Структурное построение коммерческих служб предприятий и их основные функции

Оперативные коммерческие группы. Количество и специализация оперативных коммерческих групп во многом зависят от сегментации рынка, но в большинстве случаев учитываются и некоторые другие соображения. Если, например, коммерческая фирма занимается закупкой и сбытом ограниченного числа видов однородных товаров, то оперативные коммерческие группы обычно специализируются по регионам. Если номенклатура товаров фирмы достаточно широка, то коммерческие группы специализируются по видам товаров на все регионы, входящие в круг интересов фирмы или определенные посредническими соглашениями с поставщиками. Если закупки или сбыт осуществляются через крупные оптовые фирмы, то зачастую целесообразно выделять специальные группы по работе с такими контрагентами. Такая же целесообразность может возникнуть при исполнении сбытовых кооперационных соглашений с другими коммерческими фирмами.

Каждая коммерческая группа, как правило, включает 2—4 человека. В ней не назначается официального руководителя. Группа работает коллективно, каждый работник знает все о работе группы, и вся группа несет как бы солидарную ответственность за результаты своей деятельности. На первый взгляд такая организация ведет к увеличению штатов, но на самом деле увеличивает отдачу каждого работника, обеспечивает непрерывность рабочего цикла, повышает оперативность, взаимозаменяемость, создает условия для обучения вновь принятых сотрудников и позволяет осуществлять ротацию работников по другим подразделениям фирмы.

В среде такой группы возможно появление неформального лидера — более образованного, опытного и инициативного работника, который может своим примером содействовать ускоренному профессиональному росту других членов группы. Он может быть повышен не в должности, с соответствующим материальным поощрением. Если появление такого лидера вызывает в группе конфликтную ситуацию, то руководству соответствующего отдела, возможно, через помощника руководства фирмы по кадрам, следует найти наиболее подходящее для него место в порядке ротации кадров в другой группе или другом отделе.

В работе оперативных коммерческих групп должно соблюдаться несколько непреложных правил:

♦ в течение рабочего дня в группе не должно быть не-отвечающего телефона;

♦ любой член группы не может сослаться на незнание вопроса, входящего в круг обязанностей группы;

♦ если заданный вопрос выходит за пределы компетенции группы, клиент должен быть переключен на другое подразделение фирмы, занимающееся соответствующей проблемой;

♦ члены группы должны самостоятельно договариваться между собой об очередности ухода на обед и о взаимозамещении на период командировок и отпусков. Конфликтные ситуации передаются на решение руководства отдела координации закупок и продаж.

Идеальным решением было бы размещение коммерческих групп в едином операционном зале с разделением групп звукоизолирующими экранами. Все работники оперативных групп должны быть оснащены телефонами с возможностью поддержания связи с абонентом на период переключения его в другое подразделение фирмы. Каждый работник оперативно-коммерческой группы должен иметь свой монитор, подключенный к общей компьютерной сети.

Отдел координации закупок и продаж. Важнейшая роль в организации коммерческой деятельности принадлежит отделу координации закупок и продаж, который, с одной стороны, работает в тесной связи со всеми другими специализированными отделами, с другой — с оперативными коммерческими4 группами.

Отдел координации закупок и продаж распределяет и контролирует выполнение заданий оперативными коммерческими группами, оперативно отслеживает своевременность закупок и поставок товаров для обеспечения обязательств фирмы перед ее покупателями или поддержания определенного резерва товаров на промежуточных складах, контролирует единство условий кредитной политики оперативных групп по регионам, выходит к коммерческому директору с обоснованными предложениями по изменению номенклатуры товаров или регионов работы оперативных коммерческих групп, а также о создании специализированных коммерческих групп для работы с наиболее перспективными поставщиками и по­купателями.

Отдел транспорта и таможенных операций, как правило, работает в подчинении коммерческого директора. В основные задачи отдела транспортных и таможенных операций входят следующие:

♦ разработка наиболее экономичных условий транспортировки закупаемых и сбываемых фирмой товаров по непосредственным обращениям оперативных коммерческих групп или через отдел координации закупок и продаж;

♦ таможенное оформление товаров, в том числе заполнение паспортов сделок при экспортных и импортных операциях;

♦ при необходимости организация сопровождения транспортируемых товаров;

♦ обоснование предложений по созданию таможенных зон и складов для импортируемых или экспортируемых товаров и управление ими;

♦ заказ транспортных средств и фрахт морских, речных и воздушных судов;

♦ обеспечение своевременности выполнения транспортных операций и получения транспортных документов;

♦ осуществление страхования грузов во время их транспортирования.

Под управлением маркетинг-директора находятся отделы маркетинга и цен, рекламы, координации работы с посредниками, кооперации. Отметим некоторые основные функции этих отделов.

Отдел маркетинга и цен ведет непрерывное изучение как рынка покупателей, так и рынка поставщиков товаров. На основании полученных данных руководство отдела готовит маркетинг-директору предложения, среди которых могут быть:

♦ основанные на прогнозах развития рынка предложения по изменению номенклатуры товаров фирмы;

♦ предложения по замене одних поставщиков другими, предлагающими более конкурентоспособные и эффективные товары;

♦ предложения по замене сбытовых посредников и совершенствованию сбытовой сети;

♦ предложения по финансированию изготовителей с целью совершенствования впускаемых ими или разработки новых, более конкурентоспособных товаров;

♦ предложения по выходу фирмы на новые перспективные рынки.

Отдел маркетинга и цен ведет досье конкурентных материалов на закупаемые и сбываемые фирмой товары. Он устанавливает связи с организациями, обладающими источниками цен и их индексов, подключается по возможности к компьютерным информационным сетям для получения ценовой информации, занимается сбором сведений о фирмах продавцов и покупателей, банках и страховых компаниях. Одновременно отдел маркетинга и цен ведет собственное досье справочных материалов на фирмы, с которыми заключались и исполнялись договоры или велись переговоры.

Ценовая группа отдела оказывает оперативным коммерческим группам методические консультации по определению закупочных (импортных) и сбытовых (экспортных) цен, проверяет выполненные оперативными коммерческими группами обоснования или расчеты цен и рекомендует их для утверждения руководству.

Перед сложными переговорами отдел маркетинга и цен обосновывает необходимость созыва конъюнктурных совещаний по анализу рынка, определению цен, содержанию проектов договоров и тактике ведения переговоров.

Отдел рекламы выполняет следующие функции:

♦ ведет учет насыщенности и реактивности рекламы отдельных товаров и фирмы в целом;

♦ разрабатывает план рекламных мероприятий с обоснованием их необходимой насыщенности по времени и группам сбываемых товаров, а также с определением затрат на то или иное мероприятие;

♦ реализует утвержденный план рекламных мероприятий путем заключения договоров с рекламными компаниями;

♦ ведет самостоятельную рассылку рекламных материалов;

♦ подает заявки на участие во внутрироссийских и зарубежных выставках и ярмарках, подписывает соответствующие договоры с их оргкомитетами или представительствами, обеспечивает поставки экспонатов на выставки, а также проспектов и каталогов.

На средних по обороту фирмах возможно создание единого отдела маркетинга и рекламы.

Отдел работы с посредниками разрабатывает стратегию и схему построения закупочных и сбытовых (экспортных) сетей. К этой работе привлекаются:

♦ отдел маркетинга и цен;

♦ отдел транспортных и таможенных операций;

♦ отдел организации технического обслуживания (если речь идет о торговле машинно-технической продукцией);

♦ отдел координации закупок и продаж и привлеченные им оперативные коммерческие группы по той номенклатуре товаров и региону, в котором запланировано создание сбытовой сети. При необходимости к этой работе привлекаются юридический и другие отделы.

Разработанные предложения, как правило, выносятся на рассмотрение очередного совета директоров фирмы и после их одобрения оформляются в виде целевого комплексного плана с назначением ответственных и сроков исполнения.

Отделу работы с посредниками поручается подбор фирм на роль коммерческих посредников, подготовка условий посреднических соглашений и их согласование с заинтересованными подразделениями фирмы. Отдел следит за выполнением взаимных обязательств посредниками, оперативными коммерческими группами и другими отделами фирмы.

Как правило, переговоры по заключению посреднических соглашений ведет маркетинг-директор. Оригиналы подписанных соглашений хранятся в отделе работы с посредниками.

Опыт зарубежных коммерческих организаций показывает целесообразность подчинения одному лицу (в нашем примере — коммерческому директору) операций как по закупке, так и по реализации товаров, если коммерческий процесс связан с перепродажей одних и тех же товаров. Разделение закупки и реализации между разными руководителями целесообразно, если они представляют собой отдельные функции снабжения и сбыта производственного предприятия, выпускающего из закупленных материалов принципиально иную продукцию.

Приведенные примеры структуры коммерческих служб не следует рассматривать как инструктивный материал. Реальная ситуация на рынках, финансовые возможности фирмы, ее особые отношения с поставщиками и покупателями могут внести коррективы в организационное построение коммерческих служб.

На производственных предприятиях, осуществляющих выпуск какой-либо продукции, создается коммерческая служба в виде структурного подразделения данного предприятия. На такие службы возлагаются как закупочные, так и сбытовые функции.

Деятельность коммерческой службы подчинена руководству создавших их предприятий. В некоторых случаях ей предоставляется относительная самостоятельность в учете доходов и расходов, но результаты ее деятельности отражаются в общем балансе предприятия. Она не является самостоятельным юридическим лицом, ее также нельзя рассматривать в качестве посредника.

Отношения коммерческих служб с предприятиями не оформляются договорами, а строятся на непосредственно административном подчинении. За результаты деятельности коммерческих служб отвечает своим капиталом создавшее их производственное предприятие. Иногда эти структуры носят специальные фирменные названия, как правило, с включением элементов названия своего предприятия. Такую практику применяют, например, возрождающиеся текстильные и швейные предприятия России, создавая собственные специализированные магазины.

Коммерческая закупочно-сбытовая служба возглавляется, как правило, одним лицом, имеющим двух заместителей: отдельно по закупке и отдельно по сбыту. Заместителям подчинены оперативные работники, численность которых определяется исходя из объема работы, связанной соответственно со снабжением предприятия необходимыми материалами и сбытом выпускаемой продукции.

В обязанности оперативных работников входит изучение рынков поставщиков и потребителей, разработка предложений по оптимизации схем закупки и сбыта товаров на основе принципов логистики, обработка полученных коммерческих предложений по оптимизации схем закупки и сбыта товаров на основе принципов логистики, обработка полученных коммерческих предложений поставщиков, а также работа с традиционными и перспективными потребителями продукции предприятия. В обязанности коммерческих работников сбытовых групп кроме изучения рынков входит разработка контрактов с определением цен, способов расчетов, гарантий платежа и других коммерческих условий. Иногда в сбытовую группу включают специализированную транспортную группу. В этих случаях она участвует в оптимизации схем перевозок грузов, определении объемов и мест расположения складов.

Важным моментом в определении структуры коммерческой закупочно-сбытовой службы является оптимальная специализация оперативных коммерческих работников и их групп. Если предприятие выпускает однородные товары, например холодильники, морозильники, кондиционеры и т. д., а рынок сбыта по охвату территории достаточно обширен, но однороден по условиям продаж, то целесообразно специализировать оперативные группы по региональному принципу, ориентируя их на установление связей с оптовыми посредниками и розничными продавцами.

Если предприятие выпускает неоднородные товары, например бытовую и офисную мебель, двери и оконные рамы, группы сотрудников целесообразно специализировать и по характеру потребителей. В приведенном случае это могут быть сотрудники, занимающиеся оптовой продажей бытовой мебели, либо специализирующиеся на оптовых продажах мебели для офисных помещений, либо торгующие строительными материалами, возможно выделение и группы сотрудников, занятых организацией розничной продажи. Такая специализация позволяет оперативным коммерческим работникам лучше освоить специфику товара, глубже изучить свой сегмент рынка, следить за динамикой спроса и предложения на нее, установить тесные деловые контакты с перспективными посредниками. Это создает условия для эффективной обратной связи с рынком, посредством которой сбытовые структуры информируют руководителей производства о текущей и ожидаемой потребности рынка по видам, качеству и количеству наиболее перспективной для сбыта продукции. В то же время закупочные и сбытовые структуры разрабатывают предложения по совершенствованию закупочных и сбытовых сетей, рекламной и ценовой политике предприятия.

Подготовленные оперативными работниками предложения по работе на рынке, схемам закупки и сбыта товаров, проведению рекламных мероприятий оцениваются руководством коммерческой службы. Расходы на воплощение в жизнь данных предложений включаются в общий финансовый план

предприятия. Разработанные проекты договоров на закупку материалов и реализацию продукции после одобрения руководством коммерческой службы передаются дирекции предприятия или уполномоченным лицам для ведения переговоров и заключения контрактов. Оперативные же работники, готовившие проекты договоров, ведут их исполнение и несут ответственность за результаты коммерческих операций. При­меняемое на некоторых российских предприятиях разделение работников на готовящих и исполняющих договоры ведет, как правило, к снижению эффективности коммерческой работы.

Число и состав оперативных коммерческих групп, обеспечивающих предприятие необходимым сырьем и материалами, зависит от номенклатуры закупаемых товаров, количества и географического расположения поставщиков и надежности их как партнеров. При работе с поставщиками в условиях рынка следует придерживаться следующих основных принципов:

♦ стремиться устанавливать с поставщиками длительные партнерские связи в форме долгосрочных договоров. Однако при этом необходимо оговаривать свое право на досрочное их расторжение в случае существенных нарушений поставщиком обязательств или резкого изменения цен и других коммерческих условий;

♦ стремиться иметь такие договоры не менее чем с дву-мя-тремя поставщиками однотипной продукции, неравномерно распределяя между ними заказы и отдавая преимущество тому, кто поставляет товары лучшего качества на более выгодных условиях, т. е. используя принципы рыночной конкуренции;

♦ внимательно следить за тем, чтобы сотрудничающие с предприятием поставщики не договорились между собой по ценам, платежам и другим коммерческим условиям. Первым признаком подобного картельного соглашения поставщиков, как правило, является попытка переложить на покупателя

разницу в стоимости транспортировки поставляемых ими товаров в зависимости от мест нахождения их предприятий;

♦ постоянно с учетом неритмичности потребления сырья и материалов в производстве и реальных сроков их поставок оптимизировать объемы запасов на складах предприятия.

Если предприятие ведет торговлю на внешнем рынке или даже только готовится к работе с иностранными партнерами, целесообразно создать внешнеторговые группы из специально обученных работников с включением в их состав юриста, специалиста по транспорту, знающего таможенные операции, и специалиста по валютным расчетам.

Закупая сырье, материалы, комплектующие изделия и т. д. за границей, необходимо стремиться к экономии оборотных средств на растаможивание грузов, применяя наиболее выгодные таможенные режимы.

Проблема выбора типа структуры управления предприятием стала весьма актуальной для предприятий и фирм современной России. Подавляющее большинство неудач в управлении производством объясняется в первую очередь несовершенством организационной структуры управления. На заре современного российс­кого предпринимательства этот вопрос мало кого интересовал, так как создаваемые новые фирмы были, как правило, с небольшим количеством сотрудников и просты в управлении. Естественно, что в то время самыми распространенными были "плоские" структуры, когда руководитель работал с подчиненными напрямую, без посредников. Простейшая двухуровневая "плоская" вертикальная структура, как наиболее гибкая, адекватно реагирующая на изменения ситуации, и до настоящего времени остается весьма распространенной среди российских производственных управленческих структур. В таких системах инфор­мация менее подвержена искажениям, так как информационные каналы короче и ее трансформация при переходе с одного уровня управления на другой минимальна.

Дальнейшее развитие предприятия требует принятия новых структурных решений, осуществляется переход от функциональной структуры, например к дивизионной, представляющей собой объединение нескольких функциональных структур (от английского division — подразделение). Предприятия с дивизионной струк­турой управления принимают стратегические решения на общеорганизационном уровне (управление финансами, маркетинг, капитальные вложения и т.д.), но их функциональные, или дочерние, подразделения обладают достаточной самостоятельностью, осуществляют свое планирование, сбытовую деятельность, кадровую политику. Но при этом неизбежно растет численность управленческого персонала, чаще всего до 25—30% от числа работающих, и соответственно растут расходы на его содержание. Далеко не всегда совпадают цели и задачи "верха" многоуровневой иерархии и дочерних подразделений.

Дивизионная структура управления успешно применяется в тех организациях, которые ведут операции в различных сферах бизнеса (диверсификация деятельности) и охватывают обширные географические регионы. При высоком уровне диверсификации крупные корпорации применяют одну из разновидностей дивизионной структуры — продуктовую, где осуществляется управление по основной номенклатуре выпускаемой продукции. При этой структуре функции управления передаются руководителю, целиком отвечающему за производство и сбыт определенного типа продукции, образуется небольшая специализированная по продукту фирма внутри крупной корпорации.

В международных компаниях широкое распространение получила матричная система управления, сочетающая преимущества крупных компаний с развитой функциональной структурой и небольших фирм с их оперативными, подвижными структурами управления. При матричной системе предприятие имеет двойное подчинение — по функциональному и территориальному признаку при существенной оперативной самостоятельности.

И все-таки, пожалуй, наибольшее распространение получила трехуровневая структура управления, так работает подавляющее большинство малых и средних предприятий России. Чем выше иерархический уровень, тем более сложные, ответственные задачи выполняют сотрудники. Очевидно, что сотрудники высшего уровня управления решают в основном стратегические задачи, второго — тактические, а низшего — оперативные. Анализ и совершенствование действующих организационных структур выполняются различными методами, среди которых наиболее простыми, доступными являются метод аналогий (изучаются структуры управления предприятий, работающих в сходных производственно-экономических условиях), экспертных оценок (совершенствование структуры управления предприятия выполняется на основе анализа возникших структурных проблем опытными консультантами и изучения передовых систем управления на родственных или близких по задачам предприятиях, включая и зарубежные) и метод структуризации целей, когда структура управления разрабатывается с ориентиром на стратегические задачи предприятия. Более профессионален, но непрост в реализации метод организационного экономико-математического моделирования. Он основан на разработке алгоритмов основных функций предприятия в условиях действия критериев оптимальности управления и существующей системы ограничений. Этот метод широко использует способы математической формализации, что позволяет легко перейти к компьютерному программированию и анализу вариантов организационных структур с помощью средств вычислительной техники.

Организационная структура управления системой определяет функциональные взаимоотношения между ее элементами, формализует разделение обязанностей, иерархию подчиненности и ответственности, необходимую специализацию. Чем меньше в структуре предприятия иерархических уровней, тем легче оно приспосабливается к изменениям внешней и внутренней среды, но существенно возрастает ответственность его руководителей и выше должен быть уровень подготовки исполнителей.

Классификация по каким-либо существенным признакам (типология) всегда бывает условной, она основывается на понятии типа как определенного, кардинального признака установления общности изучаемой управленческой структуры.

Но можно определить ряд требований, которым должна соответствовать оптимальная (на какой-то определенный отрезок времени) организационная структура:

— структура управления предприятием должна обеспечивать эффективное достижение основных производственных и организационных целей;

— обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-технического, линейного и управленческого персонала;

— адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Следует учитывать, что помимо формальной структуры на каждом предприятии действует и межличностная неформальная структурная связь между подразделениями, особенно на горизонтальном уровне. Сотрудники более охотно вступают в контакты с равными себе по служебному положению, чем со старшими или младшими по должности. Потоки информации, циркулирующие на горизонтальных уровнях иерархической структуры, имеют свои особенности. Они меньше подвержены искажениям, носят в основ­ном координационный, а не приказной характер, более оперативны, но не всегда достоверны, так как не содержат механизмов проверки сообщений. С помощью горизонтальных связей легче и быстрее решаются сложные производственные вопросы, но также широко распространяются слухи и домыслы. Централизация управления, говорит теория и подтверждает практика, имеет несомненные преимущества при решении глобальных, стратегических задач. Она позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решаются тактические задачи. Децентрализация управления освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации. принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости.

Задача:

Годовая потребность в определенном виде сырья, определяющая объем его закупки, составляет 1 млрд руб. Размер текущих затрат по размещению заказа, доставке товаров и их хранению в расчете на одну поставляемую партию составляет 12 млн руб. Размер текущих затрат по хранению единицы запаса составляет 6 млн руб. в год. Определите оптимальный размер партии поставки, при котором минимизируются совокупные текущие затраты по обслуживанию запасов.

Решение:

Расчет оптимального размера партии поставки, при котором минимизируются совокупные текущие затраты по обслуживанию запасов осуществляется по следующей формуле (модель Уилсона):

где, – оптимальный размер партии поставки,

– необходимый объем закупки товаров (сырья, материалов) в год (квартал),

– размер текущих затрат по размещению заказа, доставке товаров и их приемке в расчете на одну поставляемую партию,

– размер текущих затрат по хранению единицы запасов.

По условию задачи:

= 1 млрд руб. = 1000 млн руб.

= 12 млн руб.

= 6 млн руб.

= 63,25 млн руб.

Ответ:

На протяжении года товар должен доставляться 16 раз (1000:63,25), или каждые 22 дня (360:16). При таких показателях размера партии и частоты поставки совокупные текущие затраты по обслуживанию товарных запасов будут минимальными.

Тест