Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



ПРОБЛЕМЫ БАНКА И ЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ




Читайте также:
  1. U ее проблемы 1 страница
  2. U ее проблемы 2 страница
  3. U ее проблемы 3 страница
  4. U ее проблемы 4 страница
  5. Авалювання векселів банками
  6. Актуализация проблемы личности в переломные эпохи истории.
  7. Актуальные проблемы и задачи науки
  8. Актуальные проблемы истории в Российской историографии.
  9. Актуальные проблемы учета доходов в коммерческих организациях и их отражения в отчетности в зависимости от видов договоров
  10. Актуальные проблемы учета расходов в коммерческих организациях

Одним из качеств, которое хорошо послужило семье Рокфеллеров в течение многих поколений, была толстокожесть. Хотя, с одной стороны, мы не забываем, что судьба благословила нас огромным богатством и широчайшими возможностями, мы также понимаем, что привилегии, выпавшие на нашу долю, часто заставляют других смотреть на нас с подозрением или неприязнью. Поступки Рокфеллера, особенно Рокфеллера, занимающего видное положение, - типа кинозвезды или известного спортсмена - анализируются буквально под микроскопом, и если мы терпим неудачу, критики, конечно же, замечают это. Так, еще с 1880-х годов, когда журналисты - «разгребатели грязи» нападали на деда и на компанию «Стандард ойл», Рокфеллеры - особенно Рокфеллеры, «находящиеся на виду» - должны были научиться обладать толстой защитной кожей. И так оно и было, когда я открыл деловой раздел газеты «Нью-Йорк таймс» утром в воскресенье 1 февраля 1976 г. и был в состоянии полной готовности к тому, чтобы не реагировать еще на одну нападку. Однако мое сердце дрогнуло, когда увидел на первой странице заголовок «"Чейз" и Дэвид Рокфеллер: проблемы в банке и у председателя правления». Мне понадобилось лишь взглянуть на первый абзац, чтобы понять основную направленность статьи: «"Чейз Манхэттен бэнк" оказался в центре общественного внимания как символ, переживающей трудности банковской системы страны в один из наиболее сложных моментов. При этом под вопросом оказалась целесообразность нахождения на своем посту Дэвида Рокфеллера, хорошо известного председателя правления и главного исполнительного директора этого банка».

Самая уважаемая газета страны в наиболее широко читаемом издании недели указывала на то, что меня вскоре могли выгнать с работы. Я должен признать, что опубликованная в «Нью-Йорк таймс» история не была неожиданной или абсолютно несправедливой. Середина 1970-х годов была для «Чейза» трудным периодом. Целый ряд проблем отрицательно повлиял на результаты и прибыльность банка, что и поставило на повестку дня вопрос об эффективности моей работы в качестве главного исполнительного директора.

Первой из проблем был почти полный крах в наших системах управления операционной деятельностью - обработке документов и ведении архивов, лежащих в основе работы любого банка; это привело к вызывавшему большую тревогу ухудшению обслуживания, соответствующему росту числа жалоб клиентов и резкому падению доходов. За этим последовал вынужденный пересмотр нашего балансового отчета из-за завышенной оценки облигационного торгового счета, что обошлось нам в 33 млн. долл.



Вскоре после этого мы понесли катастрофическую серию потерь в нашем портфеле недвижимости, что завершилось, в конечном счете, банкротством трастового фонда по ипотеке и недвижимости ЧМАРТ («Чейз Манхэттен мортгидж энд риэлти траст»), который, к сожалению, носил имя банка.

В это же время наш главный конкурент «Сити-бэнк» обошел нас как по общим активам, так и по доходам.

Последним унижением было выставление напоказ стоявших перед нами проблем в материале, опубликованном на первой странице газеты «Вашингтон пост» и подхваченном другими общенациональными средствами массовой информации, с намеком на потенциальное банкротство «Чейза».

Сочетание всех этих событий привело к тому, что и банк, и моя руководящая роль в нем оказались буквально под микроскопом, когда каждое решение подвергалось разбору и регистрировался каждый неверный шаг. Лишь немногие компании в то время и в последующий период были в такой степени объектом тщательного публичного рассмотрения.



На протяжении первой половины 1976 года журнал «Бизнес уик» называл «Чейз» «завязнувшим гигантом»; журнал «Инститьюшнл инвестор» задавал на своей обложке вопрос: «Сможет ли Дэвид Рокфеллер когда-либо навести порядок?» И, возможно, наиболее унизительным из всех был заголовок на обложке в «Файнэншэл уорлд», где текст, набранный крупным шрифтом, гласил: «ПОЧЕМУ ДЭВИД РОКФЕЛЛЕР ДОЛЖЕН УВОЛИТЬ САМОГО СЕБЯ».

Но в то время, когда эти трудные вопросы во всеуслышание обсуждались прессой, мы с Биллом уже предприняли конкретные шаги для преодоления проблем, за которые нас пытались пригвоздить к позорному столбу и которые давно считались характерными для «культуры» «Чейза». Все это время я не переставал подтверждать свою уверенность в том, что банк вновь займет лидирующие позиции в плане как прибыльности, так и уважения и что я, продолжая оставаться главным исполнительным директором, приведу его к достижению этих целей.

Однако сидя в своей гостиной в то холодное зимнее утро и читая опубликованную в «Нью-Йорк тайме» статью, в которой критически разбирался мой стиль управления и ставилась под сомнение моя деловая хватка, я понимал, что большинство людей не согласились бы дать мне серьезного шанса для достижения поставленных целей и даже не согласились бы на то, чтобы я завершил свой срок в качестве главного исполнительного директора.

ПРЕДВЕСТНИК: КРАХ БАНКА «ХЕРШТАТТ»

Начало 1970-х годов характеризовалось идущими во всем мире процессами инфляции и спада, нарушениями платежного баланса между странами и постепенным разрушением международной финансовой системы. Огромное повышение стоимости энергоносителей, связанное с повышением цен на нефть странами ОПЕК, нанесло мощный удар по устойчивому экономическому росту и относительной стабильности, характерной для большей части периода после Второй мировой войны; начиналось время огромных рисков и неопределенностей. В начале 1974 года мы сами обнаружили, насколько рискованным и ненадежным стал мир.



В нормальных обстоятельствах средства, переводимые на счет каждого корреспондентского банка, должны покрывать дебетовую задолженность по этому счету к концу каждого делового дня. Однако на протяжении дня требования к отдельному клиенту нередко могут превышать сумму его баланса на нашем счету, так что на протяжении нескольких часов мы, по существу, предоставляем такому банку кредит. В период до 1970-х годов суммы, о которых могла идти речь, были весьма скромными, однако по мере роста спекулятивной лихорадки на рынках обмена иностранной валюты кредиты на суммы в миллионы долларов на срок «менее одного дня» стали скорее правилом, чем исключением. Доходы от балансов на таких счетах были для нас прибыльным видом деятельности, однако мы также сталкивались со значительно более серьезными рисками.

В случае банка «Херштатт» нам повезло. Валютный трейдер в нашем Франкфуртском отделении узнал о крахе в 4 часа дня по европейскому времени. Он позвонил в Нью-Йорк, где было 11 час. утра, и мы немедленно заморозили 156 млн. долл., которые были у нас на счету «Херштатт» в виде депозита. К концу дня требования платежа к «Херштатт» значительно превысили сумму в 156 млн. Действуя быстро, «Чейз» избежал потерь. Другие банки, имевшие невыплаченные требования, должны были ждать в течение месяцев, пока американские суды не распределили ограниченные фонды среди многочисленных претендентов.

Мы «увернулись от пули», однако более широкие уроки в связи с крахом «Херштатт» игнорировать было нельзя. Международные финансовые рынки изменились настолько, что старые механизмы регулирования уже невозможно было далее использовать для адекватного управления. Крах маленького банка в Германии, о котором большинство никогда не слышало, вызвал сбой в работе рынков на протяжении значительного времени. Банкротство крупного банка могло бы привести к мировому экономическому кризису. Хотя банкиры, возглавлявшие центральные банки стран мира, боролись за то, чтобы заменить существовавшую систему фиксированных обменных курсов чем-то более гибким, работа частного сектора также нуждалась в корректировке.

В течение определенного времени «Чейз» уже вел борьбу с недостатками наших операционных систем и внутренних контрольных механизмов. К середине 1970-х годов проблемы, связанные с «бэк-офисом» - «тыльным офисом» банка, приобрели кардинальное значение, не меньшее, чем любые другие, стоявшие перед ним.

Двадцать шестого июня банковский дом «И. Д. Херштатт», небольшой семейный банк в Западной Германии, всплыл брюхом вверх. Причиной банкротства «Херштатт» была стомиллионная потеря, которую он понес, спекулируя на все более неустойчивом рынке обмена иностранной валюты. «Чейз» был главным корреспондентским банком «Херштатт» и осуществлял клиринговые операции в долларах; все требования по счетам в нем проходили через нас.

«БЭК-ОФИС»

«Чейз» был одним из первых больших банков, автоматизировавших свою операционную деятельность начиная еще с конца 1950-х годов. К банкам предъявляются огромные требования в отношении учета, что создает лавину бумаг. Соответственно, новая технология была введена во все области операционной деятельности банка - обработку чеков, бухгалтерский учет депозитов до востребования, услуги по передаче акций, операции по зарплате, кредиту с погашением в рассрочку и т.д. Компьютеризация также позволила нам централизовать операции нашего «бэк-офиса», сосредоточив их в одном здании, специально построенном для этой цели, и позволила начать использование точных методов анализа затрат, чтобы дать руководству средства для быстрого и проводимого раздельно по секторам анализа прибыльности наших продуктов и эффективности работы наших структурных единиц.

Это были хорошие вести.

Дурные вести заключались в том, что новая электронная технология часто менялась, а ее установка и эксплуатация были весьма дорогостоящими. Кроме того, автоматизация требовала массу новых сотрудников, программистов, системных аналитиков и операционных техников-исследователей. Объединение этих новых Сотрудников в одно целое с теми служащими, которые занимались традиционной банковской деятельностью, и обеспечение того, чтобы технический персонал эффективно взаимодействовал с кредитными служащими, представляло собой труднейшую задачу, особенно из-за того, что большинство старших руководителей банка имело, как правило, лишь поверхностное представление о компьютерах и их возможностях.

Летом 1972 года я пригласил на ленч Фрэнка Кэри, председателя правления компании ИБМ, которая была важным клиентом «Чейза». Фрэнк воспользовался случаем, чтобы предупредить меня о том, что работа «Чейза» по управлению своим «бэк-офисом» ведется не на должном уровне. Он сказал, что мы никогда не сможем исправить эту ситуацию, пока высшее руководство банка не поймет основы компьютерной технологии и то, как интегрировать ее в наши повседневные операции, и пригласил меня воспользоваться проводимыми ИБМ для руководства компаний специальными воскресными курсами по компьютерам. Хотя эта идея была заманчивой, прошло целых два года, прежде чем я решил воспользоваться ею.

Через два года около двадцати ведущих руководителей «Чейза», включая Билла Бучера и меня, поехали в учебный центр компании ИБМ, находящийся в Пукилси. У всех нас в результате этой поездки открылись глаза. К тому времени, однако, мы уже пережили несколько болезненных и сильно раздутых прессой сбоев в нашей операционной деятельности. Наиболее болезненный эпизод произошел в феврале 1974 года. Несчастье разразилось незадолго до того, как должна была произойти запланированная замена нашего устаревшего ЮНИВАК на новый большой компьютер компании ИБМ. Перестаравшийся уборщик по ошибке принял запасные части для ЮНИВАК за мусор и выбросил их. ЮНИВАК вскоре полностью встал, и мы были вынуждены в течение нескольких месяцев вести отчетность вручную, прежде чем новая система ИБМ стала готова к вводу в действие. Даже после ввода в действие новой системы ИБМ в июле продолжали происходить сбои и задержки. Как сказал наш вице-президент по операциям, у нас был «мусор на входе, мусор на выходе и куча мусора на обработке».

Среди всей этой кутерьмы с ежегодным визитом прибыли ревизоры от Контролера денежного обращения[50]. Неудивительно, что они нашли недостатки в операционной работе ряда наших отделов и представили директорам «Чейза» отчет, в котором наши операции характеризовались термином «ужасающие». Билл и я потратили немало времени на протяжении 1974 и 1975 годов, чтобы решить эту проблему и успокоить предъявлявших жалобы клиентов. Это было трудное время, и неурядицы операционной деятельности лежали в основе целого ряда проблем, с которыми мы столкнулись в эти годы. К середине 1975 года мы в основном преодолели эти неурядицы, и наша операционная работа вновь стала высоэффективной. Однако ущерб в плане отношений с клиентами и восприятия со стороны публики уже был причинен.


Дата добавления: 2015-01-19; просмотров: 4; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2022 год. (0.064 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты