Тема 9. Методы и формы финансирование проектов

Любой инвестиционный проект требует средств на его реализацию, поэтому организация финансирования проекта является основным условием осуществления инвестиционной деятельности.

Финансирование проекта решает две задачи:

• обеспечивает поток денежных поступлений, необходимых для своевременного выполнения этапов проекта;
• устанавливает контроль над целевым использованием финансо­вых ресурсов, эффективностью их использования.

Система финансирования инвестиционного проекта складывается из органического единства источников финансирования и методов финансирования.

Все источники финансирования можно классифицировать по видам собственности и по титулу собственности.

По видам собственности источники финансирования делятся на группы:

• государственные - это бюджетные средства и средства внебюджетных фондов, государственные заимствования и другие ресурсы, вклю­чая имущество государственной собственности;
• частные - средствахозяйствующих субъектовком­мерческого и некоммерческого типа, общественных орга­низаций и физических лиц;
• иностранные - средстваиностранных го­сударств, международных финансовых и инвестиционных институтов, иностранных физических и юридических лиц.

По титулу собственности источники финансиро­вания разделяются на группы:

• собственные источники характеризуют общую стоимость средств субъекта, обеспечивающих его инвестиционную деятельность и принадлежащих ему на правах собственности.
• Привлекаемые источники – средства, полученные из этих источников, не подлежат возврату, но привлекаются на платной или безвозмездной основе. Субъекты, предоставившие эти средства, как правило, участвуют в доходах от реализации инвестиционного проекта.
• Заемные источники - средства, полученные на возвратной и платной основе. Заемный капитал представляет финансовые обязательства субъекта, подлежащий погашению на известных заранее условиях (проценты, сроки погашения).Субъекты, предоставившие эти средства, в доходах от инвестиционной деятельности не участвуют

Метод финансирования инвестиций - механизм привлечения инвестиционных ресурсов с целью финансирования инвестиционного проекта. Выделяют следующие методы финансирования: бюджетное финансирование, самофинансирование, акционерное финансирование, долговое (кредитное) финансирование, лизинг, венчурное финансирование, проектное финансирование, налоговый инвестиционный кредит, система внешнего заимствования (иностранные инвестиции).

Бюджетное финансирование — направление финансовых ресурсов из государственного бюджета на развитие производственной и социаль­ной инфраструктуры. Источниками финансирования являются средства федерального бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации и внебюджетных фондов.

Бюджетное финансирование направлено:

Во-первых, на частичное или полное финансирование федеральных инвестиционных программ, которое произ­водится в соответствии с приоритетными инвестиционными проек­тами, нацеленными на новое строительство, расширение, реконструкцию, техническое перевооружение действующих предприятий, имеющих общегосударственное значение, здравоохранение, образова­ние, сельское хозяйство, жилищное и муници­пальное строительство, культуру, науку;

Во-вторых, на финансовую поддержку высокоэффективных проектов на конкурсной основе. Право на участие в конкурсе на получение государственной поддержки, организуемом Министерством эко­номики РФ, получают инвестиционные проекты, отвеча­ющие следующим требованиям:

-инвестор на реализацию проекта обязуется выло­жить не менее 20 % собственных средств (акционер­ный капитал, прибыль, амортизация);

-срок окупаемости проекта, как правило, не превы­шает двух лет;

-инвестиционный проект имеет бизнес-план и заклю­чения государственной экологической экспертизы, государственной ведомственной или независимой экспертизы.

Самофинансирование инвестиционных проектов предусматривает финансирование капитальных вложений предприятия за счет собственных финансовых ресурсов: чистой прибыли, амортизацион­ных отчислений и внутрихозяйственных резервов.

Акционерное финансирование используется в акционерных обществах и представляет собой получение денежных средств в результате эмиссии акции.

Акция - эмиссионная ценная бумага, закрепляющая права ее владельца (акционера) на получение части прибыли акционерного общества в виде дивидендов, на участие в управлении акционерным обществом и на часть имущества, остающегося после его ликвидации. Раз­личают обыкновенные и привилегированные акции.

Акционерное общество вправе осуществить дополнительную эмиссию акций для получения инвестиционных ресурсов под конкретный проект.

К недостаткам акционерного финансирования относят:

• выпуск акций не всегда размещается полностью;
• поскольку обыкновенная акция - долевая ценная бумага, то дополнительная эмиссия акций приводит к размыванию пропорциональных долей участия прежних акционеров в уставном капитале, увеличению количество акционеров и уменьшению размера дивидендов.

К достоинствам акционерного финансирования следует отнести:

• при существенных объемах эмиссии низкая цена привлекаемых ресурсов;
• привлеченные ресурсы не имеют ограниченного срока их применения.
• По обыкновенным акциям выплаты за пользование привлеченными ресурсами не носят обязательного характера, так как дивиденды выплачиваются исходя из финансового результата; эмиссия привилегированных акций — более доро­гой источник финансирования инвестиций, так как держателям привилегированных акций необходимо выплачивать фиксированный процент дивидендов.

Кредитное (долговое) финансирование осуществляется за счет кредитов банков и долговых обязательств юридических и физических лиц.

Кредит – заем предоставляемый в денежной форме банком или иной кредитной организацией заемщику на условиях срочности, возвратности и платности за использование. Важным условием выдачи кредита является его обеспечение как способ снижения риска невозврата кредита. Основными формами обеспечения кредита являются: поручительство, гарантия, неустойка, залог недвижимого и движимого имущества, в том числе государственных или корпоративных ценных бумаг.

В финансировании инвестиционных проектов немаловажную роль играет облигационный заем. Облигация - эмиссионная ценная бумага, закрепляющая право ее владельца на получение от эмитента облигации в предусмотренный в ней срок ее номинальной стоимости или иного имущественного эквивалента. Облигация может также предусматривать право ее владельца на получение фиксированного в ней процента от номинальной стоимости облигации либо иные имущественные права.

В пользу выпуска облигаций для предприятия говорит тот факт, что эмитент получает необходимые ему инвестиционные ресурсы, при этом не происходит изменения структуры собственности предприятия, новые инвесторы не вмешиваются в дела управления компанией, а привлеченные таким образом средства, как правило, обходятся компании дешевле, чем банковский кредит. К недостаткам этого метода финансирования относится то, что воспользоваться им могут ак­ционерные общества с высокой платежеспособностью и хорошей де­ловой репутацией.

Предоставление инвестиционного налогового кредита предприятиям осуществляется в соответствии с Налоговым кодексом РФ (ст. 66-67). Суть данного источника финансирования инвестиционных проектов - в отсрочке налоговых платежей. Инвестиционный налоговый кредит представляет собой такое изменение срока уплаты налога, при котором организации при наличии соответствующих оснований предоставляется возможность в течение определенного срока и в определенных пределах уменьшать свои платежи по налогу с последующей поэтапной уплатой суммы кредита и начисленных процентов. Основаниями предоставления налогового кредита являются:

• Проведение организацией научно-исследовательских или опытно-конструкторских работ либо технического перевооружения собственного производства, в том числе направленного на создание рабочих мест для инвалидов или защиту окружающей среды от загрязнения промышленными отходами;
• Осуществление организацией внедренческой или инновационной деятельности, в том числе создание новых или совершенствование применяемых технологий, создание новых видов сырья или технологий;
• Выполнение организацией важного заказа по социально-экономическому развитию региона или предоставление особо важных услуг населению.

Налоговый инвестиционный кредит предоставляется по налогу на прибыль, региональным и местным налогам. Налоговый кре­дит предоставляется на срок от одного года до 5 лет, проценты за пользование кредитом составляют 50-75% от ставки рефинансирования ЦБ РФ. Организация-налогоплательщик может заключить несколько договоров. Однако сумма уменьшения налоговых платежей не должна превышать 50% платежей по налогу.

Лизинг - вид инвестиционной деятельности по приобретению имущества и пе­редачи его на основе договора лизинга физическим и юридическим лицам за определенную плату, на определенный срок и на определен­ных условиях, обусловленных договором, с правом выкупа имущества лизингополучателем (Зако­н РФ «О лизинге» (финансовой аренде) от 29 октября 1998 г. № 164-ФЗ).

Основным преимуществом использования лизинга является то, что имущество, передаваемое в лизинг, в течение всего действия договора является собственностью лизинго­дателя. Условия постановки лизингового имущества на ба­ланс лизингополучателя определяются условиями догово­ра. Использование лизинга позволяет организациям, не при­бегая к привлечению кредитов, использовать в производ­стве новое технологическое оборудование и технологии. При этом приобретаемое в рассрочку обо­рудование позволяет снизить налогооблагаемую базу и налоговые платежи за счет отнесения лизинговых платежей на себестоимость продукции и применения ускоренной амортизации.

Внешнее (международное) финансирование – финансирование инвестиционных проектов иностранными инвесторами. В соответствии с Федеральным Законом «Об иностранных инвестициях в РФ» от 9.07.99г. иностранные инвестиции – это вложение иностранного капитала в объект предпринимательской деятельности на территории РФ в виде объектов гражданских прав, если такие объекты не изъяты из оборота или не ограничены в обороте в РФ в соответствии с федеральными законами, в том числе денег, ценных бумаг, иного имущества, имущественных прав, имеющих денежную оценку исключительных прав на результаты интеллектуальной деятельности, а также услуг и информации.

Иностранными инвесторами могут быть иностранные физические и юридические лица, иностранные организации, не являющиеся юридическими лицами, иностранные государства и международные организации.

Иностранные инвестиции могут осуществляться в форме:

• долевого участия в предприятиях совместно с юридическими и физическими лицами страны;
• создания предприятий, полностью принадлежащих иностранным инвесторам;
• приобретение имущества, в том числе ценных бумаг;
• приобретение прав пользования землей и другими природными ресурсами, иных имущественных прав самостоятельно или с участием юридических лиц или граждан страны.

Проектное финансирование в большинстве словарей определяется как средне- и долгосрочные кредиты под конкретные промышленные объекты, доходы от которых являются основой погашения кредитов.

Решение об использовании механизма проектного финансирования и участия в нем принимают банки исходя из технической осуществимости и экономической целесообразности предложенного проекта. Большая часть проектов отвергается на стадии предварительного анализа, причина такого отсева – стремление банка обезопасить участников проекта от возможных рисков. Профессионально разработанный инвестиционный проект не только является средством получения кредита, но и реальным планом действия, который позволяет предприятию обслуживать долг на этапе реализации проекта и достичь максимального эффекта от его внедрения.

Характерные черты, отличающие проектное финансирование от других форм финансирования:

• основным обеспечением предоставляемого банком кредита являются доходы, которое получит в будущем реконструируемое или создаваемое предприятия. Гарантией кредита главным образом выступает экономический эффект от реализации проекта, хотя в качестве залога могут выступать также активы заемщика, их размер не сопоставим со стоимостью проекта.
• Проектное финансирование требует тщательно разработанного инвестиционного проекта.
• В отличие от банковского кредитования в проектном финансировании могут принимать участие не только коммерческие банки, но и инвестиционные банки, инвестиционные фонды, лизинговые компании и другие институциональные инвесторы. Это дает возможность использовать множество форм финансирования – банковских кредитов, облигационных займов, лизинга, объединяя собственные средства предприятия с заемными.
• Стороны, участвующие в проекте, являются одновременно и кредиторами, и участниками проекта.
• Основным методом управления проектными рисками является распределение этих рисков между всеми участниками реализации проекта.

Венчурное финансирование – финансирование новых предприятий и новых видов деятельности, которые традиционно считаются высоко рискованными, что не позволяет получить для них финансирование в виде банковских кредитов или других общепринятых форм. Другими словами, этот вид финансирования заключается в выделении прямых инвестиций малым и средним компаниям, разрабатывающим и производящим преимущественно наукоемкую продукцию и услуги, базирующиеся на высоких технологиях.

Для получения венчурного капитала компании необходимо:

1. Наличие передовой, не имеющей мирового аналога технологии или разработки, оцениваемой минимум по одному из следующих критериев: новизна продукта, экономичность технологии производства, использование нового, более дешевого сырья, экологичность.

2. Наличие внетехнологического "ноу-хау", связанного с программным продуктом, бизнес-идеей и т.п.

3. Устойчивое увеличение рыночных продаж, перспективы дальнейшего роста контролируемого сегмента рынка в сочетании с наличием у компании эксклюзивного конкурентного преимущества, обусловленного внутренними для компании причинами.

Таким образом, что венчурное финансирование - это долгосрочные (5-7 лет) высоко рисковые инвестиции частного капитала в акционерный капитал компаний ориентированных на разработку и производство наукоемких продуктов, для их развития и расширения, с целью получения прибыли от прироста стоимости вложенных средств.

Капитал, необходимый предприятию для финансирования инвестиционной деятельности может формироваться комбинированием различных составляющих (смешанное финансирование). Привлечение инвестиций из любого источника финансирования связано с определенными затратами (выплата процентов по кредиту и облигационному займу, дивидендов по акциям и пр.). Эти затраты представляют собой цену капитала, направленного на финансирование. Цена капитала отражает сложившийся на данном предприятии минимум возврата на вложенный в его деятельность капитал, а также характеризует норму рентабельности инвестированного капитала, которую должно обеспечить предприятие, чтобы не уменьшить свою рыночную стоимость.

При привлечении инвестиционных ресурсов из разных источников цена капитала рассчитывается как средневзвешенная стоимость капитала (weighted average cost of capital - WACC), зависящая от стоимости каждого из источников капитала и его доли в общем объеме инвестиционных ресурсов. Средневзвешенная стоимость капитала определяется как уровень доходности, который должна приносит инвестиционная деятельность, для того чтобы обеспечить получение всем инвесторам дохода, аналогичного тому, который они могли бы получит от альтернативных вложений с тем же уровнем риска.

Средневзвешенная стоимость капитала рассчитывается по формуле:

(9.1)

где К_n – цена n-го источника средств, %

w_n - доля n-го источника в общем объеме инвестиционных ресурсов.

Рассмотрим стоимость основных элементов инвестиционных ресурсов.

Цена банковского кредита определяется как издержки на выполнение обязательств по выплате процентов по кредиту; в общем виде это ставка процента, которую предприятие платит банку. Для более точного определения необходимо учитывать затраты, связанные с оформлением кредита (получение гарантии, оформление залога, страхование кредита) и противоналоговый эффект кредита (налоговое законодательство разрешает уменьшать налогооблагаемую прибыль на величину процентов по кредиту).

Цена банковского кредита рассчитывается по формуле:

(9.2)

где i – ставка процента по кредитному договору, %;

t - ставка налога на прибыль (в долях от единицы);

С_к – расходы по привлечению кредита, выраженные в долях от его суммы.

Цена облигационного займа определяется аналогично цене банковского кредита. Для более точного расчета нужно учитывать возможную разницу между ценой реализации и номинальной стоимостью облигации при размещении облигаций с дисконтом.

Текущая кредиторская задолженность предприятия - краткосрочная кредиторская задолженность поставщикам, краткосрочные банковские кредиты, накопившиеся неоплаченные налоги, задолженность работникам по заработной плате, обязательства по аренде и т.п. Цена текущей задолженности предприятияопределяется как отношение расходов по обслуживанию просроченной задолженности (пени, штрафы, проценты за кредиты, проценты за покупку в рассрочку и т.д.) к величине текущей задолженности предприятия за год:

(9.3)

где С_тз - годовые расходы по обслуживанию текущей кредиторскойзадолженности, руб.;

ТЗ – среднегодовая величина текущейкредиторской задолженности, руб.

Цена акционерного капитала. Расходами по обслуживанию собственного капитала являются дивиденды, выплачиваемые акционерам, при этом величина дивидендов и порядок выплаты по привилегированным и обыкновенным акциям различаются. Поэтому цена этого источника приблизительно равна уровню дивидендов с учетом расходов по организации эмиссии акций:

(9.4)

где D_a – дивиденды по акциям, руб.;

S_a – сумма, полученная предприятием от продажи акций, руб.;

С_а – расходы на выпуск акций, выраженный в долях от его суммы.

Цена нераспределенной прибыли какисточника финансирования инвестиционного проекта определяется с учетом принципа альтернативной стоимости. Чистая прибыль предприятия принадлежит акционерам и является компенсацией за предоставление капитала компании. Акционеры могут принять решение о выплате прибыли в виде дивидендов, либо о вложении ее в предприятие (реинвестировать). Если акционеры предпочли реинвестировать прибыль в собственное предприятие, то они неформально предполагают, что доходность от такого вложения будет не меньше, чем доходность при вложении нераспределенной прибыли в другие объекты вне фирмы. Таким образом, цена нераспределенной прибыли может быть приравнена к цене источника «обыкновенные акции».

Тема 10. Методы детального планирования проектов. Декомпозиция проектов. Разработка иерархической структуры работ (WBS)

Общая картина проекта содержится в плане разработки программного продукта, который определяет способы достижения целей, поставленных перед проектом. Создание плана разработки программного продукта начинается с построения структуры пооперационного выполнения работ (work breakdown structure, WBS). WBS – это иерархическая структура, получающаяся в результате последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня и отдельные рабочие задания. В ней описываются шаги, необходимые для выполнения проекта, а также их взаимосвязи.

Фактически WBS - это инструмент, с помощью которого осуществляется документирование всех рабочих операций, которые должны быть выполнены для разработки и поставки ПО. Она образует своего рода каркас, на основе которого разрабатывается график выполнения проекта. При использовании подобной структуры команде разработчиков проекта значительно проще разделить весь рабочий процесс на ряд небольших хорошо определенных задач и действий. В частности при наличии структуры WBS значительно облегчается планирование (в том числе, календарное) и оценивание параметров проекта. Кроме того, WBS представляет собой хорошую основу для мониторинга проекта.

Создать хорошую структуру работ, которая является полезной и пригодной к употреблению, не так просто, как кажется на первый взгляд.

Хорошая декомпозиция работ и ее синхронизация с процессом разработки – важные факторы успеха проекта. Она зависит от стиля управления проектом, организационной культуры, предпочтений заказчика, финансовых ограничений и некоторых других, трудно поддающихся определению параметров, специфичных для каждого проекта.

С одной стороны, WBS позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, WBS является удобным средством управления для менеджера проекта, так как позволяет:

- определить работы, обеспечивающие достижение целей и подцелей (частных целей) проекта;

- проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

- создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

- определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые будут играть роль контрольных точек по проекту;

- распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что ни одна работа не выпадет из поля зрения;

- обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Уровень детализации WBS зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания WBS могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой WBS.

Разработка WBS проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные способы выявления информации. Например, используется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках проектной команды, так и с привлечением представителей других участников проекта.

Основанием декомпозиции WBS могут служить:

- компоненты продукта (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

- процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

- этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

- подразделения организационной структуры;

- географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

На практике чаще всего используются комбинированные структуры WBS, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

Подход сверху вниз влечет за собой последовательную декомпозицию. Он часто применяется в том случае, когда команда разработчиков хорошо осознает этапы выполняемого проекта (например, потому что подобные проекты уже реализовывались в этой организации). При использовании этого подхода разработка начинается с самого верхнего элемента (чаще всего, это поставляемый программный продукт), а дальше разбиение продолжается до тех пор, пока фрагменты работы не смогут быть выполнены «одной единицей ресурса» за «относительно короткий период времени». В качестве одной единицы ресурса может выступать один человек, группа однотипных ресурсов, одно структурное подразделение и пр. Относительно короткий период времени может означать один день, одну неделю, один месяц, либо другую временную единицу, обладающую приемлемым уровнем детализации в масштабах области действия проекта и позволяющую производить измерения в ходе выполнения проекта (для программных проектов – это, как правило, одна – две недели). При этом производится одна единица рабочего продукта.

Подход снизу вверх идеально подходит для разработки проектов новых типов, когда команда разработчиков плохо ознакомлена с этапами, которые им придется реализовать на практике. Применение этого подхода на практике обычно сопровождается использованием метода «мозгового штурма» по отношению ко всему, что должно выполняться в рамках проекта. Затем производится группировка действий с одинаковым уровнем детализации, параллельно с которой выполняется приблизительная оценка объемов работ. Группирование производится до тех пор, пока не будет достигнут элемент высшего уровня. Этот процесс еще называют созданием диаграмм связности.

В любом случае WBS должна быть понятна. Она должна позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой работе. Обеспечение управляемости предполагает установление регламента (внутрифирменного стандарта), предписывающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечение выполнения этого регламента.

Обычно при построении WBS используется следующая последовательность действий:

- на основе информации о целях проекта и его планируемых результатах проводится последовательная декомпозиция33 работ проекта по заданным основаниям (признакам, критериям). Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые работы, пакеты работ и отдельные задания не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля;

- для наглядности и простоты автоматизации использования WBS каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т. д. Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ;

- для каждой, выделенной таким образом, части проекта определяются имеющие к ней отношение данные (продолжительность и объем работ, ответственные исполнители, бюджет и затраты, оборудование и материалы и т.д.)34. Наибольший интерес на этом этапе представляют данные по персональной ответственности за выполняемые работы — матрица ответственности, в которой определяется, кто и за что отвечает. Она служит основой для решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест, где нет баланса между правами и обязанностями исполнителей.

- по каждой выделенной части проекта проводится критический анализ с ее исполнителями (членами команды проекта, менеджерами и другими участниками) для подтверждения правильности WBS.

После подтверждения правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню, снизу вверх. Самый верхний уровень WBS представляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике, ресурсном обеспечении и пр.

Возможные ошибки структуризации проекта:

- пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта;

- непонимание того, что WBS должна охватывать весь проект (обычно недостаточное внимание уделяется начальной и конечной фазам проекта, работе функциональных, обеспечивающих подразделений);

- повторение элементов структуры;

- отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой подготовки проектно-сметной документации;

- излишняя или недостаточная детализация;

- невозможность компьютерной обработки результатов структуризации — планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);

Проблемы традиционной WBS при разработке ПО

Традиционные декомпозиции работ обычно имеют три фундаментальных порока, а именно:

1. Традиционные декомпозиции работ создаются преждевременно на основе проектных решений по разработке продукта. На рис. 10.1 показана типичная традиционная WBS, построенная на основе разбиения архитектуры продукта на подсистемы, которые, в свою очередь, разбиты на компоненты. Как только эта структура переходит к ответственным менеджерам в виде бюджетов, сроков и ожидаемых отчетов, устанавливается такая основа планирования, менять которую оказывается сложно и дорого. WBS является архитектурой финансового плана. В архитектуру ПО следует инкапсулировать компоненты, которые, вероятно, будут изменяться, точно так же необходимо поступать и с архитектурой планирования. Жестко привязывать план к структуре продукта имеет смысл только в том случае, если они оба достаточно созрели для этого. В случае если либо план, либо архитектура будут подвергаться дальнейшим изменениям, желательна менее жесткая зависимость.

2. Традиционные декомпозиции преждевременно детализируются, планируются и финансируются либо слишком подробно, либо недостаточно подробно. В больших проектах существует тенденция к избытку планов, а в малых - к недостатку планов. WBS, приведенная на рис. 10.1, оказывается чрезмерно упрощенной для широкомасштабных проектов, где обычными считаются шесть и более уровней детализации. Команда управления проектом тщательно планирует каждый элемент и определяет основы бюджета и сроки создания ПО для каждого задания на данном уровне детализации. С другой стороны, большинство небольших или «домашних» разработок довольствуется созданием WBS с одним уровнем без сопровождения его какими-либо подробностями. Команда управления планирует и ведет проект, используя приблизительное распределение заданий, нежесткую отчетность по срокам и затратам. Оба этих подхода не являются взвешенными. Вообще говоря, имеет смысл WBS, проработанная, по крайней мере, до двух или трех уровней. В случае крупномасштабных систем может понадобиться несколько дополнительных уровней на более поздних стадиях жизненного цикла. Основной проблемой при включении в план с самого начала слишком большого числа деталей заключается в том, что эти детали не меняются параллельно с уровнем качества плана. Например, не представляется возможным точно расписать на первом месяце - когда составляются основы плана, и до того, как будут разработаны архитектура и сценарии тестирования, — детали работ по тестированию, намеченных к выполнению 18 месяцами позже.

3. Традиционные декомпозиции работ специфичны, для каждого проекта, поэтому сравнение разных проектов обычно оказывается затруднительным или невозможным. В большинстве организаций разрешается в каждом отдельном проекте адаптировать описание присущей ему структуры под стиль менеджера проекта, под запросы заказчиков или под какие-либо другие особенности, специфичные для данного проекта. При отсутствии стандартной структуры WBS чрезвычайно сложно сравнивать планы, финансовые показатели, временные показатели, организационную эффективность, тенденции изменения затрат, производительности или качества для разных проектов. В рамках каждого конкретного проекта работа организуется по-разному, при этом используются различные единицы измерения.

Рис. 10.1. Традиционная декомпозиция работ, привязанная к структуре продукта.

На некоторые из приведенных ниже простых вопросов, являющихся критичными для любой задачи улучшения процесса разработки ПО, большинство работающих над проектами команд, применяющих традиционную декомпозицию работ, не сумеют дать ответа:

- Каково соотношение между производительными видами деятельности (требования, проектирование, реализация, оценка, внедрение) и непроизводительными (управление проектом, создание рабочей среды)?

- Каков процент усилий, затраченных на доработки?

- Каков процент затрат на основное программное оборудование (расходы на среду)?

- Каково соотношение между тестированием и интеграцией?

- Каковы затраты на версию N (являющиеся основанием для планирования затрат на версию N+1)?

Эволюционирующие декомпозиции работ

Эволюционирующие WBS организуют элементы планирования вокруг схемы процесса, а не вокруг схемы продукта. Такой подход позволяет лучше подстроиться под ожидаемые изменения в постоянно совершенствующемся плане и допускает изменение уровня качества планирования. Основной рекомендацией относительно WBS является организация иерархии следующим образом:

Элементами WBS первого уровня являются рабочие процессы (управление проектом, создание рабочей среды, управление требованиями, проектирование, реализация, оценка и внедрение). Эти элементы обычно закрепляются за одной командой и формируют «скелет» проекта, который используется в целях планирования и сравнения с другими проектами.

Элементы второго уровня определяются для каждой стадии жизненного цикла. Эти элементы позволяют естественным образом повышать точность плана параллельно с повышением уровня понимания требований и архитектуры, а также таящихся в них рисков.

Элементы третьего уровня определяются для выделения видов деятельности, в результате которых производятся рабочие продукты каждой стадии. Эти элементы могут либо образовывать самый нижний уровень в иерархии, который позволяет вычислить стоимость отдельного вида рабочих продуктов для данной стадии, либо разбиваться дальше на несколько видов деятельности более низких уровней, которые, взятые вместе, обеспечивают получение одного вида рабочих продуктов.

Стандартная WBS, соответствующая схеме процесса (стадии, рабочие процессы и рабочие продукты), показана на рис. 10.2. Эта рекомендуемая структура является примером того, каким образом элементы процесса могут быть сведены в план. Она предлагает схему для оценки затрат и сроков по каждому элементу, их распределения по организации, выполняющей проект, и отслеживания расходов.

Приведенная структура должна рассматриваться как отправная точка. Ее необходимо подогнать под особенности проекта по многим направлениям.

Масштаб. Более масштабные проекты будут иметь больше уровней и подструктур.

Организационная структура. Проекты, где задействованы субподрядчики или участвует множество различных организаций, могут иметь ограничения, которые приведут к необходимости иного распределения WBS.

Объем разработок на заказ. В зависимости от характера проекта в рабочих процессах управления требованиями, проектирования и реализации внимание может уделяться разным аспектам. Проект реинжиниринга бизнес-процессов, основанный по большей части на уже существующих компонентах, должен иметь большую глубину детализации требований и не слишком углубляться в проектирование и реализацию. Разработка единственного в своем роде технического приложения, выполняемого полностью на заказ, может потребовать более глубокой проработки проектирования и реализации, чтобы справиться с рисками создания новых компонентов.

Бизнес-контекст. Проекты, выполняемые на контрактной основе, требуют более совершенного управления и оценки. Проекты, в которых разрабатываются коммерческие продукты для продажи широкому кругу потребителей, могут потребовать более совершенных структур для внедрения. Приложение, внедряемое в единственном месте, может обладать как совершенно тривиальным элементом внедрения (например, в случае разработки бизнес-приложения внутри организации), так и хорошо проработанным (например, при переходе от критически важной унаследованной системы с обеспечением параллельной эксплуатации для достижения нулевого времени простоя).

Предшествующий опыт. Очень немногие проекты начинаются с чистого листа. Большинство из них разрабатывается либо как новые поколения унаследованных систем (с устоявшейся WBS), либо в контексте существующих организационных стандартов (с предопределенным построением WBS). Важно подстроиться под эти ограничения для гарантии, что новый проект сумеет воспользоваться имеющимся опытом и достигнутым уровнем производительности.

Рис. 10.2. Декомпозиция работ, построенная на основе процессов.

WBS разбивает содержимое проекта на части и ставит их в соответствие жизненному циклу, бюджету и персоналу. Рассмотрение WBS позволяет уточнить важные атрибуты, приоритеты и структуру плана проекта. WBS является наиболее ценным источником объективной информации о плане проекта. В то время как план разработки ПО и бизнес-план создают контекст для рассмотрения, WBS и соответствующие бюджеты, распределяемые по элементам, являются наиболее осмысленными показателями подхода, приоритетов и приемов управления.

Процесс оценки сроков и затрат

Планы проекта должны создаваться с учетом двух точек зрения. Первая - это подход сверху вниз. Он начинается одновременно с пониманием общих требований и ограничений, приводит к определению бюджета и сроков на макроуровне, затем разбивает эти элементы на бюджеты более низких уровней и на промежуточные контрольные точки. С этой точки зрения при планировании должна выполняться следующая последовательность действий:

Менеджер проекта по созданию ПО вырабатывает общую оценку размера проекта, процесса; среды, персонала и требуемого качества.

Производится приблизительная оценка общих усилий и сроков с использованием модели оценки стоимости.

Менеджер проекта детализирует эту приблизительную оценку усилий на верхнем уровне WBS. На этом этапе детализируются также сроки путем установления дат основных контрольных точек, и распределяются необходимые усилия в соответствии со штатным расписанием. Таким образом, получается план проекта верхнего уровня. Подобные приблизительные оценки обычно не учитывают многочисленные параметры, специфичные для данного проекта.

В этот момент на менеджеров отдельных частей/направлений проекта возлагается ответственность за разбиение каждого из элементов WBS на элементы более низких уровней, учитывающее их расположение на верхнем уровне, штатное расписание и даты основных контрольных точек в качестве ограничений.

Вторая точка зрения — прямо противоположный подход снизу вверх. Вы анализируете бюджеты и сроки микроуровня, а затем складываете эти элементы в бюджеты более высоких уровней и промежуточные контрольные точки. Такой подход позволяет определять и наполнять WBS, начиная с самых нижних уровней и двигаясь вверх. С этой точки зрения при планировании должна выполняться следующая последовательность действий:

Элементы WBS самого нижнего уровня прорабатываются в виде отдельных заданий, сроки и бюджеты для которых приблизительно оцениваются менеджерами, ответственными за данный элемент WBS. Такого рода приблизительные оценки обычно имеют тенденцию учитывать специфику данного проекта в преувеличенном виде.

Приблизительные оценки суммируются и объединяются в бюджеты и контрольные точки более высоких уровней. Из-за необъективности отдельных лиц, выполняющих оценку, приходится приводить их к общему знаменателю с тем, чтобы иметь непротиворечивую основу для переговоров.

Производится сравнение с бюджетами и контрольными сроками, разработанными сверху вниз. Определяются самые значительные расхождения и делаются уточнения для того, чтобы достигнуть общего согласования между оценками, выполненными сверху вниз и снизу вверх.

Определение сроков достижения контрольных точек или распределение бюджетов посредством оценок, выполняемых по принципу сверху вниз, имеет тенденцию к преувеличению субъективного мнения руководства проектом и обычно приводит к созданию чрезмерно оптимистичного плана. Оценки, выполняемые по принципу снизу вверх, обычно усиливают предвзятость исполнителей и приводят к созданию чрезмерно пессимистичного плана. Требуется еще одна итерация, которая бы использовала результаты, полученные с помощью одного подхода, для подтверждения и уточнения результатов, полученных с помощью другого подхода, тем самым формируется несколько уточняющихся версий плана. Такой процесс вселяет уверенность относительно правильности плана на всех уровнях управления.

Эти два подхода к составлению плана должны применяться вместе, взвешенно, на протяжении всего жизненного цикла. На стадии разработки будет доминировать подход сверху вниз, поскольку в этот момент обычно еще не существует ни достаточной глубины понимания, ни стабильности, присущей подробно разработанной последовательности заданий, необходимых для достоверного планирования по принципу снизу вверх. К стадии производства должно накопиться достаточное количество опыта планирования, что приводит к доминированию способа снизу вверх. С этого момента подход сверху вниз должен тщательно настраиваться в соответствии со специфичными для данного проекта параметрами, поэтому его следует использовать в большей степени как общую методику оценки.

Практическое планирование

Хорошее планирование в условиях итерационного процесса является более динамичным, тем не менее осуществлять его с достаточной точностью оказывается значительно проще. В процессе выполнения итерации N на любой стадии менеджер проекта по созданию ПО должен отслеживать и контролировать соответствие плану, созданному в процессе выполнении итерации N-I, и при этом планировать итерацию N+1. Высшее искусство управления проектом заключается в том, чтобы достигать всех согласований в планах текущей итерации и в планах очередной итерации, основываясь на объективных результатах текущей и предшествующей итераций. Такая концепция представляется — и является — трудноосуществимой на ранних стадиях или в проектах, прокладывающих путь к итерационной разработке. Но если механизм планирования отлажен, процесс становится удивительно простым по мере перехода к стадиям, в которых качественное планирование является залогом успеха.

Помимо плохой архитектуры и неправильного понимания требований, неадекватное планирование (и соответственно плохое управление) является одной из наиболее распространенных причин неудачного завершения проектов. Напротив, удача проекта может быть частично отнесена на счет хорошего планирования, управления требованиями и архитектуры. Конечным продуктам, связанным с этими аспектами (плану разработки ПО, спецификациям требований и документу с описанием архитектуры), не уделяется особого внимания. Для большинства успешных проектов они не являются очень важными после того, как были созданы.

Они редко используются исполнителями каждый день и не представляют интереса для конечного пользователя, а их фиксация на бумаге является лишь верхушкой айсберга с учетом деталей, лежащих в их основании.

Хотя планирующий документ не слишком полезен в качестве конечного изделия, сам акт планирования чрезвычайно важен для успеха всего проекта. Он представляет собой основу и стимул для принятия решений, гарантирует обеспечение всем необходимым всех заинтересованных сторон и исполнителей и преобразует субъективные, общие схемы процесса в объективные процессы. План проекта — это определение того, каким образом требования к проекту будут трансформированы в продукт с учетом экономических ограничений. Он должен быть реалистичным, современным, являться плодом коллективного творчества, понятным всем заинтересованным сторонам. И он должен использоваться.

Планы создаются не только для менеджеров. Чем более процесс планирования и его результаты открыты и наглядны, тем большее участие в них принимают члены команды. Плохие, скрытно выполненные планы приводят к трениям. Хорошие, открытые планы формируют культуру и способствуют коллективному творчеству.

Создание структуры WBS при разработке ПО

Структура WBS является ключевым рабочим продуктом, необходимым при выполнении оценок в программном проекте. Во многих проектах наибольший вред наносит не плохая оценка, а то, что оценка вообще не выполняется. При планировании любого проекта следуйте простому правили: если элемент является слишком сложным для управления, он представляет собой перечень более простых элементов.

Для создания структуры WBS программного проекта следует последователь пройти 5 этапов:

1. Идентифицировать работы, связанные с созданием программного продукта, отделяя их от работ, связанных с аппаратным обеспечением и от рабочих процессов.Для этого следует просмотреть всю имеющуюся на данный момент времени документацию по проекту: концепцию проекта, спецификации, любые документы, определяющие требования, стандарты (внутренние и внешние), результаты переговоров с заказчиком. Итоговый перечень работ должен включать ответы на вопросы что? и где? для каждого элемента структуры WBS. Благодаря этому ничего не будет упущено.

2. Найти структуру WBS для произвольной системы высшего уровня, отделяя ПО от других систем и компонентов.Для этого следует определить, существует ли структура WBS для произвольной системы высшего уровня (проект или программа высшего уровня), а также решить, приемлемо ли это ПО в данном случае. Для этого во многих организациях применяется стандартная структура WBS,

3. Определить программную архитектуру WBS, идентифицируя все ее части и действия, требуемые при ее разработке. На этом этапе следует определить логическую структуру (архитектуру) для программных частей структуры WBS. На рис. 10.1 и 10.2 приведены два варианта программных архитектур, учитывающие подход традиционной декомпозиции работ вокруг продукта и эволюционирующую WBS организующую элементы планирования вокруг схемы процесса.

4. Наполнить содержимым программную архитектуру WBS, идентифицируя все ее части и действия, требуемые при ее проектировании. На данном этапе следует заполнить структуру WBS действиями, выполнение которых обеспечивает реализацию работ, зафиксированных в доступной документации.

5. Определить категории затрат, связанных с ПО. Этот последний этап не является необходимым для каждого проекта, однако он является важным, если отслеживаются затраты на уровне единиц в структуре WBS. В некоторых проектах с целью упрощения применяется лишь одна категория затрат (чаще всего – это время, затрачиваемое на разработку). В более сложных проектах требуется большее количество категорий, так как возникает потребность в различных единицах. Так, например, затраты на оборудование обычно оцениваются в деньгах, тогда как трудозатраты – в часах, неделях или месяцах, в течение которых выполняется работа (хотя при необходимости их легко можно представить в денежном эквиваленте). Накладные расходы, например, на управление проектом или контроль изменений могут оцениваться с помощью пропорциональных добавлений в базовые оценки трудозатрат на разработку ПО в виде процентных соотношений.

Тема 11. Сетевые методы планирования и управления проектами. Понятие о сетевом графике типа операции (работы) в узлах

В качестве модели для планирования традиционно используется представление последовательности работ в виде сетевого графика.

С математической точки зрения сетевой график является направленным графом, состоящим из элементов двух видов — работ и событий. Работа связана с затратами времени и расходами ресурсов. Каждая работа должна иметь начало и конец и отображается на графе ориентированной дугой (стрелкой).

Рис.11.1. Вспомогательные процессы планирования

Рис.11.3. Процессы исполнения

Рис. 11.4. Схема основных процессов планирования проекта

Каждое событие представляет собой момент времени, когда завершается одна работа и начинается другая, на графе отображается вершиной (узлом). Событие не является процессом и поэтому не сопровождается затратами времени и ресурсов. Любая работа, включенная в сетевой график, считается описанной (заданной), если указаны номера событий, между которыми она заключена, и ее длительность.

Направление дуги определяет отношения предшествования. На отрезке сети (рис.11.5) i- е событие должно произойти до начала работы Aij. Аналогично j- е событие не может произойти до завершения работы Aij.

Рис. 11.5. Отношения предшествования

Основные правила построения сетевого графика:

- каждая работа представляется одной и только одной дугой, т.е. ни одна работа не должна появляться в графике дважды. При этом любая работа в случае необходимости может быть разбита на две или более частей;

- ни одно событие не может произойти до тех пор, пока не будут закончены все входящие в него работы;

- ни одна работа, выходящая из данного события, не может начаться до тех пор, пока не произойдет данное событие;

- ни одна последующая работа не может начаться раньше, чем будут закончеы все предшествующие ей работы;

- ни одна пара работ не должна определяться одинаковыми начальными и конечными событиями (иначе две различные работы будут идентифицированы одинаково). Чтобы исключить неоднозначность, вводят фиктивную работу и фиктивное промежуточное событие.

Допустим, например, что сетевая модель, показанная на рис.11.6, предназначена для изображения такой последовательности: {работа G следует за работами B и C} и {работа E следует за работой B (но не за работой C) }. Такая схема является неправильной, поскольку она показывает, что как работа G, так работа E следуют за работами C и B.

Чтобы получить правильное представление, необходимо ввести фиктивную работу, например Х, продолжительность которой равна нулю. Обычно фиктивная работа обозначается штрихпунктирной линией (рис.11.7).

Рис. 11.6. Неправильное представление отношения предшествования

Рис. 11.7. Сетевая модель с фиктивной работой

Рассмотрим пример построения сетевой модели.

Пример. Рассмотрим построение сетевой модели, отображающей (в довольно упрощенном виде) структуру работ при создании программного продукта, состоящего из двух относительно самостоятельных модулей. В табл.11.1 приведен перечень работ, их обозначение, исполнители продолжительность.

Таблица 11.1

Характеристика работ по созданию программного продукта

На рис.11.8 приведен сетевой график проекта в представлении узел — событие, а на рис.11.9 приведена проекция работ на временную ось в виде календарного графика работ.

Рис. 11.8. Пример сетевого графика

Рассмотрение календарного графика работ дает представление о содержании правил построения сетевого графика.

Для применения на ЭВМ более предпочтительным оказывается сетевая модель, в которой узлы обозначают работы, а дуги показывают отношения предшествования. Построение сети значительно упрощается, так как нет необходимости вводить события и фиктивные работы.

На рис.11.9 показана сетевая модель, в которой узлы обозначают работы. В узлах помимо названия работ указываются их характеристики (начало, конец, требуемые ресурсы и т. п.).

Сетевой график позволяет, прежде всего, оценить временные характеристики проекта и входящих в него работ. В этом отношении наибольшее значение в построении плана проекта имеют так называемые критические работы. Работа считается критической, если задержка ее начала приводит к задержке срока окончания проекта в целом.

Некритическая работа отличается тем, что промежуток времени между ее раним началом и поздним окончанием больше ее фактической продолжительности. Другими словами, любая некритическая работа имеет резерв времени, который можно направить на критические работы, и тем самым сократить время выполнения проекта в целом.

Рис. 11.9. Фрагмент сети типа «узел — работа»

На основе понятия критической работы вводится понятие критического пути.

Критический путь представляет собой непрерывную последовательность всех критических работ, связывающих исходное и завершающее события сети (сетевого графика). С содержательной точки зрения, длительность критического пути определяет минимально возможную продолжительность проекта (см. пример. критический путь А13- А34- А45- А56).

Для построения критического пути требуется выявить все критические работы проекта, т.е. такие работы, для которых резерв времени равен нулю (см. пример. критические работы проекта: А13, А34, А45, А56). На практике для нахождения критического пути разработаны специальные процедуры (алгоритмы).

Таким образом, с использованием сетевого графика могут быть определены сроки выполнения и другие показатели проекта. Собственно определение этих показателей и составляет суть сетевого планирования.

Среди методов сетевого планирования проектов наибольшее распространение получили метод критического пути (МКП — англ. CPM) и метод анализа и пересмотра планов (ПЕРТ — англ. PERT), которые появились практически одновременно в 50- х годах 20 столетия. Оба метода основаны на построении сетевых графиков, основное различие между ними заключается в том, что в методе МКП длительности всех работ, составляющих проект, полагались детерминированными. В методе ПЕРТ длительности работ предполагались случайными и для каждой работы обычно учитывается три оценки длительности — оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная.

За прошедшее время произошла взаимная интеграция методов под общим названием ПЕРТ- МКП — метод сетевого управления и планирования.

Методы сетевого планирования дают возможность оценивать «узкие» места проекта и вносить необходимые коррективы на разных этапах его реализации.

Создание плана проекта на основе сетевого графика предполагает три основных этапа:

- структурное планирование;

- календарное планирование;

- ресурсное планирование.

Созданный план может оптимизироваться и использоваться для оперативного управления ходом выполнения проекта.

Структурное планирование

Цель структурного планирования заключается в описании состава и взаимосвязей проектных или технологических операций, которые требуется выполнить для реализации проекта.

В теории сетевого планирования такие операции называются работами или задачами.

Кроме того, на данном этапе требуется определить (или хотя бы предварительно оценить) продолжительность работ. Результатом структурного планирования является сетевой график проекта, который отображает взаимосвязи между работами внутри проекта и порядок их выполнения.

Рассмотрим действия, связанные с реализацией МКТ. Для определения критических работ рассчитывается резерв времени для каждой работы. Расчет резервов времени для работ проекта включает в себя два этапа: прямой проход и обратный проход.

На этапе прямого прохода рассчитываются наиболее ранние возможные времена наступления j- го события — Тр (j), начиная с первого (начального) события.

С содержательной точки зрения величина Тр (j) представляет собой момент времени, когда будет завершена наиболее «поздняя» из работ, влияющих на j-е событие сети.

Событие j не может произойти, пока не будут завершены все работы, ведущему к j- му узлу, а эти работы не могут начаться, пока не произойдут предшествующие им события.

Следовательно, наиболее ранний возможный срок наступления срок j- го события определяется как продолжительность самого длинного пути из всех путей от исходного (первого) события до данного события.

При вычислении характеристик сетевого графика длительность проекта определяется без привязки к реальным календарным датам, поэтому при выполнении прямого прохода момент наступления начального события сети принимается равным нулю, и этот момент принимается за наиболее ранний возможный срок наступления начального события (самый длинный путь к первому узлу равен нулю). При этом наиболее ранний возможный срок наступления последнего события определяет длину критического пути всего проекта.

На этапе обратного прохода рассчитываются наиболее поздний допустимые сроки наступления i- го события Тп (i), не влияющие на время завершения всего проекта, начиная с последнего (завершающего) события.

С содержательной точки зрения величина Тп (i) представляет собой момент времени, когда должна быть начата наиболее продолжительная или поздно начинающаяся из всех работ, выходящих из i- го события, чтобы не вызвать задержку связанного с ней последующего события сети.

Для того чтобы гарантировано не превысить критический путь, необходимо приравнять наиболее поздний допустимый срок наступления последнего события и его наиболее ранний возможный срок наступления, равный, как было показано, длине критического пути.

На основании раннего и позднего сроков наступления событий сети можно рассчитать следующие виды резервов времени.

Резерв времени i- го события

R (i) = Tп (i) — Tр (i), если R (i) ? 0, то событие может быть перемещено на временной оси в любую точку, лежащую в промежутке между ранним и поздним сроком наступления события, без задержки последующих событий сети и всего проекта в целом.

Полный резерв времени работы Аij

Rп (Аij) = Tп (j) — Tр (i) — tij, т.е. задержка в выполнении работы на величину, меньшую Rп (Аij), не приведет к задержке проекта в целом.

Свободный резерв времени работы Аij

Rс (Аij) = Tр (j) — Tп (i) — tij, т.е. задержка в выполнении работы на величину, меньшую Rс (Аij) не приведет к задержке ни одной из последующих работ.

При анализе проектов ориентируются в основном на полный резерв времени.

Те работы, для которых полный резерв времени равен нулю, являются критическими. Последовательность критических работ от исходного до завершающего события образуют критический путь проекта. Чтобы вычислить его продолжительность, достаточно просто сложить длительность образующих его критических работ.

С точки зрения руководителя, при управлении проектом основное внимание должно уделяться работам, находящимся на критическом пути. Некритические работы имеют резервы времени, и они могут быть смещены по оси времени в пределах имеющегося резерва. Эта возможность может быть использована по-разному. При дефиците ресурсов или исполнителей управление резервом времени используется для выравнивания их загрузки. Либо в течение резервного времени исполнитель может быть задействован для выполнения критических работ.

Применение метода ПЕРТ

Для реальных проектов продолжительности задач характеризуются некоторой неопределенностью. Считается, что продолжительность каждой работы подчиняется так называемому бета- распределению с модой в точке m и концами в точках a и b, где m — наиболее вероятная оценка, a — оптимистическая оценка, b — пессимистическая оценка длительности работы. Эти оценки могут быть получены либо на основе предыдущего опыта, либо в результате опроса экспертов в данной предметной области.

Длительность критического пути рассчитывается как сумма математических ожиданий длительностей работ, образующих его.