Недостаточное (избыточное) информационное обеспечение принятия решения.

Здесь возможны две ситуации. В первом случае менеджер получает оп­ределенный, достаточно большой объем информации, однако ему подчас остро не хватает такой, на основании которой можно распознавать проблемы на ран­них стадиях их проявления и тем самым упреждать неблагоприятные тенден­ции. Кроме того, часть информации может носить недостоверный характер. В этом случае менеджер не может четко представить возникшую проблему, проанализировать и оценить ее влияние на деятельность организации и при­нять обоснованное решение.

Во втором случае менеджер получает значительный объем информа­ции, определенная часть которой является излишней, то есть не имеющей от­ношения к рассматриваемой проблеме. В этой ситуации менеджер как бы «то­нет» в информации и не в состоянии вычленить из нее необходимые для принятия решений данные.

Кроме того, если информацию готовят разные люди, а менеджер не указал форму ее представления, то он сталкивается с определенными, иногда весьма значительными трудностями при анализе и обработке этой информации. Действительно, один исполнитель может представить данные в описательной форме, другой — в виде таблиц, третий — в виде диаграмм или графиков и т. д. Обработать эту информацию и привести ее к общему виду — достаточно трудоемкая и длительная работа для менеджера.

Поэтому руководитель, давая задание подчиненным на сбор информа­ции, должен обязательно оговорить все необходимые ему показатели и форму их представления.

Расплывчато, неопределенно сформулирована проблема, по которой необходимо принять решение.

В процессе производственно-хозяйственной деятельности в организа­ции нередко возникают различного рода осложнения, сбои, трудности. Естест­венно, что при их возникновении подчиненные Обращаются к своему руко­водителю, чтобы он принял решение, направленное на устранение этих про­блем. Очевидно, что чем четче и ясней сформулирована проблема, тем боль­ше гарантий для менеджера принять обоснованное решение.

Поэтому менеджер, перед которым поставили проблему, требующую разрешения, должен добиться от своих подчиненных или вышестоящих руко­водителей четкой ее формулировки, исключающей неоднозначное понимание сущности данной проблемы.

Руководитель выше рангом решает вопросы нижестоящих менеджеров.

Как бы хорошо вышестоящий руководитель ни знал свое дело, он все же не владеет полностью информацией по проблеме, не знаком с особенностя­ми работы конкретных исполнителей, аи также с деталями и тонкостями, иг­рающими, как правило, важную роль при разрешении проблемы. В связи с этим принятое им решение не всегда соответствует сущности проблемы и ее особен­ностям, а это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности управле­ния.

Кроме того, в этом случае подавляется инициатива и самостоятельность нижестоящих менеджеров, снижается их мотивация к эффективной реализации принятых другими людьми решений, что в итоге приводит к потере ими навыков разрешения управленческих ситуаций и снижению интереса к своей работе.

Поэтому вышестоящий руководитель ни в коем случае (кроме разве что чрезвычайных ситуаций) не должен «вторгаться» в компетенции подчиненных ему менеджеров, принимая за них решения по различным вопросам.