КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Предполагаемые действия
ХОЧЕТ — МОЖЕТ
Оптимальный на данный момент сотрудник
1. Анализ карты мотиваторов
2 Построение системы мотивации и ситуационного
руководства 3. Создание плана индивидуального профессионального
развития
Диагностика
ХОЧЕТ — НЕ МОЖЕТ
Мотивированный сотрудник с недостаточными для данной работы возможностями
| Обучение,тренинг |
Недостаток знаний и практических навыков
Значительное несоответствие
Ротация или увольнение
Несоответствие индивидуально-личностных особенностей и способностей
Незначительное несоответствие
Тренинг, индивидуально-личностное развитие
Анализ карты мотиваторов
Устраивает компанию
Не устраивает компанию
НЕ ХОЧЕТ -МОЖЕТ
Достаточно квалифицированный, но не мотивированный сотрудник
Построение индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства, а также системы управления по целям
Увольнение
НЕХОЧЕТ —
НЕ МОЖЕТ
Данный сотрудник не соответствует полностью
Увольнение, так как другие варианты слишком затратны
Глава 11. Ситуации демотивации и поиск путей их преодоления
Рассмотрим типичные случаи демотивации сотрудников, которые часто возникают в различных компаниях, их предпосылки, а также основные подходы к их предотвращению или преодолению.
Варианты демотивации
| Причина демотивации | Категория людей, карта мотиваторов и/или личностные особенности которых делают такую демотивацию наиболее типичной | Возможные действия |
| Постоянные стрессовые нагрузки | КМ:стабильность, гигиенические факторы.Более склонен к данной демотивации человек процессов и процедур. В действительности постоянные стрессовые нагрузки вызывают демотивацию или просто снижение работоспособности практически у любого человека | Имеет смысл пересмотреть планку цели, перераспределить задачи в том случае, если сотрудник реально перегружен. Если стрессовые нагрузки связаны с недостаточной квалификацией, то сотрудника стоит обучить. Если стрессовые нагрузки связаны с какими-то личностными качествами, которые сложно изменить (например, человек склонен к медленному переключению внимания, а работа требует очень быстрого), то стоит подумать о ротации, т.е. перемещении сотрудника |
| Работа требует более высокой квалификации | Люди, у которых нет стремления к профессиональному или карьерному росту, а также перфекционисты (т.е. те, кто стремится к идеальному результату и испытывает сильное разочарование в случае его недостижения). Кроме того, сотрудники с низким уровнем обучаемости, а также легкообучаемые, которым не предоставляется такой возможности | На самом деле это четкий сигнал к тому, что сотрудник нуждается в краткосрочном или долгосрочном обучении, и ему стоит предоставить такую возможность. Если по каким-то причинам это невозможно, следует переместить сотрудника на более простой участок работы: такая ситуация чревата не только возникновением демотивации, но и постоянно возникающими ошибками и провалами |
| Уровень работы ниже, чем квалификация сотрудника | Люди амбициозные, ориентированные на достижения, результаты высокого уровня. Профессиональный рост, | Следует предоставить сотруднику дополнительные возможности проявить себя, в частности с использованием проектных задач, позволяющих |
Мотивация на 100%
Продолжение таблицы
| интересная работа, карьера, развитие — все эти параметры в КМ указывают на высокую вероятность такой демотивации | ему продемонстрировать свою квалификацию. Это также может быть коучинг, обучение новых сотрудников и многое другое. Однако в долгосрочной перспективе такая ситуация не является позитивной, и сотруднику стоит предоставить должность, более соответствующую его уровню. Кроме того, не следует принимать на работу людей заведомо более высокой квалификации, чем требуется для выполнения конкретных обязанностей, если только вы не видите в самом ближайшем будущем возможности их роста: это изначально создает управленческую проблему | |
| «Надоело»: все слишком привычно и повторяемо | Сотрудники, в КМ которых присутствуют такие положения, как развитие, интерес, новизна и т.п., а также люди возможностей, ориентированные на результат | Стоит внести в работу человека что-то новое. Идеальный вариант— подходящее карьерное перемещение, но это не всегда возможно. Тогда наша задача — внести разнообразие в текущую работу человека. Это можно сделать за счет обучения его новым технологиям, например в ходе тренинга (т.е. он будет делать то же самое, но по-другому). Этого также можно добиться, наделяя его дополнительными обязанностями и функциями (проекты, коучинг, маркетинговые задачи и т.д.). Можно предложить сотруднику новые продукты, разработку инноваций |
| Работа предполагает слишком много процедур | Люди возможностей, результата, с низкой степенью детальности, а также те, кто ориентирован на творческий характер работы, новизну | Во-первых, нежелательно ставить таких людей на подобные позиции. Если же это произошло, стоит предоставить им возможность выбора из наибольшего числа вариаций в рамках имеющихся процедур, предложить поэкспериментировать на тех участках работы, где это возможно. Иногда возможен вариант «спарки» — когда |
Глава 11. Ситуации демотивации и поиск путей их преодоления
Продолжение таблицы
| работа распределяется между двумя людьми в зависимости от их склонностей и особенностей: человеку возможностей достаются обязанности, требующие именно этих качеств, а второй человек осуществляет процедурную поддержку | ||
| Слишком много изменений | Люди, ориентированные на стабильность, с трудом адаптирующиеся к изменяющейся ситуации, труднообучаемые. Однако частые и слабо прогнозируемые перемены могут вызвать демотивацию практически у любого человека | В этой ситуации очень важно грамотно внедрять изменения, разъяснять сотрудникам причины и следствия, давать им возможность самим поучаствовать в разработке и внедрении, а также время, чтобы привыкнуть к новому. Кроме того, стоит проводить изменения, что называется, «оптом», т.е. если менять что-то, то сразу, а не в несколько приемов: как показывает практика, к таким переменам люди привыкают гораздо быстрее |
| Реструктуризация (поглощения, слияния и т.д.) | Вызывает демотивацию почти у всех сотрудников из-за ощущения высокой степени неопределенности и незащищенности. Особенно трудно переносится сотрудниками, тяготеющими к стабильности, процедурам и хорошим отношениям (при подобных переменах отношения и микроклимат в коллективе почти всегда страдают) | Нужно как можно раньше оповещать людей об их судьбе и грядущих изменениях: больше всего демотивирует в подобных ситуациях неопределенность. Также имеет смысл после всех перемещений уделить время командообразованию и предоставить людям возможность лучше узнать друг друга и адаптироваться к совместной работе. Кроме того, до проведения реструктуризации следует провести индивидуальную работу с наиболее ценными для компании сотрудниками. Еще раз подчеркну, что самой большой проблемой в подобных ситуациях является неопределенность |
| Диверсификация | Справедливо все сказанное выше, однако в данной ситуации не будут демотивированы люди, у которых в КМ присутствует новизна, перемены, профессиональный рост и т.п. | Особое внимание следует уделить прозрачности коммуникаций внутри организации, чтобы люди ясно представляли себе, что их ожидает. Кроме того, в данной ситуации, в отличие от предыдущей, положительную роль |
Мотивация на 100%
Продолжение таблицы
| может сыграть профессиональное обучение: часто люди не хотят работать в новой для себя сфере бизнеса или выполнять новые функции просто потому, что не знают, как это делать. Обучение исправит эту ситуацию | ||
| Нужно слишком многое разрабатывать самому и нести за это ответственность | Люди, тяготеющие к внешней референции и нуждающиеся в значительной поддержке извне, а также те, кто обладает недостаточно высокой степенью креативности, самостоятельности и склонен избегать ответственности | Стоит задуматься о правильности расстановки кадров в организации: ведь такая ситуация, помимо демотивации сотрудника, чревата и серьезными проблемами, связанными с недостижением или частичным достижением цели, уходом от ответственности. Поэтому лучший путь здесь — открытый разговор с человеком по схеме ХОЧЕТ - МОЖЕТ. Если же изменение поведения сотрудника за счет дополнительного обучения не представляется возможным, стоит подумать о его перемещении на другую позицию или о расставании с ним |
| Низкая степень делегирования и/или доверия | Ситуация, противоположная предыдущей. Характерна для людей самостоятельных, амбициозных, для которых важно принимать решения, иметь большую зону ответственности. В большинстве случаев это относится к людям, ориентированным на карьерное и профессиональное развитие | Основная задача в данной ситуации — изменение поведения руководителя, чего можно достичь как убеждением со стороны его начальника, так и с помощью специальных тренингов, которые создадут устойчивые навыки делегирования. Важно, чтобы руководитель отчетливо видел возможности сотрудника, правильно его оценивал, давал ему больше свободы и возможностей проявить себя |
| Очень высокая степень делегирования и/или доверия, недостаточное внимание со стороны руководителя | Люди, тяготеющие к внешней референции, а также те, в КМ которых присутствуют такие понятия, как отношения, микроклимат, атмосфера, т.е. люди, нуждающиеся во внешней поддержке и одобрении | В такой ситуации можно сохранить высокую степень делегирования. Если сотрудник достаточно компетентен и мотивирован,следует уделять ему больше личностного внимания, чаще хвалить, интересоваться, как идут дела. Тогда сотрудник будет мотивирован, сохранив при этом |
Глава 11. Ситуации демотивации и поиск путей их преодоления
Продолжение таблицы
| прежнюю степень самостоятельности и ответственности | ||
| Отсутствие возможности профессионального роста и развития | Сотрудники, ориентированные на профессиональный рост, развитие, интересную работу, новизну и т.п. Также может вызвать демотивацию и у тех, кому просто надоела, приелась их нынешняя работа | В такой ситуации нужно задуматься о возможностях профессионального, а может быть, и карьерного роста сотрудника. Если это по каким-то причинам невозможно, можно говорить о повышении квалификации в рамках занимаемой должности, об освоении новых технологий. Кроме того, имеет смысл опережающее обучение, однако в этом случае присутствует определенный риск того, что сотрудник, не получив соответствующего продвижения, покинет компанию |
| Отсутствие карьерного роста | Люди, стремящиеся к карьерному росту или слишком долго (более 3-5 лет) проработавшие на одной позиции | В зависимости от карты мотиваторов, должно быть усилено воздействие других факторов, значимых для данного конкретного человека. Во многих случаях помогает открытость: если мы знаем, что в настоящем возможности карьерного роста нет, но она появится через какое-то более или менее определенное время, об этом стоит честно рассказать данному сотруднику. В качестве заменителя карьерного роста могут быть использованы: рост статуса, повышение зарплаты, расширение полномочий, профессиональное обучение и развитие, признание, иногда еще какие-то факторы, соответствующие карте мотиваторов |
| Неудовлетворенность статусом | Люди, в значительной степени ориентированные на статус, или те, чей статус заметно не соответствует статусу людей их круга или уровня | Нужен ли вам такой сотрудник? Если да, то следует придать ему внешний статус |
| Недостаток признания, похвалы | Признание, похвала, одобрение, вознаграждение в КМ; люди, тяготеющие к внешней референции | Самый простой способ разрешения данной ситуации руководителем — уделять больше внимания сотруднику, чаще его хвалить (за дело, разумеется), |
Мотивация на 100%
Продолжение таблицы
| давать ему возможность проявить свои сильные стороны | ||
| Неудовлетворенность чем-то на протяжении длительного времени | В первую очередь люди возможностей и результата, которые бывают разочарованы, не видя изменений, даже если все их, казалось бы, устраивает | Следует создавать для таких людей новые возможности, инициировать определенные перемены, пусть и не очень значительные. Примеры таких перемен перечислены выше |
| Несоответствие ожиданиям | Данная причина демотивации актуальна для всех | Большое значение имеет правильное формирование ожиданий, открытость и регулярность обратной связи со стороны руководителя, четкое соблюдение обещаний. В таких случаях лучше давать меньше обещаний, но строго их придерживаться. Следует открыто обсудить с сотрудником его ожидания (это может быть сделано во время регулярной аттестационной беседы, а также в ходе обычного управленческого общения), дать ему четкие сигналы относительно того, чего он может, а чего не может ожидать |
| Недовольство своим положением в сравнении с положением других сотрудников | Сотрудники, ориентированные на статус, положение в обществе, придающие большое значение общепринятым нормам, а также все те, кто тяготеет к внешней референции. Также часто характерно для закомплексованных людей с неадекватной самооценкой: им надо либо выделяться на фоне других людей, либо самоутверждаться за их счет | Предотвратить такую ситуацию можно, во-первых, запретив сотрудникам обсуждать между собой уровень зарплат и компенсаций, во-вторых, обеспечив максимальную прозрачность и простоту системы вознаграждения и социального пакета. Следует формировать и поощрять определенные модели поведения сотрудников, внушая им, что конкурентность, зависть и попытки сравнивать себя с другими порицаются в компании и мешают карьерному росту и получению признания |
| Неудовлетворенность ситуацией на рынке труда | Возникает, когда существуют реальные расхождения между условиями в компании и среднерыночной ситуацией | Стоит заказывать обзоры заработной платы и компенсаций или принимать участие в них, стараясь не опускаться ниже среднерыночного уровня. Если |
Глава 11. Ситуации демотивации и поиск путей их преодоления
Продолжение таблицы
| же это невозможно из-за бюджетных ограничений, необходимо задуматься о том, какими другими, менее затратными способами компенсировать людям не самые выгодные условия. В некоторых случаях поможет анализ карты мотиваторов конкретного сотрудника | ||
| Отношения в коллективе | Все сотрудники, в КМ которых присутствуют такие мотиваторы, как отношения, коллектив, окружение, атмосфера и т. п., а также люди, ориентированные на команду | Важную роль играют формирование положительной корпоративной культуры, командообразование, анализ сложившейся ситуации, выявление проблемных зон, поиск решений и их внедрение. Однако следует помнить о том, что в некоторых случаях люди работают дистанционно: коллектив практически не встречается, т.е. речь идет не о плохих отношениях, а о том, что их просто нет. В таких случаях лучше принимать на работу «одиночек», «командный игрок» будет постоянно демотивирован, а со стороны руководителя потребуется довольно много усилий, внимания, дополнительного общения, чтобы компенсировать отсутствие команды |
| Позиционирование сотрудника в коллективе | Люди амбициозные, претендующие на лидирующие позиции, а также все те, кто имеет повышенную потребность в признании и получении положительного подкрепления | Может помочь большее признание и поддержка со стороны руководителя, а также правильная организация групповой динамики и обмен ролями. Иногда стоит перераспределять роли, дав сотруднику возможность попробовать себя в новом качестве. В этом плане стоит особое внимание уделять ротации роли лидера и генератора идей: к таким ролям люди наиболее чувствительны |
| Личность руководителя и/или стиль управления | Люди, ориентированные на личность руководителя, сотрудники с пониженной управляемостью, те, для кого очень важно понимание | Необходимо большее внимание со стороны руководителя,адаптивность управления, учет индивидуальных особенностей подчиненного (в чем как раз и может помочь эта книга) |
Мотивация на 100%
Окончание таблицы
| значимости и целесообразности выполняемой работы | ||
| Отношение руководителя именно к этому сотруднику | Все, кто ориентирован на личность руководителя | Важно умение руководителя объективно относиться к сотрудникам, отсутствие «любимчиков» и «изгоев», внимание со стороны руководителя |
| Смена руководства | Та же категория сотрудников | Необходимо тщательно продумывать технологию внедрения изменений, уделять определенное внимание взаимной адаптации. Незаменима помощь в этом со стороны отдела персонала |
| Изменение политики компании | Все категории сотрудников в случае ухудшения ситуации или неправильного внедрения изменений. Люди процедур, ориентированные на стабильность, люди избегания -в случае любых, даже правильно проводимых изменений | Правильное и точное соблюдение технологии внедрения изменений, если речь идет об ухудшении, то желательно его чем-то хотя бы частично компенсировать |
| Гигиенические факторы | Все категории в случае существенного ухудшения гигиенических факторов. Сотрудники, в значительной степени ориентированные на этот мотиватор, — в случае даже незначительных отклонений | Пример — переезд офиса в более удаленное от центра и менее удобное для людей место. Понятно, что эта ситуация может быть критична для многих. Нужно продумать, для кого изменения будут наиболее чувствительными и негативными, заранее переговорить с людьми, постараться объяснить им причину этих изменений, возможно, чем-то компенсировать негативные изменения, постараться снизить степень неудобств |
| Деньги как покупательное средство | Люди, для которых деньги очень значимы и которые при этом не удовлетворены своим заработком | Если это реально, нужно предоставить человеку возможность зарабатывать больше, если нет — постараться воздействовать на другие мотиваторы, руководствуясь КМ |
| Деньги как нематериальный мотиватор | Все рассмотренные выше мотиваторы (статус, карьера и т.д.) |
Глава 11. Ситуации демотивации и поиск путей их преодоления 239
Рассмотрим несколько практических ситуаций демотивации и вариантов их решения.
/ Сотрудница компании, довольно давно работающая в компании и заслуженно переместившаяся из секретариата в отдел логистики, на данный момент давно переросла и эту позицию, тем более что руководитель не очень склонен к делегированию. На данный момент возможностей перемещения сотрудницы нет. Какие способы выхода из этой ситуации можно предложить? (В действительности сотруднице был поручен проект, причем весьма сложный, где она получила возможность проявить себя на новом уровне, после чего ее кандидатура заинтересовывает другой дивизион компании, где ей предложили продвижение.)
/ Монтажники одной мебельной компании не удовлетворены уровнем зарплаты. Они сообщают руководителю отдела, что зарплата их не устраивает и они будут искать другую работу. Компания не заинтересована в их уходе, т.к. обучение новых работников займет довольно много времени, и их руководитель идет к генеральному директору. Директор заявляет, что компания не может позволить себе снизить норму прибыли за счет увеличения зарплаты монтажникам. Какой выход из данной ситуации можно предложить? Реальная ситуация такова, что компания не может увеличить фонд зарплаты, но в состоянии предоставить монтажникам возможность больше зарабатывать благодаря увеличения производительности труда. Таким образом, один работник сможет обслуживать больше заказов, у компании увеличится прибыль, а у монтажников — размер премии. В итоге были оптимизированы процессы работы, у монтажников увеличилась премия, и они были вполне удовлетворены. (Это ситуации из реальной жизни, я лишь несколько изменила профиль деятельности компании, чтобы исключить возможные параллели.)
/ Сотрудник регионального филиала компании явно де-мотивирован. В разговоре с сотрудником службы пер-
240 Мотивация на 100%
сонала он объясняет свою демотивацию невниманием к нему непосредственного руководителя тем, что его не ценят и не видят перспектив его дальнейшего развития в компании. Что выясняется? Сотрудник — явно «командный» игрок (в том определении, которое я приводила выше). Ему просто необходимо больше внимания. Мы информируем об этом руководителя, он принимает это к сведению, и ситуация постепенно налаживается.
/ Сотрудника компании направляют на курсы повышения квалификации, в связи с чем он явно демотивирован. Как выяснилось в разговоре со специалистом службы персонала, данный сотрудник воспринял предложение о повышении квалификации как недоверие к нему и недооценку его уровня квалификации. Ошибка руководителя состоит в том, что он не объяснил этому человеку, что направление на курсы повышения квалификации связано с планами в отношении его дальнейшего роста и развития в компании.
1. Определите возможные причины демотивации каждого
из сотрудников отдела в том случае, если они будут дли
тельное время оставаться на своих позициях, и обоснуйте
способы ее предотвращения или преодоления.
2. Какого рода демотивация или, наоборот, дополнительная
мотивация может возникнуть у каждого из них при пере
ходе на аналогичную должность в другой отдел?
Дата добавления: 2015-09-14; просмотров: 359; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав |