Типология Танненбаума и Шмидта

Танненбаум и Шмидт в своей работе предложили подход к объяснению стиля руководства. Их подход заключается в том, что применяемый стиль руководства определяется четырьмя главными параметрами:

"руководитель" - его личность и предпочитаемый им стиль;

"подчиненные" - их потребности, отношения и навыки;

"задание" - требования и цели работы, которую надо выполнить;

"ситуация" - организация, ее ценности.

Теории харизматического лидера.Это возврат к старому пониманию лидера как человека, который силой своих личных способностей может оказывать глубокое и необычайное влияние на последователей. Теория предсказывает, что харизматический лидер, оказывая воздействие на своих подчиненных, может добиться от них деятельности, превосходящей все ожидания, а также преданности лидеру и его миссии. К ситуациям благоприятным для появления харизматического лидерства, относятся кризисы, требующие серьезных изменений, и глубокое недовольство подчиненных положением дел в организации.

Теория преобразующего лидерства.Определение харизматических характеристик лидеров может оказаться особенно важным в условиях преобразования традиционных способов реализации лидерства в организации для адаптации к драматическим изменениям. Именно этот процесс изменений стал объектом изучения харизматического лидерства. Преобразующим лидерам присущи следующие качества:

• Они считают себя носителями перемен;
• Они обладают смелостью и мужеством;
• Они верят в людей;
• Ими движут фундаментальные ценности;
• Они всю жизнь учатся;
• Они способны справиться со сложностями, неопределенностью и двусмысленностью;
• Они обладают видением перспективы.

Теории социального научения.Теория социального научения позволила сформулировать общую концептуальную основу для описания организационного поведения, она может помочь в создании непрерывного взаимодействия между лидером, окружением и поведением.

В данном случае подчиненные играют активную роль и вмести с лидером концентрирует внимание на своем поведении и поведении других, на факторах окружающей среды и своих опосредующих суждениях. Можно привести следующие примеры такого подхода:

• Лидер знакомится с макро- и микропеременными, контролирующими его поведение.
• Лидер и подчиненные ищут индивидуальные факторы, регулирующие поведение подчиненных;
• Лидер и подчиненные совместно пытаются найти способы управления индивидуальным поведением для получения взаимно подкрепляющих и полезных для организации результатов.

При таком подходе лидер и подчиненные связаны регулируемыми отношениями, основанными на взаимодействии, и сознательно стараются изменить поведение друг друга, предоставляя и принимая желаемое вознаграждение.

Заменители лидерства.Вследствие неудовлетворенности развитием теории лидерства и исследований, объясняющих и прогнозирующих влияние поведения лидера на результаты деятельности, была подвергнута сомнению и значимость лидерства как такового. Существует понятие, что существуют так называемые заменители лидерства, которые делают лидера не просто не нужным, но даже лишним, а также нейтрализаторы, которые не позволяют лидеру использовать определенные формы поведения или нейтрализуют его. Такими заменителями и нейтрализаторами могут стать подчиненные. Опыт, способности и тренированность подчиненного могут служить заменой для инструментального лидерства. Подчиненные которые не особенно заинтересованы в организационных поощрениях, будут нейтрализовывать попытки как поддерживающего, так и инструментального лидерства.

Профессионалы отличаются от не профессионалов тем, что для них внутреннее удовлетворение целями и значимостью работы служит своего рода организационным поощрениям и является надежным заменителем поддержки со стороны лидера.

В целом понятие заменителя позволяет взглянуть на лидерство в более точной перспективе и объясняет относительно невысокую результативность исследований по этой теме. В частности, ситуация в которой находится лидер, может заменить или нейтрализовать его поведение при воздействии на поведение подчиненных и их удовлетворение. Не все находятся под контролем лидеров, лидеры не обладают мистической властью над людьми. Определенную роль играет ситуация. В тоже время лидеры оказывают воздействие на ситуацию.

Тема 10. Основы управления персоналом
Управление персоналом- это комплексное, целенаправленное воздействие на рабочие коллективы, а также отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижений целей организации. В связи с тем, что руководитель управляет не только процессами, но и людьми, то в этой связи важно иметь ввиду, что удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников – одна из важнейших целей эффективной работы. Для управления персоналом следует создать кадровую службу. Кадровые службыпредставляются самостоятельными группами профессиональных специалистов – менеджерами, главные цели которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации. Работами кадровых служб являются: Формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.д.). Развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе); Совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда. Для управления персоналом организации следует использовать следующие факторы (рисунок 10.1): Рис. 10.1. Факторы управления персоналом Технико – экономические факторы: 1. Изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование "внутренних рынков труда". 2. Пересмотр организации труда с акцентом на совместные трудовые функции и групповую работу. 3. Непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала. 4. Создание комплексных систем управления качеством работы. Личностные факторы: 1. Пересмотр принципов занятости, гибкие и индивидуальные формы работы. 2. Создание системы непрерывного образования кадров. 3. Направленность системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях. 4. Изменение стиля руководства и повышение роли "корпоративной культуры" в системе управления. 5. Комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ценных кадров. Экономические и социально-политические факторы: 1. Аккумулирование передового международного опыта управления персоналом. 2. Создание новых форм положительного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации организаций. 3. Усиление взаимодействия кадровых служб с государственными организациями. 4. Политика управления трудом. Развитие теории управления: 1. Формирование целостного "видения" управления персоналом, понимание роли конкретной личности в обеспечении эффективной работы организации. 2. Повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов. Таким образом, основными задачами кадровых служб являются следующие: всесторонняя поддержка бизнеса; формирование политики прогноза персонала, поддержка творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качество экспертизы в кадровых вопросах; определение проблем в использовании трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений; создание условий для продуктивной работы, а также поддержка творчества и новаторства; расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников. Для более эффективного управления персоналом, следует проводить сбалансированную политику кадрового планирования. Кадровое планирование – это система решений, которая позволяюет обеспечить организацию необходимым персоналом. Это определение того, когда, где, сколько, какой стоимости и какой квалификации потребуются сотрудники в обозримом будущем. Схема кадрового планирования представлена на рисунке 10.2. Рис. 10.2. Схема кадрового планирования

Принципы кадрового планирования:

1. Кадровая политика:принципы приема на работу, функции (обязанности, виды трудовой деятельности), профессиональное развитие личности.

2. Планирование потребности в персонале:какая и сколько рабочей силы будет задействовано в определенное время; где в ней нуждаются; какие и сколько имеется рабочих мест.

3. Планирование приема на работу:внешнее планирование, внутреннее планирование, дополнительно принимаемые на работу сотрудники, каких и сколько сотрудников необходимо переместить по службе, повышение квалификации.

4. Планирование сокращения кадров:какой и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии, какие мероприятия проводятся.

5. Планирование затрат на подбор и обучение кадров:какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие персонала организации.

6. Планирование профессионального обучения персонала:каких и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или имеющийся в наличии персонал квалифицируется на предоставляемые рабочие места.

7. Планирование работы и перспективы развития персонала:сколько и какие сотрудники, когда и на какую должность будут назначены.

Для определения потребности в персонале можно пользоваться одним из следующих методов:

• эконометрический метод;
• метод проектирования тенденции;
• балансовый метод;
• разработка штатного расписания.

При эконометрическом методе возможно определить потребность в рабочей силе исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на определенный год в будущем.

Для этого строится модель и определяется степень корреляционной зависимости между показателями

Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций изменений в величине совокупной рабочий силы и ее структуре на прогнозируемый период.

Под балансовым методом подразумевается заполнение соответствующих полей в установленной ведомости штата предприятия и сопоставление данных с реально существующими сотрудниками. По итогам сопоставления делается вывод о наличии вакантных рабочих местах.

Разработка штатного расписания заключается в оценке штатных расписаний организации и анализе стоящих задач (анализ затрат времени).

Для определения общей потребности в кадрах используется формула:

где Q _i – количество рабочих операций i в плановом периоде; t _i – затраты времени на единицу продукции i , мин.; НРВ – нормативное (тарифное) рабочее время планового периода, часов; ПВ – потери времени с учетом перерывов, болезни.

Среди качественных методов подбора персонала можно выделить:

1. Содержание информации об организации– все, что позволяет выделить данную организацию на фоне прочих (стиль управления, местоположение, число сотрудников, величина организации и т.п.).

2. Характеристика вакансий, функций и развитости персонала – причины вакансий, круг задач, компетентность претендента, возможность развития.

3. Оценочные критерии личности претендента – профессиональная подготовка, требования к соискателю.

4. Преимущества и льготы фирмы – размер заработной платы, вопросы условий труда и отдыха, система найма, пособия.

5. Информация и условия приема – сроки приема, документы для поступления, адрес фирмы.

Рынками поиска рабочей силы являются:

1. Рынок рабочей силы внутри предприятия:

o на отдельном предприятии;

o в других отделениях предприятия;

o в объединении фирм или концерне.

2. Рынок рабочей силы за пределами предприятия

o вся страна (региональный и надрегиональный рынки);

o зарубежные специалисты.

При подборе сотрудников важно руководствоваться некоторым комплексом критерием. Можно выделить некоторые из них:

1. Образование и опыт: уровень образования, автономность, ответственность за издержки производства, совместная работа, управление персоналом.

2. Поведение: внешний вид, уверенность в собственных силах, адаптивность и контактность, уравновешенность, честность, кооперированность.

3. Целеустремленность: желание к продвижению по службе, инициатива, готовность к выполнению заданий, усердие, способность к дальнейшему образованию.

4. Интеллектуальные способности: сообразительность, мыслительные способности, реакция на действия, уровень суждений, умение вести разговоры.

5. Манера разговора: находчивость, многословность и ясность изложения мысли.

6. Особенности – они индивидуальны для каждого человека.

7. Профессиональная пригодность: специальная и личная.

Управление трудовыми процессами.

Управленческий труд – это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, сбалансированной деятельности в качестве отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. Это планомерная деятельность работников административно – управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации.

Управленческий труд характеризуется следующими положениями:

1. Носит сугубо информационный характер предмета и продукта его труда.

2. Участвует в создании материальных благ не прямо, а посредством ответственных лиц.

3. В качестве предмета труда выступает управленческий процесс и люди.

4. Результатом является управленческое решение.

5. Средствами труда служит техника.

6. Это умственный труд.

Рациональная организация труда предполагает создание таких условий, при которых конечная цель управления достигается с минимальными затратами физического и умственного труда. Она направлена на использование в процессе труда достижений науки и техники менеджмента, а также передового управленческого опыта.

Принципами рациональной организации труда являются:

1. Комплексность – всестороннее рассмотрение проблемы.

2. Системность – взаимное согласование, увязка и устранение противоречий в объекте деятельности.

3. Регламентация – установление и строгое соблюдение правил, положений, указаний, инструкций.

4. Специализация – закрепление за каждым подразделением определенных функций, работ и операций.

5. Стабильность – работа в условиях стабильности состава персонала, функций и задач.

6. Целенаправленное творчество.