Революция в управлении.

Лондон (Ассошэйтед Пресс) - Отмечается значительное повышение производительности знаменитых лондонских красных автобусов за последние 6 месяцев, и официальные лица утверждают, что основная причина – «революция в управлении».

Лондонский транспорт, который управляет системой общественного транспорта приписывает улучшение тому, что был прекращен централизованный контроль. 5500 автобусов на 300 маршрутах были разделены на 8 районов, и каждый район отвечал за финансовую сторону, ремонт и жалобы пассажиров.

Километраж - пробег автобусов возрос на 10%.

Время ожидания на остановках резко сократилось, число автобусов, снятых с линии и ожидающих ремонта снизилось с 500 до 150.

Теперь на автобусах установлены таблички с указанием официальных лиц района, которым могут жаловаться пассажиры.

На следующий день в той же самой газете появился отчет о речи Первого секретаря Венгрии, достопочтенного Яноша Кадора, под заголовком:

«Уровень жизни зависит от качества работы». Требования к качеству следует повысить. От всех нужно требовать хорошего качества работы.

Достопочтенный Первый секретарь Венгрии высказал правильную мысль - лучший уровень жизни зависит от больших объемов производства. Высшее руководство Венгрии посещало мои лекции и узнало о своих обязанностях. Они также узнали, что не стоит ждать слишком большого роста производительности только от рабочей силы, если ей не помогает администрация.

Люди - часть системы; они нуждаются в помощи. Несмотря на то, что администрация ответственна за систему или за ее отсутствие, мой опыт подсказывает, что в промышленности мало кто знает, что же составляет систему. Когда я упоминаю систему, многие думают об оборудовании и обработке данных. Немногие из них знают, что набор, подготовка, контроль и помощь производственным рабочим - это тоже часть системы. Кто еще может отвечать за эту деятельность?

Человек приехал из Лондона. У него были проблемы, главным образом в расчетном отделе. Он получал мало денег по двум причинам: (1) он отставал в рассылке ежемесячных счетов, особенно крупным потребителям. Его расчетный отдел в прошлом допускал так много ошибок, что он боялся отсылать счета без предварительного проведения многочисленных проверок. (2) Потребители, особенно крупные, отказались оплачивать свои счета за два или три месяца до тех пор, пока не будут исправлены ошибки в предыдущих счетах.

Он объявил, что причина проблем - безалаберная работа отдела расчетов - слишком много было ошибок в период между отсылкой товара и выставлением счетов:

1. Отправка не того товара: платить приходится за перевозку в обе стороны. Потребитель в нетерпении.

2. Товар отправлен не по тому адресу: платить приходится за перевозку в обе стороны. Потребитель в нетерпении.

3. Неверно выписан счет, например, не учтена скидка, полагающаяся по совокупному количеству закупленных товаров.

Эти нарушения создавали множество счетов с ошибками. Скапливались горы счетов за перевозки. Он не говорил, что его преследовали по суду за потерю прибыли в связи с отсылкой не тех товаров в магазин для рождественской продажи. Он страдал от множества других проблем. Он утверждал, что люди, которые у него работают, самые худшие, каких только можно было собрать со всего Лондона.

Он мог взять займ в банке -несмотря на его проблемы, это был оправданный риск. Но выплата процентов (18% в то время) на то, что люди должны вам, не позволяет двигаться вперед.

Он сказал, что все проблемы исчезнут, когда заработает новое оборудование для обработки данных, а это произойдет через два года. Но что же ему делать до этих пор?

Я уверил его, что он столкнется с целым набором новых проблем, как только заработает его новое оборудование для обработки данных, если только он не предпримет следующих шагов:

1. Упростить систему выставления счетов за товар. Она слишком сложная. Например, можно отказаться от предоставления скидки за большую партию товара на определенный период (шесть месяцев).

2. Обеспечьте лучшую подготовку и постоянную переподготовку. Что вы знаете о частоте появления определенных существенных ошибок? Где они допускаются? Какова их причина? Какие работники выпадают из системы? Ни на один из этих вопросов у него не было ответа, а ведь он был управляющим.

Ему никогда не приходило в голову, что его люди - часть системы, и что он за них отвечает, также как и за ответы на эти вопросы. Для него система означала железки, расположение складов, финансы, и т. д. Он ушел просвещенным человеком и обещал найти в Лондоне статистика, который помог бы ему.

Вернулся он через 5 месяцев, очень довольный. Число серьезных ошибок сократилось с 39 до 6%, меньших по значимости - с 27 до 4%. Он ожидал и дальнейших сокращений.