности — компания или потребители. Кроме того, они должны объективно решить, стоит ли ожидаемая отдача от инвестиций возможных рисков.

Вполне может оказаться, что главная и парадоксальная профессиональная задача директоров по информатизации должна заключаться в их самоликвидации, то есть в обеспечении такого уровня надежности, стабильности и безотказности ИТ-инфраструктуры, который сделает активное вмешательство руководителей излишним. Макс Хоппер (Мах Hopper), один из руководителей компании American Airlines, который в 1970-е отвечал за систему Sabre, а затем стал директором компании по информатизации, понял это еще в 1990 году, когда смело предсказал, что со временем на информационные системы «будут смотреть как на электричество или телефон, а не как на важнейший источник преимуществ организации. Тогда компании, трубящие о назначении нового директора по информатизации, будут выглядеть так же смешно, как если бы они торжественно объявляли о назначении нового вице-президента по водо- или газоснабжению. Работа таких руководителей будет считаться успешной, если она окажется незаметной и ненужной. Только в этом случае организации смогут по-настоящему использовать потенциал информационных технологий» [32]. До исполнения мечты Хоппера пока еще далеко, но ее воплощение остается важнейшей задачей руководителей.

К четырем рекомендациям, данным в этой главе (расходуйте меньше; следуйте за лидером, а не рвитесь вперед; вводите инновации, если риски незначительны; думайте о недостатках, а не о возможностях), следует относиться критически, как и к любым другим рецептам успеха в бизнесе. Каждая компания должна сделать свой выбор, основываясь на объективной оценке собственных проблем с учетом конкретной ситуации и индивидуальных потребностей. Иногда могут иметь смысл активные инвестиции в ту или иную ИТ-систему или функцию, или даже выбор стратегии первопроходца. Однако большинству компаний следует рассматривать ИТ скорее как товарный ресурс общего пользования, а не как стратегический актив. Для подавляющего большинства компаний ключом к успеху является не погоня за преимуществами, а разумное управление затратами и рисками. После конца интернет-бума многие руководители компаний начали более сдержанно оценивать роль ИТ. Они стали экономнее расходовать средства и мыслить прагматично. И они на верном пути. Главное — сохранить эту критическую установку на фазе экономического подъема, когда все снова начнут, словно шаманы, кричать о стратегической значимости ИТ.