Управленческие ошибки руководителей

РАБОТА С УПРАВЛЕНЧЕСКИМИ ОШИБКАМИ

Одной из лучших методик организационной самодиагностики, которые в нее входят, считается работа с управленческими ошибками. Что это за ошибки? Откуда они взялись? Это систематизированный список более или менее типичных управленческих ошибок, составленный специалистами, который постоянно пополняется и редактируется. Эти ошибки распределены по группам. Некоторые пересекаются, уточняют, дополняют одна другую.

Управленческие ошибки руководителей

1. Естественные (неизбежные) ошибки:

а) в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов,
спроса и т. п.;

б) в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей
работников и т. д.;

в) непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия
собственных действий и т. д.

2. Предубеждения:

а) неприятие перехода от модели управления "приказ - исполнение" к
модели управления "согласование интересов";

б) неприязнь к поведенческим технологиям, например к использованию
правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной рабо­ты, разрешения конфликтов и т. п.;

в) "ерунда все, что нельзя посчитать" - предубеждение против каче­ственных методов стимулирования, оценки работников и т. д.;

г) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрак­тичному;

д) заниженная оценка реального потенциалаработников;

е) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Незнания:

а) закономерностей смены стадий развития организаций;

б) методов формулирования должностных функций;

в) современных мотивационных систем;

г) методов анализа ситуаций;

д) управленческихтехнологий.

4. Неумения:

а) формулироватьцели своей фирмы;

б) доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

в) просчитывать свои решения на реализуемость;

г) планировать многовариантно;

д) обеспечивать фактическое выполнение решений;

е) использовать индивидуальные особенности работников.

5. Дисфункциональные склонности:

а) к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем орга­низации на себя;

б) демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упу­щений работников, а не на оценку их достижений;

в) "информационная алчность" - стремление знать и контролировать в
организации все;

г) дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторя­ющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;

д) склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову"
подчиненных руководителей;

е) перегрузка лучших работников по принципу "грузить на того, кто везет";

ж) привычка назначать нереальные, т. н. "мобилизационные" сроки выполнения заданий;

з) поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка: "не торопись выполнять - скоро отменят";

и) необязательность на слово, пренебрежение своими обязательства­ми и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал;

к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинен­ных;

л) эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и соб­ственных мнений).

6. Управленческие иллюзии:

а) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении - низкая исполнительская дисциплина, внеш­ние обстоятельства, а не собственные просчеты;

б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотива­цию персонала;

в) склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вне, а не внутри организации;

г) преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т. д.;

д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.