Краткое изложение 14 принципов управления

Истоки 14 принципов. Эти 14 принципов основа трансформации американской промышленности. Их недостаточно для решения проблем больших и маленьких. Принятие этих 14 принципов и действие в соответствии с ними свидетельствуют о том, что руководство намерено остаться в бизнесе, а цель его - защитить инвесторов и рабочие места. Подобная система составила основу уроков для японской высшей администрации в 1950 году и последующие годы. (см. стр. 10 - 15 и Приложение).

Эти 14 принципов применимы везде, в маленьких организациях так же, как и в больших, в сфере услуг так же, как и на производстве. Их можно использовать и в подразделениях компаний.

1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги, стало постоянным; ваша конечная цель - стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.

2. Усвойте новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху. Западные управляющие должны ответить на вызов, должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен.

3. Исключите зависимость от контроля при достижении качества. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.

4. Прекратите практику предоставления заказов на основании ценовых показателей. Вместо этого сведите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных отношений взаимного доверия и лояльности.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать с затраты.

6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.

7. Создайте систему эффективного руководства (см. Принцип 1 и Главу 8). Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше. Контроль за администрацией нуждается в пересмотре, так же, как контроль за производственными рабочими.

8. Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию (см. Главу 3).

9. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем при производстве и использовании продуктов и услуг.

10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочего.

11 а. Исключите нормы (квоты) на производстве. Измените руководство.

11 б. Откажитесь от объективистских методов управления. Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели.

12 а. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они должны отвечать не за голые цифры, а за качество.

12 б. Устраните препятствие, не позволяющее администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объектввистских методов управления.

13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.

14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Преобразования - дело каждого.

Подробное изложение 14 принципов.

1. Сделайте так, что задача совершенствования товара или услуги стала постоянной. Существуют две проблемы: 1) проблемы сегодняшнего дня; (11) завтрашние проблемы для той компании, которая надеется остаться в бизнесе. Сегодняшние проблемы - это поддержание качества товара, выпускаемого сегодня; регулирование объема выпуска продукции, чтобы не слишком превысить существующий объем продаж; бюджет; занятость; прибыли; продажи; налаживание связи с общественностью; прогнозирование и так далее. Легко остаться привязанным к запутанному узлу сегодняшних проблем, решая их все более и более эффективно, например, закупая компьютеры для офиса.

Проблемы будущего требуют в первую очередь и главным образом постоянства цели и приверженности улучшению конкурентных позиций, чтобы сохранить жизнеспособность компании и обеспечить рабочие места для ее служащих. К чему стремится совет директоров и президент компании - к быстрому получению прибыли или к постоянству цели? Дивиденды следующего квартала не так важны, как существование компании через 10, 20, 30 лет. Утвердить постоянство цели - значит принять на себя следующие обязательства:

а) вводить новшества. Вкладывать ресурсы в долгосрочное планирование. Планы на будущее предполагают заботу о:

• Новой услуге и новом товаре, которые помогут людям материально лучше жить, а перспективы сбыта их будут достаточно хорошими.
• Новых материалах, которые потребуются; возможных затратах;
• Способе производства, возможных изменениях производственного оборудования
• Новых навыках, которые могут понадобиться, и в каких количествах
• Подготовке и переподготовке персонала
• Подготовке инспекторов
• Стоимости производства
• Стоимости маркетинга; планах снижения стоимости обслуживания
• Качестве функционирования товара в руках потребителя
• Удовлетворении потребителя.

Одно из требований к введению новшеств - вера в то, что у них есть будущее. Инновации, основа будущего, не могут бурно развиваться до тех пор, пока высшее руководство не заявит о своей непоколебимой приверженности качеству и производительности. До тех пор, пока эта политика не будет внедрена институционально, руководители среднего звена и другие работники будут весьма скептически оценивать свои лучшие усилия.

б) вкладывайте ресурсы:

• в исследования
• в образование

в) Постоянно совершенствуйте конструкцию товара и форму услуги. Потребитель - важнейшая часть производственной линии.

Ошибочно предполагать, что эффективное производство товара или услуги безусловно обеспечит платежеспособность организации и высокое конкурентное положение. Вполне вероятно, да и довольно просто для организации скатиться вниз или обанкротиться, если она производит не тот товар или предлагает не ту услугу, даже если каждый ее работник будет работать с усердием, использовать статистические методы и все остальные способы повышения эффективности.

Ваши потребители, ваши поставщики, ваши служащие нуждаются в том, чтобы вы заявили о постоянстве целей - намерении остаться в бизнесе, производить товары и услуги, которые помогут людям лучше жить и будут иметь сбыт.

Высшее руководство должно обнародовать решение, что ни один служащий не потеряет работу в результате повышения качества и производительности.

2. Усвойте новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, которую создала Япония. Американский стиль управления поражен смертельными болезнями (см. Главу 3). Чтобы поддерживать благосостояние американского народа, а не снижать его, следует устранить препятствия, наносящие ущерб конкурентоспособности американской промышленности, созданные государственным регулированием и антитрестовской деятельностью. Мы не можем больше терпеть общепринятый уровень ошибок; брак; материалы, не подходящие для работы; людей на рабочих местах, которые не знают, в чем заключается их работа, и боятся спросить; устранение поломок; архаичные методы обучения на рабочих местах; неадекватный и неэффективный контроль; руководство, корни которого за пределами компании; частую смену работы представителями администрации; опоздание автобусов и поездов или даже их отмену из-за того, что не явился водитель. Грязь и вандализм повышают стоимость жизни и, как может подтвердить любой психолог, ведут к халтуре и недовольству жизнью и работой.

Американский стиль управления был вне конкуренции с 1950 по 1968 год, когда рынок принадлежал произведенным в Америке товарам. Любой человек в любой точке земного шара, купив американский товар, считал, что ему повезло. К 1968 году игнорировать конкурентные силы стало уже невозможно. То, что произошло в Японии, могло произойти и в Америке, но не произошло. Все еще теплится мысль: «Мы должны были предпринять меры, чтобы изменить ситуацию». Этот вывод неизбежен.

Стоимость жизни находится в обратной зависимости от количества товаров и услуг, которые можно купить на определенную сумму денег. Задержки и ошибки повышают стоимость. Альтернативные планы, рассчитанные на возможные задержки, стоят дорого. Очевидна экономичность единого рабочего плана. Я могу привести план предполагаемой поездки в Японию:

17.25 Отъезд из города Таку

19.23 Прибытие в Хакату Пересадка

19.24 Отъезд из Хакаты (в Осаку, скорость 210 км час)

Всего одна минута на пересадку? Но вам и не нужна целая минута. У вас еще останется 30 секунд. И никакого альтернативного плана.

Мой друг Боб Кинг, директор СВР (Союз по исследованию возможностей роста, Лоуренс, Массачусетс), будучи в Японии в ноябре 1983 года, получил вот такие инструкции, как добраться на поезде до компании, которую он должен был посетить.

09.03 Сядьте в поезд. Не обращайте внимания на поезда 8.58 и 09.01.

09.57 Сойдите с поезда.

Никаких дальнейших инструкций не требовалось.

Отрывок из личного письма, приведенный ниже, показывает, насколько велики потери в сфере услуг. Исправление ошибки в счете и замена бракованной записной книжки должны были бы лишить компанию прибыли и подтолкнуть покупателя к решению в будущем помещать заказы в другом магазине.

Я заказал в книжном магазине пачку записных книжек, 24 штуки, со спиралью в 1,5 дюйма. Вместо этого пришло 12. После жалобы магазин прислал еще 12. Я их просмотрел, и обнаружил, что на одной тетради спираль разъединена, так что я не мог бы ею пользоваться. Покупка 24 тетрадей предполагала скидку. Магазин взял с меня полную стоимость. Заявив в ответ на мой вопрос, что девушка, принимавшая заказ, - новенькая.

У пивовара, с которым я беседовал, не было проблем с банками, потому что поставщик банок бесплатно заменял любую партию банок, в которой обнаруживался брак. Ему и в голову не приходило, что он платит за бракованные банки плюс стоимость остановки производства и замены банок. Не приходило ему в голову и то, что его покупатели тоже платят по счету.

Пройдя через жесткую пропускную систему в конторе и на заводе одной из крупнейших американских химических компаний, кто-то обратил внимание, что:

1) на пропуске, который выдал ему охранник, было не то имя и

2) дата была ошибочной.

А в остальном пропуск был в полном порядке.

Преобразования необходимы - принятие 14 принципов и избавление от смертельных болезней и препятствий, описанных в Главе 3.

З. Устраните зависимость от массового контроля. Рутинная стопроцентная проверка с целью улучшения качества равноценна включению брака в план и признанию того, что процесс не обладает теми возможностями, которые требует технология.

Контроль с целью улучшения качества - запоздалая, неэффективная, дорогостоящая мера. Когда товар выходит за двери производителя, поздно что-либо делать с его качеством. Качество - результат оптимизации процесса производства, а не контроля. Контроль, понижение сортности, превращение изделия в лом и переделки не корректируют производственный процесс.

Переделки повышают стоимость. Никто не любит заниматься ремонтными работами. Груда изделий, которые нуждаются в переделке, растет и растет, и очень часто от отчаянной нехватки запасных частей их не переделывают вовсе, а отбирают и используют в производстве.

Мы должны отметить, что существуют исключения - обстоятельства, при которых ошибки и неудачи неизбежны, но нетерпимы. Примером является, на мой взгляд, производство сложных интегральных схем. Единственный выход - отделить хорошие от плохих. Производство расчетов и другая работа с бумагами в банке или страховой компании - еще один пример. В определенные моменты важно провести проверку при минимуме издержек (подробно это будет рассмотрено в Гл. 15).

а) проверка не повышает и не гарантирует качества. Проверять всегда уже слишком поздно. Товар уже произведен, будь он хорошего или плохого качества. Как сказал Гарольд Ф. Додж: «Нельзя «встроить» качество в товар путем проверки».

б) массовая проверка. за редким исключением, оказывается ненадежной, дорогостоящей и неэффективной. Она не обеспечивает четкого отделения хороших изделий от плохих.

В) контролерам не удается придти к соглашению до тех пор, пока их работа не контролируется статистически. Им не удается достичь согласия друг с другом. Контрольно-измерительные приборы, как дорогие, так и дешевые, требуют изучения и обслуживания. (Примеры приведены в Главах 8, 11 и 15). Рутинная проверка становится ненадежной, из-за того, что человеку становится скучно, и потому, что он устает. Обычное оправдание любого работника, которому показывают данные о допущенном браке, таково: контрольные приборы ненадежны. Автоматический контроль и фиксирование показателей требуют постоянного внимания.

г) напротив, проверка небольших партий товара для заполнения контрольных таблиц, которые обеспечивают достижение статистической нормы или поддерживают производство в ее пределах, может быть сделана профессионально. У контролеров, которые представляют продавцов и покупателей, есть время, чтобы научиться говорить на одном языке.

Назначьте еще четырех контролеров. Это типичная реакция на проблемы с качеством - и верная дорога к новым проблемам.

Контролер: проверяется важная деталь, акт подписывают пять контролеров, по правилам должно быть пять подписей. Что я делаю? Если я - контролер номер один, я проверяю изделие и подписываю акт. Если я не номер один, я предполагаю, что первый, кто подписал акт, проверил изделие, поэтому я просто ставлю подпись

Между прочим, двухсотпроцентная проверка, в том виде, в котором она обычно проводится, менее надежна, чем стопроцентная проверка, по той простой причине, что каждый контролер надеется на другого. Разделенная ответственность означает, что ответственных нет. (см. «Организация контроля для достижения особо высокого качества, стр. 272).

Мой друг, Дэвид С. Чеймберс, рассказывал мне о типографии, в которой корректуру читают 11 раз. Как вы думаете, почему управляющий обратился к мистеру Чеймберсу за помощью? Вы уже догадались: там была настоящая эпидемия ошибок и жалоб потребителей. Ни один из одиннадцати корректоров не выполнял свою работу как следует, каждый из них рассчитывал, что ее сделают остальные 10.

Неверный путь. Перед одним из отделов гражданской службы штата стоит задача подготовки технических паспортов автомобилей. Руководительница группы перечислила допускаемые ошибки: неверное написание имени владельца, ошибки в адресе, ошибки в номере серии, названии модели и многие другие - их число невелико, но стоят они дорого. По ее оценке, только одна из семи допущенных ошибок исправляется, и тем не менее эти исправления стоят штату миллион долларов в год.

Она узнала, что за 10 т долларов можно купить компьютерную программу, которая будет фиксировать не соответствия в процессе печатания техпаспорта. Исправления можно сделать немедленно - точнее, без исправлений нельзя будет продолжать дальше. Такая единовременная покупка исключит ошибки, и при этом можно из года в год получать дивиденды в сумме 1 миллион долларов в год. Так думала она.

По моему мнению, лучший путь - усовершенствовать формы техпаспорта, сделать их ясными и простыми; провести обучение операторов и объяснить им, в чем состоят ошибки, и каковы их последствия. Когда операторы повысят свое мастерство так, что необходимость компьютер ной программы отпадет, купите ее и постоянно продолжайте совершенствование. В таком случае это будет разумная инвестиция. В результате вы получите качество, которым можно гордиться.

Еще один пример.

Вопрос: Кто отвечает за качество поступающих деталей и материалов?

Ответ: Наш отдел контроля качества. Их работа - проверять качество поступающих материалов и деталей и обеспечивать такие условия, при которых ни одно бракованное изделие не выходит за ворота предприятия.