Б. ПРЕПЯТСТВИЯ

Помимо смертельных болезней, есть еще целая череда препятствий. Некоторые препятствия, наряду со смертельными болезнями, в первых рядах помех эффективности, однако лечить их легче. На тех из них, которые упоминались в Главе 2, мы останавливаться не будем; другие рассмотрены ниже.

Надежды на пудинг быстрого приготовления⁵. Важным препятствием является предположение, что повышение качества и производительности происходит немедленно, стоит только укрепиться вашей вере. Письма и телефонные звонки автору этой книги свидетельствуют о том, что преобладает мнение: одна или две консультации с квалифицированным статистиком - и компания окажется на пути к повышению качества и производительности. Это и есть пудинг быстрого приготовления. «Приходите, проведите у нас день, и сделайте для нас то, что вы сделали для Японии: мы тоже хотим спастись» - на этой грустной ноте они кладут трубку. Это так просто: необходимо изучить проблему и работать над ее решением. Один человек попросил у меня мою «формулу успеха» и приложил чек.

Журнал, довольно популярный в Америке, опубликовал в 1981 году в разделе «экономика и бизнес» статью о Японии. Автор прекрасной статьи напоследок испортил ее такой фразой: «Доктор Деминг в 1950 году поехал в Японию, прочел лекцию, и посмотрите, что из этого вышло». Я подозреваю, что у миллиона читателей сформировалось ложное представление о том, что американской промышленности очень легко скопировать японскую.

Пример ожидания быстрых результатов без усилий и достаточного профессионального образования - в письме, полученном доктором Ллойдом С. Нельсоном, статистиком из Нашуа Корпорэйшн. Вот что там было написано:

Президент моей компании назначил меня на пост, аналогичный тому, который Вы занимаете в Вашей компании. Он наделил меня всеми полномочиями и хочет, чтобы я выполнял мою работу и не беспокоил его. Что мне следует делать? Как мне начать мою новую работу?

Назначение кого-то на должность, аналогичную должности доктора Нельсона не создаст нового доктора Нельсона. Нужно ухитриться в четыре строчки вместить столько непонимания, предположение президента, что' он может уйти от своих; обязанностей по повышению производительности - вопиющее заблуждений. И кто может принять от руководителя организации такое поручение? Только тот, кто ничего не знает о качестве и его повышении.

Предположение, что разрешение проблем, автоматизация, новые станки и устройства перестроят промышленность. Никто нигде не должен смеяться над экономией в 800 тысяч долларов, или даже в 1000 долларов в год. Группа рабочих гордилась тем, что в результате их работы была получена экономия в 500 долларов в год. Важен любой вклад в эффективность, как бы мал он ни был.

Большое достижение - это не сэкономленные этими людьми 500 долларов. Важно то, что теперь они могут гордиться этим улучшением. Они чувствуют свою значимость для работы и для компании. Качество их продукции улучшилось наряду с производительностью. Более того, это усовершенствование принесло повышение качества, производительности и улучшение морального климата по всей технологической линии. Это нельзя выразить в цифрах. Это остается одной из тех невидимых цифр, столь существенных для управления (стр. 134).

Между прочим, расчет экономии от использования различного рода устройств (автоматизации или роботов), должен учитывать совокупные затраты, как их определяют экономисты. По моему опыту, люди редко могут учесть совокупные затраты.

Поиски, примеров. Повышение качества - это метод, применимый к разным проблемам и обстоятельствам. Он не состоит из рецептов, готовых к применению для того или иного вида товара.

К консультантам нередко обращаются с просьбой привести примеры успеха на аналогичных технологических линиях. Например, один человек спрашивал, применялись ли когда-нибудь методы из книги, которую вы читаете, при производстве инвалидных колясок. Другой спрашивал о производстве компрессоров для кондиционеров: знаю ли я случаи применения этих методов? Третьего интересовало управление больницей: можно ли применить 14 принципов? Одного человека интересовало применение таких методов в крупной финансовой фирме. Еще один хотел знать, можно ли применить эти принципы при производстве автомобилей, как если бы он никогда не слышал о японских автомобилях. Банкир интересовался возможностями применения указанных принципов в банке (см. Главу 8).

Мне только что позвонил человек из Иоганнесбурга с таким предложением: он приедет в США и вместе со мной посетит шесть преуспевающих компаний. Он сказал, что ему нужны примеры.

Мой ответ таков: никакое количество примеров успехов или неудач в повышении качества и производительности не может указать клиенту, насколько успешна будет его компания. Успех будет целиком зависеть от его знания 14 принципов, болезней и препятствий, а также тех усилий, которые он готов вложить в работу.

Очень часто бывает так. Администрация компании, охваченная желанием повысить качество и производительность, не знает, как этого добиться. Она не руководствуется принципами, и начинает искать ответа в посещении других компаний, на первый взгляд благополучных. Их встречают с распростертыми объятиями, начинается обмен идеями. Посетители узнают, как работает компания, и это может случайно частично совпадать с 14 принципами. Лишенные руководящих принципов, и те и другие плывут по течению. Ни одна из компаний не знает, верна ли какая-либо процедура и почему, или неверна, и почему. Вопрос не в том, добилась ли фирма успехов, а в том, почему она их добилась? И почему не достигнут больший успех? Можно надеяться, что посетителям понравится экскурсия. Это не их вина, а их беда.

Копировать рискованно. Необходимо понимать теоретически, что ты хочешь сделать. Американцы часто подражают (например, группы контроля качества, система Канбан (доставка точно в срок). Дело в том, что японцы сначала теоретически изучают то, что они хотят сделать, а потом делают на основе теории.

Группы контроля качества (ГКК) вносят жизненно важный вклад в работу японской промышленности. Американцы, не понимая роли администрации в работе ГКК, стараются их скопировать, только чтобы обнаружить впоследствии, что все это оказалось липой. ГКК, которые сотрудничают с администрацией, везде будут хорошо работать. К ним мы вернемся на стр. 104.

На одном из семинаров мне рассказывали (к сожалению, я не записал, кто), что администрация преуспевающей компании по производству мебели решила внедрить линию по производству фортепьяно. Почему бы не делать фортепьяно? Они купили инструмент фирмы Стейнвей, разобрали, сделали и купили нужные детали, и собрали пианино, точно как у Стейнвея, вот только из своего детища они смогли извлечь глухой стук. Тогда они снова собрали Стейнвей, в надежде получить обратно деньги, но и Стейнвей перестал звучать.

«У нас проблемы другие».Распространенная болезнь, которая поражает управляющих и государственную администрацию во всем мире - это их впечатление, что «у них другие проблемы». Конечно, вне всякого сомнения, они другие; но принципы, которые помогают улучшить качество товара или услуги, универсальные по своей природе.

Устаревание в школах. Люди часто спрашивают, не является ли запланированное устаревание одной из многих причин упадка американской промышленности. Устаревание нет нужды планировать.

По мере снижения прибыли начиная с 1970 года, многие американские компании попытались поправить свои доходы путем получения прибылей от поглощения и присвоения бумажных прибылей. Самыми важными людьми в компании стали финансисты и юристы. О качестве и конкурентном положении забыли. Школы бизнеса откликнулись на повышенный спрос на финансовые дисциплины и творческую бухгалтерию. Результатом был упадок (Из частного письма от Роберта Б. Рейха).

В американских школах бизнеса студентов учат, что существует профессия управляющего, и что они готовы к работе в этом качестве. Это жестокое заблуждение. У большинства студентов нет опыта в производстве либо в торговле. Работать в цехе, получая половину того, на что он рассчитывал после получения степени МБА (Магистра Бизнеса и Администрации), только чтобы набраться опыта - ужасная мысль для МБА, это не американский образ жизни. Вследствие этого он берется за дело, не ведая о своих недостатках, или не будучи в состоянии признать необходимость заполнить пробелы в образовании. Результаты налицо.

Студент школы бизнеса в США сегодня может задать себе и своим преподавателям вопрос: какие курсы из предлагаемых школой обеспечат его знаниями, которые можно непосредственно использовать для улучшения нашего торгового баланса. Математика, экономика, психология, теория статистики, теория права - да, конечно; но большинство занятий по бухгалтерскому учету, маркетингу и финансам дают навыки, а не образование. Это почти то же, что использование компьютеров для канцелярской работы.

Для студента лучший путь приобрести навыки - поработать в хорошей компании, под руководством наставников, и получать плату за учение. Недостатки образования были отмечены. Эдвардом А. Рейнодсом в Standardization News (Philadelphia), April 1983, p. 7:

Есть много причин, почему в США качество и производительность (а они идут рука об руку) не повышаются. Вот несколько основных причин: система образования выпускает людей, невежественных в математике, и делает акцент на МБА (а это учит управляющих, как захватить компании, а не как управлять ими); краткосрочные цели глав корпораций (прибыли одного года ради премии, или работы получше где-нибудь еще); практика перемещения по стране и за ее пределы в конце концов в поисках более дешевой рабочей силы (несмотря на тот факт, что издержки на труд - это лишь небольшая часть затрат), замена честного руководства и трудовой этики на принцип - «взять свое» и «все делают так» на всех уровнях.

Практически все наши крупные корпорации были основаны технарями-изобретателями, механиками, инженерами, химиками, которые были искренне заинтересованы в качестве продукции. Теперь же этими корпорациями управляют люди, которых интересует прибыль, а не товар. Они гордятся своими показателями прибылей и убытков или финансовым отчетом.

Плохое обучение статистическим методам в промышленности. Осознав потребность в качестве и не имея при этом представления, что такое качество и как его добиться, американские управляющие кинулись проводить статистический ликбез, нанимая вместо преподавателей поденщиков, не будучи в состоянии отличить невежество от компетентности. В результате сотни людей стали изучать не то, что нужно.

Не следует преподавать теорию и использовать контрольные графики без знания теории статистики по крайней мере на уровне магистра, дополненной опытом работы под руководством наставника. Я утверждаю это на основании опыта, поскольку я ежедневно наблюдаю опустошительный эффект некомпетентного преподавания и неправильного применения знаний.

Преподавание чистой статистической теории в университетах, включая теорию вероятности и связанные с ней предметы, почти всегда блестяще. Использование ее для вычислений почти всегда правильно, но использование ее для решения аналитических проблем, таких как планирование объема спроса на урожай будущего года, к сожалению, во многих учебниках описано неверно и вводит людей в заблуждение.

Анализ отклонений, t —тест, доверительный интервал и другие статистические методы, описываемые в книгах, как бы интересны они ни были, не подходят, поскольку не дают основы для прогнозирования, и скрывают информацию, содержащуюся в процессе производства. Большая часть, если не все пакеты компьютерных программ для анализа данных, как их называют, дают вопиющие примеры неэффективности.

У доверительного интервала есть функциональное значение, и он очень полезен для суммирования результатов количественных исследований. Я использую доверительные интервалы при юридических доказательствах в количественных исследованиях. Но доверительный интервал не имеет никакого функционального значения для прогнозирования, поэтому он не обеспечивает степень уверенности, необходимую для планирования.

Повторяющаяся и повторяемая модель (метод 2 работает лучше, чем метод 1), если оставить в стороне необъяснимые неудачи, при некоторых условиях дает степень уверенности, достаточную для планирования. Степень уверенности нельзя выразить в цифрах 0,8, 0,9, 0,95, 0,99. Так называемые вероятностные уровни значимости, расположенные между методом 1 и методом 2, не обеспечивают измерение степени уверенности для планирования, то есть, для предсказания.

Например, если в Кельне определенные полимеры, которые в течение 60 минут смешивают, лучше работают в последующих производственных процессах, чем те же самые полимеры, если их смешивать в течение 30 минут (конечно, при той же температуре), то можно предположить для целей планирования, что в Дайтоне сравнительные результаты будут примерно такими же.

Повышение степени уверенности может быть основано на знании химии, а не на статистической теории. Никогда нельзя забывать о важности предмета исследования.

Независимо от того, насколько сильна уверенность, мы всегда должны помнить, что доказательства, полученные эмпирическим путем, никогда не бывают полными⁷.

⁷ Clapence Irving Lewins, Mini and the World - Order (Schribnef's, 1929; Dover, 1956) Chs. 6-9.

Люди со степенью магистра по статистической теории, идут в промышленность и государственные учреждения, чтобы работать с компьютерами. Это порочный круг. Статистики не знают, в чем суть статистической работы, их удовлетворяет работа с компьютером. Люди, которые нанимают статистиков, точно так же не знают статистики, и почему-то предполагают, что компьютеры -это решение проблемы. Таким образом, администрация и статистики ведут друг друга в неправильном направлении и поддерживают порочный круг. (Из разговоров с мистером Клифтоном Бейли, 7 мюля 1984 года).

Использование военного стандарта 1050 и других таблиц приемки. Ежечасно из рук в руки переходят товары стоимостью много тысяч долларов, многие из них принимаются или отвергаются в зависимости от результатов проверки выборки, сделанной из партии товара. Примерами таких проверок могут служить военный стандарт 1050, СПВК (средний предел выходного качества) Доджа-Ромига, ППБП (приемлемый процент брака на партию) Доджа-Ромига. Такие проверки могут только привести к повышению затрат, как будет ясно из Главы 14. Если использовать их для контроля качества выпускаемой продукции, это верная гарантия того, что кому-то из покупателей попадет бракованный товар. Дни подобных проверок сочтены: американская промышленность больше не может позволить себе потерь, которые они вызывают (подробнее см. Главу 15).

Невероятно, но учебные курсы и учебники по статистическим методам все еще уделяют время и место приемке на основании выборки.

«Наш отдел контроля решает все наши проблему качества"В каждой компании есть отдел контроля качества. К сожалению, отделы контроля качества отняли эту работу у тех, кто мог внести в него существенный вклад -администрации, контролеров, заведующего отдела снабжения, производственных рабочих. Не удалось объяснить администрации, насколько важно хорошее управление, а также то, какой вред приносят, например, закупки материалов на основании цены, большое число поставщиков, нормы выработки, непродуманная и дорогостоящая организация предприятия. Администрация, введенная в заблуждение контрольными графиками и статистическим мышлением, рада предоставить заботу о качестве тем, кто их вводит в заблуждение.

К сожалению, функция тех, кто отвечают за обеспечение качества, во многих компаниях очень часто состоит в том, чтобы обеспечить ретроспективную картину, информировать администрацию о количестве брака в неделю или предоставлять ей сравнительные данные по уровню качества, стоимости гарантийного обслуживания и т. д.

Администрации нужны графики, которые показывали бы, достигла ли система стабильного состояния (в этом случае администрация должна взять на себя основную работу по оптимизации), или она все еще «заражена» специальными причинами (гл. 11).

По собственному опыту я могу сказать, что некоторые отделы контроля качества руководствуются в работе принципом: чем больше графиков, тем лучше. Отделы контроля качества строят точки и рисуют графики. Именно это происходило в Америке в 1942-1948 годах. К 1949 году все графики испарились. Почему? Администрация в то время, как и сейчас, не понимала сути своей работы и вклада, которые может внести только она.

«Наши проблемы - связаны исключительно с рабочей силой». Во всем мире господствует представление, что в производстве и сфере услуг не будет проблем, если рабочие будут работать так, как их учили. Приятные мечты. Рабочим мешает система, а система - дело администрации.

Доктор Джозеф М. Джуран давно уже отметил, что большинство возможностей совершенствования лежит в работе над системой, и что вклад рабочих на производстве резко ограничен.

Здесь (в Чехословакии) так же бытует широко распространенное необоснованное мнение, что основной брак может выявить оператор, контролер, и если операторы будут усердно работать, то проблемы качества на заводе существенно уменьшатся. (Joseph M. Juran, Industrial Quality Control 22, May 1966; p. 624).

Совсем недавно вся администрация крупного производственного концерна предполагала, судя по их собственному заявлению, что если бы все 2700 производственных операций выполнялись безукоризненно, проблем бы не было. Я был в цехе, и в течение трех часов мне говорили об их восхитительных достижениях по использованию статистических методов. Как я обнаружил, тамошние инженеры рассматривали каждую проблему как специальную причину, которую нужно найти и устранить - но не работали над этой системой, (глава 11). В то же время, стоимость гарантийного ремонта резко шла вверх, и компания была в состоянии упадка. Казалось, администрация совершенно не знает о необходимости улучшить конструкцию основного изделия, и о том, что следует больше внимания обращать на исходные материалы. Почему же они так верили в применение статистических методов в цехе? Ответ: а что же там еще можно использовать? Качество нужно другим людям, а не нам.

Огромный банк в Чикаго плыл по течению прямо на скалы. Эта проблема никуда бы не делась, даже если бы ни в одном вычислении и ни в одной бумаге не было ошибок.

Бакалейный магазин не будет себя окупать или обанкротится, если его управляющий не сможет подобрать товары в соответствии с нуждами и уровнем доходов населения, даже если за прилавком не будет допускаться ошибок, и ассортимент всегда будет полным.

Таким образом, недостаточно оптимизировать процесс. Должно происходить постоянное совершенствование конструкции изделий или формы услуг, наряду с внедрением новой продукции, услуг, технологии. Все это - обязанности администрации.

Фальстарт. Ложное начало обманчиво. Оно дает некоторое удовлетворение, создается видимость энергичных действий, что впоследствии ведет к разочарованию, недовольству, отчаянию и простоям.

Один из видов неудачного начала возникает из предположения, что всеохватывающего обучения статистическим методам достаточно, чтобы работники на производстве могли все изменить. Ошибочность такого предположения была ярко продемонстрирована.

Понимание вариаций, специальных и обычных причин и необходимости постоянно уменьшать колебания, вызванные обычными причинами, жизненно важно. Однако в действительности. И тому есть явные свидетельства, та компания, администрация которой отказывается брать на себя ответственность за качество, целиком полагается на использование статистических методов в цеху и навязывает эти методы поставщикам, в течении трех лет выбросит за борт как сами методы так и людей, занимавшихся ими.

Мой друг, гораздо более способный консультант, чем я, провел весной и летом 1983 года несколько недель в отделении одной из известнейших компаний. Вот что он обнаружил:

1. 30 июня (последний день квартала) завод отгрузил 30% продукции, произведенной за месяц. Политика: отгружайте продукцию в конце квартала. Отложите закупки и платежи до начала следующего квартала.

2. На заводе вели 154 контрольных графика, но только 5 из них были правильно составлены и использованы.

3. Ежегодная аттестация была доведена до абсурдной крайности: в любой группе людей, даже из пяти человек, работники ранжировались по шкале от «выдающиеся высокие результаты» до «лишний».

4. Над управляющим завода было еще пять уровней администрации. Неудивительно, что он не мог предпринять никаких действий без разрешения начальства.

5. Новый управляющий, пришедший на один из заводов, приказал, чтобы все работники администрации носили галстуки. Результат: хаос, бунт (то, что грешно не носить галстуки, работники уяснили, но люди не могли понять, какая связь между галстуком и работой).

Еще один неверный старт - группы контроля качества. Идея привлекательная. Рабочий на производстве многое может рассказать о том, какие есть проблемы, и как их решить; почему бы не использовать этот источник информации и помощи? Эффективность ГКК в большинстве американских компаний сошла на нет, как свидетельствует доктор Цуруми в конце этой главы. ГКК могут процветать только в том случае, если администрация будет действовать в соответствии с их рекомендациями. Боюсь, что многие ГКК возникли потому, что администрация надеялась на беспечную жизнь.

Эксперты, чья задача организовать и следить за работой ГКК, стараются вначале провести работу с управляющим, чтобы заложить основу успеха.

Нью-Йорка, 16 ноября 1983 года.

Из речи доктора Акиры Ишикава в Музее

В Соединенных Штатах группы контроля качества, как правило являются формальными организациями служащих, тогда как в Японии группы контроля качества – неформальные группы рабочих. Управляющий в Японии действует как советник или консультант. В США управляющий производством, чтобы облегчить себе жизнь, назначает своих представителей в группы качества трудовой жизни; участия и вовлечения служащих; группы контроля качества, работа которых не координируется.

Второе существенное отличие - определение темы собраний и того, как их проводить. В США выбор темы или проекта и путей работы над ними осуществляется администратором. В Японии - наоборот, там это решают рабочие - участники группы.

Третья характерная черта - это различное время для проведения собраний. В США встречи проводятся в рабочее время. В Японии же встречи могут проходить в рабочее время, в обеденный перерыв или после работы.

В США денежное вознаграждение за предложение получает его автор. В Японии премия распределяется между служащими. Признание достижений группы заменяет материальное вознаграждение индивида.

В Америке группы контроля качества лучше всего начать создавать в администрации. Например, начальнику отдела снабжения необходимо проследить по всей производственной линии, как работают закупленные им материалы. Это приведет к возникновению группы контроля качества, в которую войдут люди из отдела снабжения, производственники, представители исследовательского и конструкторского отделов и отдела сбыта. В аппарате многих компаний уже есть такие группы, но их не рассматривают как группы контроля качества. Прекрасно работают группы контроля качества, в которые входят мастера и контролеры; эти группы возникают спонтанно при небольшой поддержке администрации. Письмо, приводимое ниже, было полезно автору этой книги.

На семинарах многие участники спрашивали о группах контроля качества. Кроме того, я слышал, что на многих предприятиях по всему миру создаются группы контроля качества.

Многие исполнительные директора и управляющие серьезно заблуждаются: они могут думать, что если им удастся создать группы контроля качества, основные производственные проблемы будут решены, и тогда они бы перестали сами заниматься повышением качества. Несомненно, группы контроля качества - очень мощное средство в решении проблем качества и производительности на функциональном уровне, но следует хорошо себе представлять, что группы контроля качества - не панацея. Брак - это не только результат ошибок рабочих, обычно и более часто - несовершенной конструкции изделия, плохих спецификаций, низкого уровня образования и профессиональной подготовки, плохого ухода за оборудованием и т. д. Это все проблемы администрации, которые не могут решить группы контроля качества, (письмо от моего друга, доктора Нориака Кано из Университета Электросвязи в Токио).

«Мы внедрили контроль качества». Нет, вы можете поставить новый стол, постелить новый ковер, назначить нового декана, но не внедрить контроль качества. Любой, кто предлагает «внедрить контроль качества», к сожалению, не очень в нем разбирается.

Чтобы повышение качества и производительности успешно осуществлялось в любой компании, это должен быть процесс постоянного обучения высшей администрации, возглавляющей компанию.

Компьютер без человека. Компьютер может быть благом, но может быть и проклятием. Некоторые хорошо используют компьютеры, однако известно и о негативной стороне внедрения компьютеров. По собственному опыту я знаю, что когда я прошу показать мне данные проверки, чтобы посмотреть, идет ли технологический процесс в пределах нормы, в какое время дня произошел сбой и почему; или спрашиваю о том, какие есть разногласия между инспекторами и между производственными рабочими, или между производственными рабочими и инспекторами, пытаясь найти источник проблем и повысить эффективность, я слышу в ответ: «Данные в компьютере».

Там они и остаются.

Люди боятся компьютера. Они не могут сказать, какие данные и графики им нужны. Вместо этого они покорно берут то, что выдает компьютер, а это просто куча цифр.

Реклама компьютеров упоминает об этом их свойстве: вы немедленно получите цифры о вчерашнем объеме продаж или количестве счетов, предъявленных к оплате, стоит только нажать кнопку.

Конечно, с точки зрения электроники, это большое достижение. Но с точки зрения целей администрации это может оказаться еще одной медвежьей ловушкой. Одна цифра (вчерашняя, например), сама по себе дает мало информации. Она может быть неверно использована. Если не удерживать их при помощи страха, цифры могут изо дня в день меняться. В чем нуждается администрация, Так это в понимании природы отклонений. Вчерашние цифры, представленные в виде графика, и интерпретированные со знанием дела, будут указывать на специфическую причину отклонений, которую нужно немедленно исследовать, если таковая существует, либо на то, что данное отклонение вызвано системой.

Убеждение, что нужно лишь обеспечить соответствие спецификациям. Спецификации не исчерпывают всей истории. Поставщик должен знать, для чего будет использован материал. Например, спецификации листовой стали определенной структуры и толщины недостаточны для ее использования при изготовлении внутренней дверной панели автомобиля. Сталь для внутренней дверной панели подвергается растяжке и сгибу. Если поставщик знает, что сталь будет использована для внутренней панели, он может поставить подходящую сталь. Та сталь, которая лишь отвечает спецификациям, может создать множество проблем.

У программиста та же проблема. После завершения работы она узнает, что написала очень хорошую программу в соответствии с заданными ей характеристиками, но они были не совершенными. Если бы она знала, для чего в конечном итоге будет использована программа, она могла бы написать ее в соответствии с этой целью, даже хотя спецификации все равно были бы несовершенными.

Вице-президент компании, ответственный за производство, говорил мне, что половина проблем возникает из-за материалов, которые соответствуют спецификациям. Проблема состоит не только в том, чтобы найти хороших поставщиков качественных деталей. Оба поставщика могут быть в состоянии удовлетворить вашим требованиям по статистическим показателям качества, да и оба они могут производить превосходный продукт. Тем не менее, при переходе с американской головки цилиндра на итальянскую может возникнуть проблема: хотя обе они очень хороши, но чтобы заменить одну на другую, требуется пять часов.

Еще более трудные проблемы существуют в производстве сложных изделий, например, оптиковолоконного кабеля, который используется для междугородной телефонной связи. Для этого требуется не только хороший кабель. Нужны также ретрансляторы, катушки, фильтры, установочное оборудование и сотни других вещей. Это не кирпичи, которые может скрепить раствором умелый каменщик. Их нужно проектировать одновременно, снова и снова тестировать в небольших узлах, модифицируя по ходу сборки, затем в составе множества других узлов и т. д.

Любой, кому приходилось закупать компьютерное оборудование в разных местах может подтвердить, что такая проблема существует. Что бы ни произошло, вину всегда сваливают на другой узел, который произвела другая фирма.

Мой друг Роберт Пикетти из Парижа так говорит об этом: послушайте Пятую Симфонию Бетховена в исполнении Лондонского Королевского Филармонического оркестра. Потом послушайте ее в исполнении любительского оркестра. Конечно, вам нравятся оба исполнения, вы можете оценить и доморощенный талант. Оба оркестра отвечали спецификациям и не делали ошибок. Но какая разница! Вслушайтесь только, какая разница!

Конечному потребителю (например, владельцу автомобиля) безразличны спецификации восьмисот деталей трансмиссии. Ему нужно только, чтобы трансмиссия работала, и работала бесшумно.