КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Несколько примеров из практики
Российская компания занимается поиском секретаря директора, причем организует этот процесс административный менеджер, хорошо образованный человек. К кандидатам предъявляются достаточно жесткие профессиональные требования, во «второй тур» проходят женщины, которые должны быть представлены непосредственно директору. Обе кандидатки имеют высокий профессиональный уровень, но одну из них отличает достаточно простая манера общения (когда-то она работала инженером и в секретари переквалифицировалась 1-2 года назад), для второй же — профессионального референта-переводчика со знанием трех иностранных языков — характерен несколько богемный стиль. Администратору она понравилась гораздо больше. Но... приходит директор, начинает беседу, и становится очевидно, что ему гораздо ближе первая кандидатка, а богемностъ и высокий уровень образования его несколько раздражают. В дальнейшем, работая уже по другим позициям, мы поближе познакомились с некоторыми другими сотрудниками фирмы и поняли, что директор в целом формировал команду «под себя». После этого мы стали направлять туда только тех профессионалов, стиль общения и имидж которых были похожи на принятые в компании.
Другой пример — крупная западная компания с сознательно сформированной КК. Компания имеет богатые традиции и четко обозначенный корпоративный стиль поведения. Через короткое время после начала сотрудничества стало очевидно, что соответствие КК потенциального сотрудника КК фирмы — один из важнейших параметров отбора. И каждому претенденту на должность в этой компании мы очень подробно рассказывали о ее традициях и принятом в ней стиле общения. В ходе собеседования
154 Мотивация на 100%
выяснялось, что для одних это дополнительная мотивация, а для других — негативный фактор. Именно поэтому на работу туда приходили только те кандидаты, кто мог «влиться» в КК, и они, как правило, надолго оставались в компании.
КК часто определяется сферой деятельности и бизнесом компании. В финансовой сфере КК традиционно более определенна, строга. В финансовых компаниях регламентируется все, вплоть до цвета одежды, уместности макияжа и аксессуаров. Но строгий темный костюм и минимум косметики вряд ли будут уместными у сотрудниц косметической компании. А хорошее ли впечатление произведет представитель консалтинговой компании с плохо поставленной речью и откровенно слабыми аналитическими способностями?
Важно соотнести КК с данным видом бизнеса и конкретным сегментом рынка. Главное, чего нельзя делать, — это пускать все на самотек. Потому что КК может быть как положительной, так и отрицательной. Если в компании принято «тыкать», работать по принципу «я начальник — ты дурак...», работать авральными методами и постоянно перерабатывать — это тоже КК. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления потребуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная КК. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить его социометрическую позицию. Если причиной этому традиции, их надо медленно, с учетом особенностей «кривой отношения к инновациям» менять, постепенно вводя новые.
*■ Пример из практики
В крупную российскую фирму на одну из руководящих позиций пришел человек из известной западной компании с устоявшимися традициями (разнообразные льготы сотрудникам, безукоризненно вежливый стиль общения, постоянные тренинги и повышение квалификации персонала, офисный стиль одежды, высокий уровень коммуникативной компетенции в переговорах с клиентами и т.п.). В российской же компании ничего этого не было. Без чего-то, наверное, и можно было обойтись (например, здесь был принят до-
Глава 8. Мотивация и группа. Мотивация и корпоративная культура 155
вольно свободный стиль одежды, поскольку основным направлением деятельности были спортивные товары), но отсутствие программы обучения и минимальных социальных гарантий (вплоть до отсутствия оплачиваемого очередного отпуска) заметно тормозило рост и развитие фирмы в целом. Новый менеджер, видя эту проблему, попытался внедрить самое важное, что было в западной компании. Постепенно ему удалось добиться того, чтобы компания оплатила обучение некоторым сотрудникам, ряду сотрудников была предоставлена возможность карьерного роста, в лучшую сторону изменился микроклимат в коллективе, появились социальные гарантии. К чему это привело? Разумеется, к росту объема продаж направления, которым руководил новый менеджер.
Важно понять, ценят ли люди, работающие в компании, факт наличия КК. Как ни странно, свыше 70% из более чем 5 тысяч опрошенных сообщили, что они хотели бы, чтобы их компания чем-то отличалась от других, имела свои традиции. Особенно интересно, что иногда люди предпочитают иметь даже отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом (коллективом) — одна из самых сильных мотиваций человека.
Внедрение в новую культуру — процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все ее тонкости, но и «впитать» их в себя. Период адаптации к КК — один из самых сложных после прихода на новое место. Помощь новому сотруднику в этой ситуации обычно оказывает менеджер по персоналу. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги, но требования к ним, как правило, минимальны и сводятся к тому, чтобы новый сотрудник не оказался в условиях информационного голода или не получил неверную информацию.
В компанию приходит новый сотрудник — логистик. Через три дня он уходит. Мы начинаем выяснять почему. Оказывается, его никто ни о чем не информировал. Не было подготовлено рабочее место. На складе — бардак. На таможне пришлось долго объяснять, почему он представляет эту фирму. И так далее. Человек обиделся и ушел. Он, конечно, не прав. Но и КК фирмы оставляет
156 Мотивация на 100%
желать лучшего. В итоге компания лишилась хорошего специалиста, а он сам — новой работы.
В инофирму приходит секретарь с отличными профессиональными навыками. Она прекрасно знает компьютер, свободно говорит по-английски. Через полторы недели ее непосредственный начальник (кстати, у него впервые оказался в подчинении секретарь) просит нас поговорить с новой сотрудницей. Его устраивает ее квалификация, она нравится ему как человек, но... она все время попадает впросак. Предыдущий опыт ее работы - крохотная фирмочка с малообразованным начальником, без особых традиций и этикета. А здесь надо столько всего запомнить и учесть. Мы постарались сами донести до девушки все, что смогли, а кроме того, нашли союзника в лице более опытного секретаря этой же компании, которая очень ей помогла. Эта девушка уже несколько лет работает в фирме, сделала неплохую карьеру и вполне удовлетворена существующей в ней КК.
Можно долго говорить о традициях иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, об их сложной КК. Но, наверное, важнее то, что сегодня корпоративная культура уже сформирована и осознана (или же находится в стадии активного формирования) и во многих российских компаниях.
Формирование КК — длительный и сложный процесс. Это отдельная тема для обсуждения. Отметим лишь основные его этапы:
— определение миссии организации;
— определение основных базовых ценностей. Процитируем
выдержку из корпоративного руководства, разработанно
го для одной организации:
/ Главная ценность нашей компании — наши клиенты.
/ Наши клиенты — это все те, кто позвонил нам, все те, кто когда-либо размещал у нас заказы. Все клиенты, независимо от того, насколько крупные заказы они размещают у нас, для нас значимы. Все: наши взаимоотношения,
Глава 8. Мотивация и группа. Мотивация и корпоративная культура 157
взаимодействия внутри компании, социальная активность, — все подчинено главному интересу — интересу клиента.
/ Единые стандарты общения.
У У нас есть внешние клиенты и внутренние. Каждый коллега — внутренний клиент, и общение с ним требует не меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом. Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное положение на рынке и положительный имидж нашей компании.
/ Гибкость и готовность к инновациям.
/ В настоящее время компания готовится к диверсификации системы продвижения услуг. Успешность члена команды во многом определяется его умением проанализировать ситуацию и быть готовым к позитивным изменениям.
/ Очень важны умение работать в команде и ориентированность на общий результат.
/ Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уж затем - на свой личный результат.
/ Равенство возможностей.
/ Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот. Такие примеры в компании существуют. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде;
— формулировка стандартов поведения членов организации
на основе базовых ценностей;
— описание традиций и символики, отражающих все выше
перечисленное.
158 Мотивация на 100%
Все эти шаги и их результаты целесообразно описать в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, разделяет ли потенциальный сотрудник ценности организации.
Дата добавления: 2015-09-14; просмотров: 64; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав |