Дивизиональная структура. Дивизиональная структура называется также структурой с автономными центрами

Дивизиональная структура называется также структурой с автономными центрами. Данная структура предполагает выделение автономных центров, руководству которых делегируются обширные полномочия по управлению всей деятельностью центра. Как правило, автономные центры формируются на основе либо продуктового, либо территориального вида департаментализации.

При создании автономных центров по продуктовому признаку в каждый из центров включаются подразделения, занимающиеся производственной, снабженческой, сбытовой, вспомогательной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов (рис. 4.3) [7].

Структуризация по продукту становится оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. Она используется широко диверсифицированными предприятиями с большим ассортиментом продуктов, действующими на нестабильных рынках.

При структуризации по территориальному признаку создаются региональные автономные центры (отделения, филиалы), в рамках которых группируются все виды деятельности предприятия на данной территории. Такая структуризация особенно важна для предприятий, ведущих дела в различных географических регионах, т.к. позволяет экономить средства, в основном за счет снижения транспортных расходов. Рассредоточение складских помещений и других элементов инфраструктуры по региональным отделениям уменьшает затраты на передвижение материалов и изделий.

Автономные центры (отделения) являются самостоятельно хозяйствующими подразделениями, они имеют все полномочия в области планирования, управления и контроля. Ответственность за получение прибыли, т.е. за издержки и доходы возлагается в основном на руководителей отделений. Центральное руководство занимается корпоративным стратегическим управлением. Оно концентрирует свои усилия на поиске инвесторов, на освоении новых рынков и новых технологий. Кроме того, высшее руководство осуществляет централизованную оценку результатов работы автономных центров, их вклада в общую прибыль компании.

Таким образом, дивизиональная структура — это децентрализованная модель, предполагающая делегирование широких полномочий руководству отделений. Логика этой формы заключается в сочетании автономности отделений с централизованной оценкой результатов и централизованным распределением инвестиций.

За счет передачи полномочий от высшего руководства руководству подразделений укорачиваются вертикальные линии коммуникаций, повышается оперативность принятия решений. Руководство отделений расположено ближе к покупателям, оно получает возможность лучше понять и удовлетворить их потребности. Это позволяет быстрее приспосабливаться к изменчивым условиям рынка. Кроме того, за счет сравнительно небольших размеров автономных центров упрощается координация действий функциональных подразделений.

Еще одно достоинство дивизиональной структуры — повышение ответственности руководителей подразделений за получение прибыли. Причем в рамках сравнительно небольшого отделения легко оценить вклад каждого участника в конечный результат и общую прибыльность. Высокая заинтересованность в конечном результате деятельности отделения побуждает к инновационной деятельности, стремлению к широким перспективам. Повышается мотивация новаторского предпринимательского подхода.

Однако высокая свобода автономных центров имеет и негативные стороны. Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать деятельность отделений, а также влиять на принятие решений по управлению отделениями. Зачастую возникают информационные проблемы: ослабляются коммуникационные связи между отделениями, а также между отделениями и центральным руководством. В этих условиях руководству компании сложно проводить единую предпринимательскую стратегию и сохранять единый имидж корпорации.

Еще одна отрицательная сторона автономности отделений — возникновение дублирующих работ. Выполнение каждым из автономных центров полного цикла производственной деятельности — от разработки новой продукции и маркетинга до сбыта готовой продукции — приводит к тому, что центры зачастую выполняют одинаковую работу.

Создание автономных центров может осуществляться путем формирования на базе отдельных подразделений предприятия независимых коммерческих организаций, которые используют имущество базового предприятия на основе заключения арендных договоров. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается определенная координация деятельности дочерних организаций.

Еще один путь внедрения дивизиональной структуры — создание дочерних фирм в форме акционерных обществ или обществ с ограниченной ответственностью при условии, что контрольный пакет их акций или соответствующая доля в уставном капитале принадлежит базовому предприятию [7].

Основные достоинства дивизиональной структуры в сравнении с функционально ориентированной структурой [7, 19]:

- повышается оперативность принятия решений, скорость приспособления к изменчивым условиям рынка;

- повышается ответственность менеджеров отделений за получение прибыли;

- повышается мотивация новаторского предпринимательского подхода.

К недостаткам дивизиональной структуры относятся [19]:

- возможность возникновения дублирующих работ;

- сложность проведения единой предпринимательской стратегии, сохранения единого имиджа.