Структуризация проектов

Структуризация, суть которой сводится к разбивке про­екта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

В терминах управления проектами структура представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, рабо­тами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта.

Говорят также, что структура проекта – это организация связей и отношений между ее элементами. Инвестиционные проекты, как правило, имеют иерархиче­скую, переменную структуру, которая формируется применительно к конкретным условиям функционирования.

Содержание фаз проектного цикла - примерное и может быть изменено в соответствии с условиями конкретного региона и отрасли.

Фазы жизненного цикла продукта

Рис. 1.10. Жизненный цикл системы продукта (на примере программного продукта)

Таблица 1.1

Содержание фаз жизненного цикла проектов

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разра­ботать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выпол­нить, – как между собой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подго­товки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответст­венности и обязанностей. Осуществление этого процесса относительно легче применительно к так называемым «осязаемым проектам», связанным со строительством, нежели к проектам, связанным, например, с разработкой программного обеспечения.

Таким образом, к основным задачам структуризации проекта нужно отнести следующие:

- разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

- распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

- точная оценка необходимых затрат - средств, времени и материальных ресур­сов;

- создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за за­тратами;

- увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

- переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к определенным заданиям, выполняемым подразделениями компании;

- определение комплексов работ/подрядов.

Процесс структуризации проекта, может быть представлен в виде следующей последовательности действий (рис. 1.11).

1. Определение проекта – должны быть полностью и четко определены ха­рактер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации полезно исполь­зовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результа­тов и/или средств их достижения.

2. Уровень детализации – необходимо обдумать различные уровни детализа­ции планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.

3. Структура процесса – должна быть подготовлена схема жизненного цикла проекта.

4. Организационная структура – организационная схема проекта должна охва­тывать все группы или отдельные лица, которые будут работать на проект, включая лиц, заинтересованных в проекте, из его внешнего окружения.

5. Структура продукта – это схема разбивки по подсистемам или компонентам, включая машины и оборудование, программное и информационное обеспече­ние, услуги, а также, если это важно, географическое распределение.

6. План бухгалтерских счетов в организации – система кодов, применяемых при структурировании проекта; должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на возможности его корректировки.

7. Структура разбивки проекта – четыре вышеперечисленных пункта (3 - 6) объединяются в единую структуру проекта.

8. Генеральный сводный план проекта может быть в дальнейшем детали­зирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации проекта сводный план может использоваться для докладов высшему руководству.

9. Матрица распределения ответственности – в результате анализа взаимоотношений между элементами структуры проекта и организацией строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элемен­ты схемы организации компании - столбцами (или наоборот). В ячейках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц обозначают при помощи различных условных обозначений или кодов.

10. Рабочий план бухгалтерских счетов - при необходимости следует прора­ботать систему субсчетов, «стыкующихся» с планом счетов.

11. Рабочий сетевой график – реализация первых 10 шагов позволяет разработать детализированный график, включающий по каждой из работ вре­менные и ресурсные оценки.

12. Система наряд заданий – вытекает из предварительной структуры (п. 7) и матрицы (п. 9). На этом этапе задания должны быть абсолютно кон­кретны во времени и ресурсах.

13. Система отчетности и контроля.

Рис. 1.11. Возможная структура разбивки проекта объекта газовой промышленности

На основе проделанных шагов строится т. н. матрица распределения ответст­венности, пример которой представлен на рис. 1.12. Матрица «приписывает» ка­ждому пакету работ конкретных исполнителей.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей,а именно:

- «дерево» целей;

- «дерево» решений;

- «дерево» работ;

- организационную структуру исполнителей;

- матрицу ответственности;

- сетевую модель;

- структуру потребляемых ресурсов;

- структуру затрат.

При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум:

- «сверху вниз» – определяются общие задачи, на основе которых далее осуще­ствляется детализация уровней проекта;

- «снизу вверх» – определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Рис. 1.12. Матрица распределения ответственности для структурных подразделений

«Дерево» целей – это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т. д. (дерево - это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае та­кими элементами являются цели и подцели).

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом.

«Дерево» решений – граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны - в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит.

В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее «решения».

«Дерево» работ. На каждой стадии планирования необходимо разделить рабо­ты по проекту на части. Например, на стадии технического проектирования ос­новные части проекта, как правило, очевидны. В дальнейшем, когда станет из­вестно больше деталей, эти части могут быть расчленены на соответствующие раз­делы. Наконец, могут быть определены подразделы и отдельные группы («пакеты») работ. Эта процедура известна как структура разбиения работ (CPP, WBS). Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта.

По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях проектирования разработчик может добавить новые уровни к дереву работ проек­та. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика проекта. Гораздо легче планировать от­дельные пакеты и затем собирать сетевой график проекта из фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без «дерева» работ проекта.

Кроме того, СРР служит и другой важной цели, а именно разработке структур­ной схемы для административного управления проектом. Таким образом, разделение проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам: планирования и оперативного управления. Поэтому одновременно с СРР необходимо развивать организационно-административное «дерево» и увязывать его структурные единицы с пакетами работ. Отсюда станет ясной степень пригодности разработанного дерева СРР.

Структурная схема организации (ССО). Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

- учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

- учесть в плане все организации, участвующие в проекте;

- обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта на пакеты работ с помощью СРР. Для выполнения последних двух требований разработчик должен указать, какая организация ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Другими словами, он должен четко определить уровни и объемы от­ветственности в организационной структуре. Это может быть сделано с помощью структурной схемы организации.

В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на бо­лее низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для функ­ционального управления работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням СРР. Например, отдел главного энергетика будет ответственным за пакет работ «Линии электропередачи».

Матрица ответственности – связывает пакеты работ с организациями-ис­полнителями на основе СРР и ССО. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ (рис. 1.12).

Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются де­ревья СРР и ССО, т. е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графи­ки, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называ­ются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется от­дельной и подсетью.

Подсеть может составлять часть сетевого графика либо быть автономной. Расчленение сетевого графика на подсети позволяет персоналу, ответственному за проект, концентрироваться на своих собственных работах. Каждый руководитель на своем уровне может вести работу независимо от других в соответствии со своей подсетью, что освобождает его от необходимости иметь дело с полным сетевым графиком. Для руководства разделение проекта на подсети обеспечивает возможность эффективного контроля. Оно может в целях экономии времени уделять больше внимания управлению наиболее важными (критическими) подсетя­ми, вместо того чтобы постоянно контролировать весь сетевой график. Структу­ра, разработанная в процессе создании СРР, ССО и сетевого графика узловых событий, сохраняется и при разработке подсетей. Более подробно задачи структуризации комплекса работ проекта и построения сетевых графиков описаны в разд. 2.

Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходи­мы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ре­сурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем ма­териально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, ма­шины, оборудование. Строительные материалы – на складируемые и нескладируе­мые и т. д.

Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресурсов.