Самосовершенствование

Конечно, нельзя утверждать, что до прош­лого года консультанты были сапожниками без сапог. Однако услуги, выставляемые ими на продажу, существенно превосходили по качеству то самообслуживание, которое они себе позволяли. Кроме того, за отдельными примерами до сих пор не угадывалось це­лостной картины, которая выявила бы сме­ну тенденции. Теперь она очевидна. Из бо­гемных «представителей искусства» консуль­тационные компании стали превращаться в фабрики консалтинговых услуг.

Ключевым звеном в этом превращении стала наработка технологий предоставления услуг. Если в аудите к таким технологиям от­носятся стандарты, то в консалтинге осно­вой формализации являются накопленные кейсы — образцы решения частных задач в определенных сферах деятельности. Чем больше таких кейсов у компании, тем более разнообразные и качественные услуги она может предоставлять. Основной задачей здесь становится систематизация наработан­ного опыта. Хранение решений в базах дан­ных и аккумуляция опыта в течение десяти­летий по всему миру позволяет международ­ным компаниям «большой пятерки» легко справляться практически с любыми задача­ми. Такие хранилища знаний и управление ими (knowledge management) стали форми­роваться и у российских компаний. Одним из первопроходцев здесь стала компания «Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры».

Каждый отдельный кейс-проект также стал подвергаться формализации. Компания «Юникон/МС» ввела в практику техноло­гию стоп-контроля проектов. Суть этой про­цедуры проста, но эффективна. Проект раз­бивается на несколько этапов. На каждом из них работает специалист компании, а пос­ледовательный контроль осуществляется ме­неджером. В итоге вся информация стекает­ся к руководителю проекта в структуриро­ванном и проверенном виде, наиболее удоб­ном для накопления формализованных ре­шений. Следующий логичный шаг — всю эту базу данных кейсов хорошо бы включить в компьютерную сеть, создать возможность оперативного доступа к информации специ­алистам, предотвратить утечку информации из сети, закрыть несанкционированный дос­туп. А отсюда уже рукой подать до внедре­ния программ управления бизнес-процеду­рами, которые консультанты в огромном ко­личестве установили своим клиентам.

Структуризации подвергается не только собственно процесс консультирования, но и администрирование консалтингового биз­неса. Во многих консалтинговых компани­ях привлечение новых клиентов до сего дня остается мало формализованным, часто ин­туитивным процессом, зависящим в основ­ном от успешности старших партнеров ком­пании. Сами партнеры видят рискованность такой практики ведения бизнеса и при этом чувствуют себя чрезмерно перегруженными: они не только занимаются маркетингом, но и участвуют в консалтинговых проектах, ра­ботают с финансами компании, выполняют представительские функции. Если бы кли­ент спросил консультанта, как справиться с подобной проблемой, то в ответ услышал бы предложение сформировать систему регу­лярного маркетинга в противовес «прези­дентским» продажам. И прошедший год стал примечателен тем, что некоторые компании целенаправленно разрабатывали маркетин­говые стратегии, доводя их до процедур и бюджетов, проводя для этого специальные маркетинговые исследования (IBS, «Pycayдит Дорнхоф, Евсеев и партнеры»). Во мно­гих компаниях возникла новая должность «директор по маркетингу», и компетенция таких специалистов выходит далеко за усто­явшиеся рамки «реклама плюс PR».

Другим важным шагом в налаживании ра­боты консалтинговой компании стало рас­пространение системы партнерства. Во всем мире подобные системы зарекомендовали себя с лучшей стороны при создании моти­вации работы команд профессиональных сервисных компаний, где знания и опыт важны в большей степени, чем средства про­изводства, — юристов, аудиторов, консуль­тантов. Система, принесенная на россий­ский рынок тогда еще «большой шестеркой», теперь не редкость и среди компаний отечес­твенного происхождения.

Как пример действия всех вышеперечис­ленных факторов формализации консалтин­говых услуг и бизнеса в целом можно назвать попытку формальной сертификации компа­нии «БКГ менеджмент консалтинг» по стан­дартам ISO 9000. Это — попытка решения насущной проблемы консультантов полу­чить независимую оценку качества своих ус­луг для демонстрации ее клиентам. И их можно понять. Ближайшие партнеры по це­ху — аудиторы и юристы — не могут рабо­тать, не имея специального образования и лицензии. Консультанта же может обидеть каждый, обвинив в низкой квалификации и бесполезности предоставленных услуг. До­казать свою квалификацию, собственно, не­чем. Решает ли ISO 9000 эту проблему — большой вопрос, но как PR-акция сгодится.