Объекты организационных преобразований.

Основными объектами преобразований в организации являются материаль­но-производственная база, структура, технологии деятельности.

Преобразование материально-производственной базы может иметь следующие формы.

Ремонт — комплекс мероприятий, направленных на поддержание объектов в исправности и работоспособности. Выделяют два вида ремонта — текущий и капитальный, каждый из которых, в свою очередь, может различаться по сте­пени сложности.

Текущий ремонт осуществляется без остановки производства и предполагает регулирование оборудования, замену или воссоздание его отдельных частей. В результате восстанавливается прежняя или нужная производительность, точ­ность и т. п.

Капитальный ремонт требует уже остановки производства, поскольку свя­зан с восстановлением или заменой не только второстепенных, но и основ­ных частей, а также полной регулировкой всех систем.

Сегодня часто выгоднее заменить старое оборудование новым, чем его ка­питально ремонтировать, но там, где капитальный ремонт имеет место, чере­дуется с двумя-тремя текущими образуются ремонтные циклы (период между двумя капитальными ремонтами).

В отличие от ремонта модернизация предполагает внесение в конструкцию действующих объектов изменений с целью устранения не только физическо­го, но и морального износа, возникшего в результате появления новых, более совершенных его образцов.

Расширение технико-производственной базы производится с целью «рас­шивки» и устранения «узких» мест производственного процесса. Обычно оно сводится к установке нескольких дополнительных единиц оборудования, ме­ханизации отдельных видов работ и т. п., что позволяет, например, обрабаты­ваемым объектам более равномерно двигаться в рамках производственного цикла.

В рамках реконструкции и технического перевооружения происходит заме­на целых систем объектов новыми более современными образцами с внесени­ем изменений в технологию и организацию их использования.

По масштабам различают малую реконструкцию, когда доля заменяемого оборудования в стоимостном исчислении не превышает 20% списочного; среднюю реконструкцию — если она колеблется в пределах 20—40%; полную, при которой обновляется более 40% элементов технико-производственной ба­зы (обычно все активные и до половины пассивных). На практике это озна­чает, что от прежнего предприятия остаются лишь коробки зданий и соору­жений.

Реконструкция решает такие крупные проблемы, как повышение техниче­ского уровня и расширение масштабов существующего производства; обновле­ние ассортимента выпускаемой продукции; изменение профиля предприятия; улучшение экологической обстановки и условий труда.

Поскольку она связана со значительными материальными затратами, то осуществляется только в том случае, когда другие возможности развития предприятия исчерпаны.

Реструктуризация (изменение организационной структуры) может касать­ся состава и соотношения всех элементов организации. Основными направле­ниями и объектами реструктуризации могут быть:

— набор и тип подразделений;

— структура собственности;

— источники и распределение финансовых ресурсов;

— капитал (в натуральной и стоимостной формах) и пр.

Исходным моментом реструктуризации является выявление на основе спе­циального анализа недостатков существующей организационной структуры, определение состава принципиально новых видов деятельности, разработка программы реформирования.

Реинжиниринг бизнес-процессов (термин введен М. Хаммером) есть пере­стройка на основе современных информационных и технологических возмож­ностей организации производства и процесс управления фирмой. Он появился в США в 1990 г. и быстро превратился в одну из ведущих отраслей информа­тики.

Реинжиниринг, в отличие от реструктуризации, предполагает изменение способа ведения бизнеса, а не его содержания и масштабов. Он обеспечивает большие результаты при использовании тех же или меньших ресурсов.

До 1993 г. под реинжинирингом понималось перепроектирование одного или нескольких важных про­цессов; в 1993-1995 гг. - всех процессов в рамках стратегии, а с 1996 г. - самой организации в це­лом и ее стратегии.

Реинжиниринг означает фундаментальное переосмысление и радикальное пере­проектирование деловых процессов для достижения резких улучшений в решаю­щих направлениях деятельности фирмы — стоимости, качестве обслуживания, тем­пах роста. Его результатом является принципиально новый процесс, созданный с нуля, способ преобразования существующего бизнеса на основе новейших тех­нологий, а не улучшение, модификация существующего.

Направлениями реинжиниринга являются:

— объединение нескольких в одну;

— делегирование полномочий;

— установление естественного порядка выполнения каждого из его элементов;

— осуществление работы там, где это наиболее эффективно;

— обеспечение многовариантности достижения цели;

— сокращение объема контроля;

— минимизация согласований и пр.

Обычно реинжиниринг применяется в условиях кризиса, неблагоприятного экономического прогноза предприятиями с высокими затратами и низким ка­чеством, находящихся в затруднительном положении, а также лидерам, не до­вольным своим положением, особенно при необходимости отпора конкурен­там.

Реинжиниринг включает следующие основные этапы:

- формирование желаемого образа фирмы;

- создание модели будущей организации и оценка ее эффективности;

- разработку модели нового бизнеса (прямой реинжиниринг), включающей хозяйственные и инфор­мационные процессы и процедуры, новые функции персонала (в том числе инструкции, документа­цию, мотивы и пр.);

- проверку модели;

- внедрение модели.

После завершения реинжиниринга процессы должны постоянно поддержи­ваться и улучшаться (единовременно или непрерывно), что инициируется уже снизу и выполняется собственными специалистами, а не приглашенными консультантами.

Принципами реинжиниринга являются:

— вовлечение в процесс максимального числа людей;

— участие клиента процесса;

— привлечение поставщиков к выполнению отдельных частей процесса;

— уменьшение количества входов в процесс;

— создание множества версий сложных процессов;

— сохранение децентрализованных подразделений при централизации об­мена информацией.

Объект реинжиниринга — бизнес-процесс (поток работы, переходящей от одного субъекта (сотрудника, подразделения) к другому) — может быть раз­бит на подпроцессы (основные и вспомогательные) и заканчиваться результа­тивным выходом. В ходе реализации процесса у него может появиться мно­жество вторичных входов, стимулирующих другие процессы.

Бизнес-процесс состоит из множества шагов (видов деятельности), начи­нающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продук­ции, необходимой клиенту, под которым понимается отдельное лицо или дру­гой процесс.

Все бизнес-процессы должны иметь начало, середину и конец, быть изме­ряемыми, управляемыми. Они делятся на внешние и внутренние (обычно бы­вают вспомогательными).

К основным процессам относятся производящие основные выходы, полу­чаемые внешними клиентами. Вспомогательные процессы замыкаются в рам­ках организации (их должно быть не более 15, соответствующих основным направлениям ее деятельности).

Кроме того, все бизнес-процессы можно разбить на три категории:

- наиболее важные, но неэффективно функционирующие, реинжиниринг которых должен
осуществляться в первую очередь;

- процессы в меньшей мере влияющие на работу организации, но все же приносящие эффект; ими нужно заниматься во вторую очередь;

- процессы, минимально влияющие на работу организации. За ними нужно наблюдать и совершенст­вовать в третью очередь.