Еще несколько примеров улучшения системы по принципу плавания вниз по течению

Ибо во многой мудрости много печали, и кто умножает познания, умножает скорбь - Экклязиаст 1:18.

Цель данной главы. Мы уже видели несколько примеров улучшения системы по принципу плавания вниз по течению. Все эти примеры были чрезвычайно просты. Значительно большее количество примеров появится в последующих главах. Цель настоящей главы - еще раз подчеркнуть, что руководство должно осознать идею улучшения системы, по принципу плавания вниз по течению, и действовать на ее основе.

Примечание: Было бы ошибкой предположить, что улучшение системы всегда столь же, до идиотизма, просто, как и иллюстрации, приведенные в этой главе и в прочих разделах этой книги. Улучшения могут потребовать тестирования двух и более факторов одновременно посредством соответствующих статистических методов. Тестирование факторов по отдельности может упустить из вида взаимодействие между ними. Обычный пример подобного взаимодействия - одновременный прием алкоголя и антидепрессанта, результатом чего может явиться опасная интенсификация действия того и другого. Другой распространенный пример: одновременное использование мыла и стирального порошка, которые почти нейтрализуют действие друг друга.

Пример 1. Этот пример является иллюстрацией того, как простые изменения в системе способны практически полностью устранить ее дефектные элементы.

Значения ординаты на рис. 42 представляют собой среднестатистические показатели (Х) образцов n= З для тестирования единообразия готовых колес. Испытанию подвергалась балансировка хода колес. Исследование графика привело к следующим наблюдениям

1. Рабочий справляется со своей работой (единственной, за которую он несет ответственность). Ни одна точка не выходит за пределы контрольных значений.

2. Он ограничен возможностями самой системы. Он не может превзойти систему и свои собственные способности: он будет время от времени производить дефектные колеса, даже будучи хорошим рабочим, справляющимся со своими обязанностями.

3. Он соответствует требованиям, предъявляемым ему его работой. Он не может сделать больше. Большего он добиться не в состоянии.

4. Главная причина неприятностей лежит в самой системе.

Деятельность ответственного за эту производственную линию (исходные материалы лучше приспособлены к характеру работы: лучшее техобслуживание и более точная регулировка) изменила весь график таким образом, что больше ни одно колесо не выпадало за пределы верхней спецификации дефектных колес больше не появлялось.

Пример 2. Второй пример взят из области индустрии сервиса, а именно: грузовых автоперевозок. Водители грузовиков забирают партии товаров и доставляют их на терминал для перегрузки и последующей перевозки. Другие водители доставляют товар потребителю. Большая автотранспортная компания может иметь от 10 до 40 терминалов в большом городе или около него. Существует длинная цепь операций, начинающихся с подачи отправителем заявки транспортной компании (обычно по телефону) с просьбой приехать и забрать партию товара, и кончая ее размещением на площадке транспортной компании, готовой для перегрузки и подаче к терминалу, который осуществляет окончательную доставку товара. Каждая операция предоставляет водителю возможность совершить ошибку. Приведенная ниже таблица иллюстрирует 6 типов ошибок, а также все прочие. Хотя частота ошибок невелика, общая сумма потерь весьма значительна.

В случае ошибки № 1, водитель подписывает накладную, например, на 10 упаковок, однако, в ходе последующих операций обнаруживается отсутствие одной из них. Где ее искать? Возможно, в месте отправления было только 9 упаковок, возможно заказ был оформлен неправильно, но скорее всего, водитель оставил упаковку у отправителя. Перечислим некоторые источники потерь, вызванные ошибкой 1:

1. Осмотр платформы в поисках отсутствующей упаковки или поиск грузовика (который опять в пути) обойдется примерно в 25 долларов.

2. Примерно 15 долларов в среднем будет стоить направить водителя к отправителю за потерянной упаковкой.

3. В 10 долларов обойдется изъятие и хранение 9 упаковок в течение времени, необходимого для поисков.

4. Если перевозчик не найдет пропажи, отправитель на законном основании может предъявить ему претензии, поскольку перевозчик ответственен и за 10-ю упаковку. Ее стоимость может быть в пределах от 10 до 1000 долларов, или даже более.

Очевидно, что ошибка № 1 может стоить очень дорого. Каждая из 7 указанных ниже ошибок приведет к потере в среднем 50 долларов. Всего было зарегистрировано 617 ошибок, которые вызвали потери 31 000 долларов только по претензиям. Будучи помноженной на 20 по числу терминалов, эта цифра составила 620 000 долларов (Это минимальная цифра, не включающая расходы на поиски и административные расходы).

В перевозках занято 150 водителей, работавших в течение целого года. На рис. 43 показано распределение 150 водителей по количеству сделанных ими ошибок из числа вышеозначенньтх семи.

Мы постулировали следующий механизм случайного распределения ошибок среди водителей. Представим себе огромную емкость с черными и белыми бусинами, тщательно перемешанными. Каждый водитель извлекает образец, состоящий из 1000 или более единиц - среднегодовое количество ездок каждого водителя - и возвращает их назад для дальнейшего перемешивания. Общее количество ошибок, отраженное на рис. 43 равно 617, водителей же было 150. Среднестатистическое количество ошибок на каждого водителя равно:

Рис. 43. Распределение водителей соответственно количеству ошибок, все 7 ошибок объединены.

Верхний и нижний предел вычисляются по следующей формуле:

Верхний предел означает, что водитель, сделавший в течение года более 11 ошибок, не является частью системы. Он выходит за рамки дозволенного и является дополнительным источником потерь.

Таким образом, имеется две группы водителей:

Что мы узнаем из этой простой статистической модели?

1. 7 водителей, допустивших более 11 ошибок каждый, ответственный за 112/617, т. е. 18% ошибок.

2. Потери по вине водителей, сделавших менее 11 ошибок, являются следствием самой системы. Эти водители делают систему такой, какой мы ее видим. На их долю приходится 100-18=82 % всех ошибок.

Отношения с людьми - всегда проблема. Руководство поступило бы мудро, не торопясь, осуждать группу А, а попытавшись сначала установить, не работают ли эти водители на особо сложных или длинных маршрутах. Впоследствии выяснилось, что именно так оно и было.

Для нас это важный урок административной деятельности. Эта компания посылала предупреждения водителям по поводу любой ошибки, и независимо от того, была ли эта первая или 15-я ошибка водителя за год, текст письма был один и тот же. Такое письмо, полученное водителем из группы Б, имело деморализующий эффект; в его глазах это означало, что на него возлагается ответственность за недостатки системы.

Стоит также задуматься над следующим вопросом: что думает по поводу администрации человек, уже получивший 15 идентичных предупреждений?

А что думает по этому поводу водитель, сделавший только одну или две ошибки за исследованный период и не сделавший ни одной, или только одну ошибку, в течение предыдущего полугодичного периода?

Один из участников моих семинаров рассказывал, что каждый полицейский в его городе получает одно и то же предупреждение по поводу каждой жалобы в его адрес, независимо от того, первая ли это жалоба за год или десятая за пару недель. И это тоже хорошее руководство?

Мне кажется, что клиенты транспортной компании с готовностью стали бы сотрудничать с ней в целях сокращения количества ошибок, если бы только они знали, что им следует делать. Ошибки обходятся клиенту дороже, чем компании. Вот, что я предложил.

Билл, у тебя два бездельника, сующих нос не в свои дела, которые разъезжают за водителями и фиксируют каждый их шаг, маршруты, сколько они потратили времени на парковку, как долго пили кофе. Ты бы лучше подобрал им другую, более полезную работу. Некоторые погрузочные площадки открытые, не защищены. Водителю приходится читать накладные на ветру, под дождем, снегом, при плохом освещении. Пусть эти парни позвонят клиентам и уговорят их поставить навесы и электрифицировать площадки. К тому же, мне кажется, клиентам стоит посоветовать отделить одну партию товаров от другой лентой, проходами, или хотя бы провести мелом черту на полу, чтобы водители могли забирать партию целиком, не оставляя часть ее и не прихватывая с собой лишнего. Мне кажется, клиенты могли бы также позаботиться и о четкости сопроводительных документов.

Пример З. У одного мелкого производителя обуви были неприятности с дорогими, взятыми на прокат швейными машинами. Операторы тратили уйму времени на перезарядку машин нитками, что обходилось недешево.

Прежде всего выяснилось, что неприятность эта была общей для всех машин и всех операторов. Очевидный вывод: неприятность, независимо от ее происхождения, имеет общий характер, затрагивая всех операторов и все машины. Несколько тестов показало, что причиной ее были нитки. Владелец мастерской закупал скверные нитки по сходной цене. Потери машинного времени в сотни раз превосходили затраты на приобретение качественных ниток. Дешевые нитки оказались дорогостоящей ловушкой.

Это пример того, как соблазняются низкой ценой, не обращая внимания на качество и характеристикито вара.

Использование качественных ниток устранило (причину) проблему. Это могло сделать только руководство. Операторы не могли позволить себе покупать нитки самостоятельно, даже если бы они и знали, что все дело именно в них. Они работают в системе, и нитки - часть этой системы.

До того, как была обнаружена причина, элементарная, но существенная, владелец мастерской полагал, что все дело в неопытности и небрежности персонала.

Пример 4. Необходимое количество работников в механическом цехе. Задачей этого цеха является создание машин, особенно их образцов, модификация существующего оборудования, а также устранение любых неполадок в используемом оборудовании на всем предприятии. Иногда бригадиру не хватало механиков, чтобы справиться со всеми поломками. В другие же дни ремонтных работ было мало, и его люди могли спокойно посвящать свое время разработкам.

Сколько в среднем происходит выходов оборудования из строя в день?

Он не располагал данными, однако, возможная цифра была 36, может быть, 40.

Учитывая, что поломки происходят независимо друг от друга и не вызываются одна другой, ежедневное количество поломок образует распределение Пуансона. Если среднее количество равно 36, то стандартное отклонение распределения равно

Таким образом, имеет смысл быть готовым к возникновению 54 внештатных ситуаций. дальнейший опыт подтвердит это ожидание или внесет в него поправки.

Если среднее количество поломок в день составляет 40, бригадир должен быть готов к 58, а не 54 внештатным ситуациям. Верхний предел зависит и от средней величины, и от периодических колебаний.

Если он хочет попадать в затруднительное положение лишь время от времени, скажем, раз в два месяца, он может использовать верхний предел, равный двум сигмам который составит:

Это значение предела весьма чувствительно к средней величине и к общему направлению, и должно быть увеличено на 4, если в качестве среднего выбрано 40, а не 36.

Следующим шагом будет ежедневный сбор данных в течение нескольких недель и составление графика с целью изучения распределения случайных величин.

Рис. 44. Вагонетки, по мере прохождения, нагружались гранулами горячей железной руды. Пластина на положении А разравнивает горки и холмики на поверхности гранул по мере продвижения вагонеток под ней. Результатом явилось повышение тоннажности на вагонетку и улучшение однородности руды. Предпочтительна большая загрузка на вагонетку; также однородность по весу. Эти требования были трудновыполнимы до внедрения тяжелой стальной пластины в положении А.

Пример 5. Катышки железной руды загружаются в железнодорожные вагоны, движущиеся со скоростью 4 ми ли в час.

Требуется обеспечить более равномерную загрузку вагонов.

Оператор управляет механизмом загрузки, стараясь обеспечить единообразие веса, что желательно по ряду причин. Это позволяет клиенту, заказывающему большое количество вагонов, 100 и более в неделю, подсчитать общий вес заказа и стоимость транспортировки, ограничившись 10 - 15 вагонами в качестве образца. Использование образцов сокращает расходы на взвешивание вагонов и ускоряет прохождение вагонов на сортировочной станции. Полностью используется емкость вагонов, при этом они не должны переполняться. Катышки, засыпанные выше верхнего уровня вагона, могут вываливаться из него, когда он идет по кривой. Нередко, таким образом, терялось до половины метрической тонны груза из каждого вагона.

Однако, было найдено решение (рис. 44). Тяжелая стальная горизонтальная плита (А на рис. 44) была использована для разравнивания груза на требуемом уровне. Почему инженеры не додумались до этого раньше? Они полагали, что оператор, приложив достаточно усилий, может уменьшить разброс. Им не приходило в голову, что систему можно изменить.

Пример 6. Совершенствование производства чулок. В данном случае администрация заглянула вперед и смогла предвидеть, что в скором будущем расходы превысят доходы, и компания перейдет в категорию нерентабельных, если не принять срочных мер. Любой план, предусматривающий увеличение доли качественной продукции, повысил бы чистый доход, и конкурентоспособность компании даже при сохранении прежнего объема производства. Существовали также и другие причины для совершенствования производства: работницам платили сдельно, взимая с них штраф в двойном размере за каждое некачественное изделие. Поэтому компании приходилось доплачивать разницу между минимальной заработной платой и заработком работницы, не дотянувшей до нее. Любое повышение производительности было в интересах как работниц, так и компании. Начальные шаги:

1. Огромным шагом вперед было уже то, что менеджер предвидел проблемы и обратился за помощью к статистику (Дэвиду С. Чеймберсу).

2. Следующим шагом было убедить администрацию.

3. Затем, по совету профессора Чеймберса, компания направила 20 контролеров на 10-недельные курсы в Университете штата Теннеси, 2.5 часа в неделю. (Между прочим, эти курсы дали возможность 20 контролерам познакомиться и обсудить свои проблемы).

4. По завершении курса администрация попросила этих служащих применить усвоенные ими знания на практике и составить отчет о достигнутых результатах.

Доклад был представлен на одной из еженедельных встреч контролеров, которые были начаты еще в период учебы. Администрация пожелала, чтобы эти встречи превратились в форум для обмена идеями между персоналом, и это начинание оказалось плодотворным. Оно стало первым указанием для контролеров на то, что их работа важна как для администрации, так и для предприятия в целом. У них развился дух коллективизма и интерес, которые ранее полностью отсутствовали. По существу, эта группа превратилась в кружок контроля качества, состоящий из контролеров - резерв, до той поры не раскрытый.

5. После нескольких таких встреч консультант порекомендовал для начала изучить проблемы петельного отдела. Главной причиной выбора именно этого отдела было то, что: (1) похоже, там были сложности; (2) его руководитель изучил философию надзора; (3) он был способен хорошо работать со станочниками и со своими коллегами.

Первый шаг. В конце производственной линии чулки сортировались следующим образом: первый сорт; нестандартные, второй и третий сорт, брак. Некий предприимчивый человек, который покупал бракованные чулки, обнаружил, что некоторые из них можно продать как третий сорт или даже как нестандартные. Он нанял штопальщиков, которые смогли починить большую часть остальных бракованных чулок, так что они перешли в категорию первого сорта.

Необходимо отметить, что производственные расходы одинаковы как для первого сорта, так и для брака. Тем не менее, доход приносит только первый сорт. Нестандартные чулки, второй и третий сорт продаются ниже издержек, бракованные чулки продаются почти бесплатно

Одним из первых шагов было учреждение инспекции петельного дела с целью выяснить, подчиняется ли система статистическому контролю или же имеются признаки значительного разброса, вызываемого особыми причинами. Работа велась в две смены днем и вечером. Первый рабочий день июня начался с обследования 16 чулок в день от каждой петельщицы. Период тестирования продолжался два месяца: июнь - июль. В течение этого периода почти ежедневно было занято 47 петельщиц. На рис. 45 показан общий процент бракованных чулок, произведенных день за днем этими 47 работницами. Общий процент брака оказался на уровне 4.8%, при этом контрольные пределы вычислялись следующим образом.

Две точки (дня) за период тестирования оказались вне статистического контроля. Первая точка объясняется тем, что инспектор никогда не появлялся раньше в этом отделе, его присутствие обескуражило операторов. Причиной появления второй точки вне контроля было то, что этот день пришелся на понедельник после недели, на которую приходилось четвертое июля, и в течение этой недели завод был остановлен - дополнительные сложности утра первого рабочего дня недели.

Шок для администрации. Между прочим, вице-президент операционного отдела едва не впал в панику, увидев цифры 4,8% ниже первого сорта. До того он понятия не имел, что же он производит. Он заявил, что компания не может заниматься бизнесом, производя 4.8 % изделий, которые ниже первого сорта. Ее деятельность давно должна бы быть прекращена. Он забыл, это предприятие проработало уже 65 лет.

Рис. 45. График процента снижения сортности чулок. Июнь и июль составляют проверочный период. Действие начинается незадолго до конца июля. Улучшение начинается сразу, как показано в таблице для августа и сентября, и продолжается за пределами таблицы.

Ранее учитывалось только количество чулок пониженной сортности при операциях подбора пар и упаковки. Причины неприятностей не могли быть отслежены за пределами этих операций. Иными словами, администрация не имела и малейшего представления, в чем они заключались. Диаграммы для каждой петелыцицы (рис 46) Следующим шагом было обеспечить каждую петельщицу собственной контрольной диаграммой с тем, чтобы она могла следить за своим прогрессом неделя за неделей Читателю, возможно, будут интересны следующие замечания касательно некоторых из индивидуальных диаграмм:

Оператор 75. Превосходная петельщица. Контролер внедрил многие из ее приемов в общую практику отдела с пользой для всех.

Оператор 22. Эта петельщица в июле работала много хуже, чем в июне. Изучив ее работу за август, контролер привлек к ней внимание отдела кадров и предложил ей пройти обследование зрения. Как выяснилось, предыдущее обследование имело место 8 лет назад. Доктор установил, что она слепа на левый глаз, острота зрения правого глаза, составляет 30%. Ему удалось скорректировать зрение правого глаза до 100%. Качество работы моментально улучшилось. Ее заработки возросли на 19 процентов в час.

Этот случай с оператором 22 заставил администрацию обратить внимание на свое отношение к обследованию зрения. Им пришлось признать, что у них не было никакой политики по этому вопросу, за исключением новичков, обучавшихся на 6-месячных курсах компании. Однако, если на фабрику поступала работница с опытом работы по специальности, процедура приема сводилась к тому, что ей давали пробную работу и предоставляли контролеру решать, способна ли она работать. От уже работающих операторов не требовалось прохождения обследования.

Новая политика состояла в обязательном обследовании всех петельщиц и установлении графика регулярных повторных обследований.

Первоначальное обследование установило, что около дюжины операторов имели трудности с оценкой своей работы:

Рис. 46. Таблицы для трех петельщиц.

Оператор 27. Это была, похоже, самая слабая петельщица за весь период тестирования. Контролер всего лишь показал ей на диаграмму, и она ответила: «Я проработала здесь уже пять лет, и мне впервые говорят, что надо работать лучше. Я вполне смогу, если надо». В августе и далее ее показатели значительно улучшились.

Другая петельщица (ее диаграмма не приведена), которая делала массу ошибок далеко за рамками контрольных пределов своей группы, сказала, что за пять лет работы никто не объяснил ей, в чем состоит дело. Она наблюдала за работой других операторов, которые старались ей помочь, но успела усвоить слишком много неверных приемов и так и не смогла понять, в чем состоит ее работа.

Итоги достигнутого. Наблюдался постоянный прогресс в работе. Начиная с августа, первого месяца, когда начались реальные попытки улучшить работу, уровень выхода брака упал до 2,4%, затем до 1,4; 1,3; 1,2; 1,1 и наконец, до 0,8 % в феврале - впечатляющие перемены всего за 7 месяцев. Вместо 11500 чулок пониженного качества, отдел к февралю выпустил менее 2000. В результате было достигнуто следующее:

Увеличение выпуска продукции высшего качества.

Сокращение расходов и рост прибыли.

Рост заработка рабочих за счет роста производительности труда (кстати, при меньших трудозатратах).

Доказательство поддержания уровня качества, заметного для клиентов, что способствовало сбыту продукции.

Значительное снижение количества жалоб от клиентов.

Чистые расходы на программу были близки к нулю. Были наняты новые контролеры качества, однако от 100% контроля качества отказались за ненадобностью. Вычерчиванием диаграмм занимался один секретарь. Новые должности не вводились.

Напомню читателю, что все улучшения имели место в том же самом коллективе и на том же самом оборудовании.