Организация маркетинга на предприятии

Система планирования маркетинга.В ее составе выделяют систе­му стратегического планирования и систему планирования марке­тинга. Стратегическое планирование основано на том, что у любого предприятия есть несколько сфер деятельности. Например, три сфе­ры — производство парфюмерно-косметических товаров, произ­водство оборудования косметических кабинетов, производство пла­стыря и клея. Каждая сфера деятельности может быть представлена несколькими товарами. Для поддержания роста предприятия следу­ет развертывать достаточное число новых перспективных производств и предлагать достаточный объем новых товаров. Планирование мар­кетинга — это разработка планов для каждого отдельного произ­водства, товара или товарной марки. При этом имеется в виду, что уже принято стратегическое решение относительно развития каж­дого из своих производств. После этого для них детально разрабаты­вается план маркетинга.

Предприятия разрабатывают как минимум два плана — перспек­тивный и краткосрочный. Сначала готовится перспективный план (на 3—5 и более лет). В нем излагаются характеристики основных факторов, которые будут оказывать влияние на рынок товаров пред­приятия в течение предстоящего периода, определяются цели и основные стратегические приемы захвата намеченной доли рынка. Указываются размер ожидаемой прибыли, сумма необходимых затрат и ожидаемых доходов. Каждый год (а при необходимости чаше) этот план следует пересматривать и корректировать. Затем разраба­тывается краткосрочный план (на год или более короткий срок). Это развернутый вариант перспективного плана на первый год (полуго­дие, квартал) его осуществления. В нем дается изложение текущей маркетинговой ситуации, перечисляются угрозы и возможности, цели и проблемы, связанные с выпуском товара, излагаются стра­тегия маркетинга на год и программа действий. Составляется бюд­жет маркетинга, т.е. указывается сумма сметных ассигнований, оп­ределяется порядок контроля. Этот план — основа для координа­ции всех видов деятельности (производственной, маркетинговой и финансовой).

Система организации службы маркетинга.Это система должна быть в состоянии взять на себя маркетинговую работу, включая планирование, и обеспечить реализацию стратегических планов. Если предприятие малое, то маркетинговые обязанности могут быть воз­ложены на одного человека. Этого человека могут называть управ­ляющим службой сбыта, управляющим по маркетингу, директо­ром маркетинга. Если предприятие крупное, то в нем обычно рабо­тают несколько специалистов в области маркетинга. Это продавцы, управляющие сбытом, исследователи маркетинга, специалисты по рекламе, а также ответственные за производство разных товаров, менеджеры по сегментам рынка и работники службы сервиса для клиентов. Осуществлением всех маркетинговых функций руководит отдел маркетинга. На практике используют следующие схе­мы организации отдела или службы маркетинга.

Функциональная организация характеризуется тем, что специали­сты по маркетингу руководят разными функциями маркетинговой деятельности. Они подчиняются директору по маркетингу, кото­рый координирует их работу. Например, в отделе может быть пять таких специалистов: управляющий службой маркетинга, управля­ющий службой рекламы и стимулирования сбыта, управляющий службой сбыта, управляющий службой маркетинговых исследова­ний и управляющий по новым товарам. Кроме них могут быть еще управляющий службой сервиса для клиентов, управляющий служ­бой планирования маркетинга и управляющий службой товародви­жения. Основным достоинством функциональной организации яв­ляется простота управления. Однако по мере роста товарного ас­сортимента и рынков эта схема теряет свою эффективность.

Организация по географическому принципу используется предпри­ятиями, торгующими по всей территории страны. В отдел марке­тинга входит управляющий общенациональной службой сбыта. Он руководит управляющими региональными службами сбыта, а в их подчинении имеются местные торговые агенты.

Организация по товарному принципу применяется предприятия­ми, выпускающими широкую товарную номенклатуру и разнообразные марки товаров и использующими дополнительный уро­вень управления — менеджеров по товарам. Товарным производ­ством руководит управляющий по товарной номенклатуре, кото­рому подчиняются несколько управляющих по группам товаров, которым, в свою очередь, подчиняются менеджеры по товарам, ответственные за производство и реализацию конкретного товара. Каждый менеджер по товару самостоятельно разрабатывает соб­ственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает эти планы.

Организация по рыночному принципу внедряется предприятиями, которые работают на разных рынках и используют в качестве до­полнительного уровня управления менеджеров по рынкам. Напри­мер, в ОАО «Кузнецкий металлургический комбинат» продает сталь предприятиям железнодорожного транспорта, промышленности строительных материалов и коммунального хозяйства. Использова­ние организации по рыночному принципу желательно в тех случа­ях, когда на разных рынках проявляются различные покупатель­ские привычки или товарные предпочтения.

Организация по товарно-рыночному принципу применяется пред­приятиями, которые работают с различными товарами на разных рынках и используют в качестве дополнительных уровней управле­ния менеджеров по товарам и менеджеров по рынкам. Это наиболее эффективная система. Однако она требует больших затрат и порож­дает конфликты. Вот примеры двух возможных конфликтных ситу­аций: 1) Какой должна быть организация штата продавцов? Напри­мер, следует ли подразделениям товаров широкого потребления иметь отдельные штаты продавцов для торговли вискозой, нейло­ном и прочими волокнами? Или же следует сгруппировать продавцов по рынкам мужской одежды, женской одежды и пр.? 2) Кто должен устанавливать цену на конкретный товар на конкретном рынке? В указанном выше примере должен ли менеджер по нейлону иметь право окончательного решения при установлении цен на нейлон на всех рынках?

Система маркетингового контроля.Эта система включает три типа контроля: контроль исполнения годовых планов, контроль прибыль­ности и контроль исполнения стратегических установок. Задача кон­троля исполнения годовых танов — убедиться, что предприятие выходит на все показатели, заложенные в годовой план. Контроль прибыльности заключается в периодическом анализе фактической прибыльности по различным товарам, группам потребителей, ка­налам сбыта и объемам заказов. Кроме того, следует исследовать эффективность маркетинга, чтобы выяснить, как можно повысить результативность различных маркетинговых мероприятий. Контроль исполнения стратегических установок предполагает оценку степени достижения главных целей маркетинговой деятельности.