Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



ХАРВИ МАККЕЙ, учредитель Маккей Энвелоп Корпорейшн 3 страница

Читайте также:
  1. D. Қолқа доғасынан 1 страница
  2. D. Қолқа доғасынан 2 страница
  3. D. Қолқа доғасынан 3 страница
  4. D. Қолқа доғасынан 4 страница
  5. D. Қолқа доғасынан 5 страница
  6. D. Қолқа доғасынан 6 страница
  7. D. Қолқа доғасынан 7 страница
  8. D. Қолқа доғасынан 8 страница
  9. D. Қолқа доғасынан 9 страница
  10. E. M. Donaldson, P.Swanson, W.-K. Chan. 1 страница

- Мы спрашиваем это у клиентов, - ответил Билл.

- Спрашиваете у клиентов? - удивился региональный управляющий. - Спрашиваете их?

- Разве это не замечательная идея? - спросил Билл с воодушевлением. Это действует как волшебное заклинание. Мы их спрашиваем и потом внимательно слушаем, что они говорят и чего они не говорят. Но сначала Вы должны выяснить, кто Ваши клиенты.

- Выяснить, кто клиенты? - удивился региональный управляющий.

- Правильно. Возьмем для примера этот завод. Скажите мне, что Вы знаете о нашем предприятии?

- В сущности ничего, - признал региональный управляющий.

- Ну, я Вам коротко расскажу. Мы производим металлические детали, которые затем другие производители используют в своих изделиях. Например, мы производим металлические корпуса для компьютеров. Теперь догадайтесь, кто наш заказчик? - спросил Билл.

- Я бы сказал, что компьютерная компания, но этот ответ слишком очевиден, - ответил региональный управляющий.

- Вы правы. Скажите мне тогда, кто в компьютерной компании является нашим заказчиком?

- Я полагаю, настоящим заказчиком является покупатель. Агент по закупкам, - сказал региональный управляющий.

- Хорошее начало, - согласился Билл. И все-таки заказчиком является каждый, кто имеет какое-либо отношение к данной продукции. Как насчет инженерного отдела, который постоянно желает внести какие-то изменения в конструкцию? И как начет производственного цеха, который использует эти корпуса для сборки готовых изделий?

- Вы правы. У Вас три заказчика. Покупатели, инженерный отдел и производственный цех, - сказал региональный управляющий.

- Три! Если бы в жизни все было так просто. А что Вы скажете насчет получателя, который забирает эти корпуса из грузового дока? Если Вы поставляете продукцию на поддонах, неудобных для ее захвата вилочным погрузчиком, угадайте, чья продукция останется лежать в грузовом доке? Далее, существует отдел бухгалтерии, которому нужно, чтобы в каждой накладной был указан специальный налоговый номер, иначе они не смогут обработать данные, и оплата не будет произведена. И еще есть заказчик, чей взгляд тоже очень важен!

- Да, клиентов получается многовато, - сказал региональный управляющий.

- И это еще не все. Добавьте сюда владельца компьютерной компании, у которого есть свои взгляды. Потом, есть еще отдел контроля качества, сотрудникам которого доставляет удовольствие поцарапать покрытие перочинным ножиком, чтобы посмотреть, хорошо ли держится краска. Уже до этого доходит, - покачал головой Билл, сам изумляясь. - Все они имеют отношение к нашей продукции и все они - наши клиенты.



- Люди, которые в конечном итоге покупают и используют компьютеры, тоже должны быть Вашими заказчиками, - предложил региональный управляющий.

- Я бы сказал, весь мир, - согласился Билл. - И мы должны думать о том, чтобы покрытие на корпусах нашего производства оставалось безупречным даже после того как на него прольют кофе.

- Каждый, начиная с закупщика и заканчивая конечным потребителем, является заказчиком, или клиентом, и каждый из них должен быть частью сформированного Вашим воображением идеального образа, иначе Вам никогда не удастся превратить их в Восторженных приверженцев.

Региональный управляющий сказал, что теперь он понимает, как иногда бывает трудно понять, кто является твоим клиентом.

- Да, но понять, чего именно желает клиент, тоже бывает трудно, - сказал Билл.



- Тогда в чем же состоит Ваш секрет успеха? - спросил региональный управляющий.

- Это вопрос тренировки Вашего слуха, - ответил Билл.

- Во-первых, нужно слушать не только слова, но и музыку. Часто то, чего люди на самом деле желают, не всегда явствует из того, что они говорят. Они могут даже говорить одно, а иметь в виду совершенно иное.

- Например? - спросил региональный управляющий.

- Ну, например, закупщик говорит Вам, что единственное, что для него действительно важно - это цена, однако, на самом деле главными приоритетами для него являются качество и своевременная поставка. Или, например, владелец компьютерной компании говорит, что корпус должен иметь уникальный вид, однако на самом деле он хочет, чтобы корпус по возможности был точной копией тех образцов, которые пользуются наибольшим спросом, и чтобы при этом он не попал под суд. Вот что я имею в виду, когда говорю, что необходимо слушать не только слова, но и музыку.

- Региональный управляющий кивнул: «Я понимаю, что Вы имеете в виду. Я и сам видел, как такое бывает, но когда я обнаруживал, что музыка заказчика расходится с его словами, обычно было уже слишком поздно. Теперь я буду более внимателен и готов к таким ситуациям в будущем», - пообещал он.

- Это еще не все, - продолжал Билл. - Далее Вам необходимо узнать про две ловушки, в которые можно попасть, слушая клиента.

- Две ловушки? - с сомнением переспросил региональный управляющий.

- На самом деле их три, - засмеялся Билл, - но про первую я Вам уже рассказал: это когда клиенты говорят одно, а подразумевают другое. Остаются две - это «Отлично» и «молчание».

- С чего же мы начнем? - спросил региональный управляющий.

- С «молчания», - ответил Билл. - Скажите, может быть, недавно Вы сами сталкивались с плохим обслуживанием, например, были недовольны тем, как Вас обслужили в ресторане и что Вам там подали?

- Как надо подавать, спросите Чарли, - засмеялся региональный управляющий. - Рассказать Вам про плохое обслуживание и холодный ужин, который мне подали в ресторане на прошлой неделе?

- Я хочу узнать, как Вы поступили в этой ситуации.

- Я съел холодный ужин. Я был голоден, - сказал региональный управляющий.

- Вы пожаловались? Вы потребовали, чтобы пригласили менеджера?

- Нет. Я был настолько раздосадован, что даже не заполнил специальную карту оценки обслуживания, которая лежала на столе.

- Я так же реагирую, - сказал Билл. Я никогда не заполняю эти карты, когда я недоволен, и редко жалуюсь руководству ресторана. Почему я не жалуюсь? Очень просто: я не верю, что это может помочь.

- Да, правильно Вы говорите - без толку все это, - сказал региональный управляющий, - бесполезная трата времени и чернил. Думаю, в этом ресторане не стали бы даже читать эту карту, не говоря уже о том, чтобы принимать какие-то меры. Начать хотя бы с того, что если бы их волновало, довольны ли посетители, они бы не подавали холодные блюда.

- Что ж, пусть это будет уроком для Вас, - воскликнул Билл.

- Уроком для меня? - озадаченно спросил региональный управляющий.

- Да, для Вас. Запомните, что молчание - это сигнал, и при том сигнал нехороший.

- Понимаю, к чему Вы клоните, - сказал региональный управляющий.

- Тогда начнем следующий урок. Будем пока говорить о ресторанах. Ситуация, о которой я сейчас буду говорить, даже хуже, чем молчание. Часто ли, уходя из ресторана, где Вам не понравилась еда или обслуживание, на вопрос официантки, как Вы провели у них время, Вы отвечали: «Отлично»?

Региональный управляющий улыбнулся и кивнул головой: «Вы правы. Я почти всегда говорю: «Отлично».

- Вот именно. Прошлый опыт научил нас, что всем все равно, или просто-напросто не хочется лишнего шума - чего напрасно суетиться? Клиенты думают, что никто в сущности не интересуется их мнением, - сказал Билл.

- Вы абсолютно правы, - сказал региональный управляющий. - На прошлой неделе мы получили партию товара, который пришел с опозданием на две недели. Еще до того как мы успели открыть коробки, я уже знал, что наш отдел по контролю за качеством забракует примерно восемь процентов. Продавец, который ведет расчет за поставки, зашел вчера ко мне в офис, и я не высказал ему никаких претензий. Я не думаю, что это как-то волнует нашего поставщика. Но я все-таки должен был что-то сказать. Ведь если наши клиенты будут относиться к нам так же, как мы относимся к нашим поставщикам, у нас не будет никакой обратной связи.

- А-а, Вы поняли, - сказал Билл. - Когда клиент жалуется, Вы понимаете, что он говорит правду. Внимательно выслушайте его. Когда клиент является Вашим Восторженным приверженцем и полон энтузиазма, также выслушайте его. Но когда клиент молчит или улыбаясь говорит: «Отлично», тут Вам нужно навострить уши. У Вас проблема. Можно с большей долей вероятности утверждать, что этот клиент может быть кем угодно, но только не Вашим Восторженным приверженцем.

- То есть, - сказал региональный управляющий, - я должен напряженно слушать, даже когда клиент ничего не говорит.

- Вы всегда должны напряженно слушать. Просто не успокаивайтесь, когда Ваш клиент улыбается и говорит «Отлично» или просто молчит, - ответил Билл.

- Как же нужно слушать молчание? - спросил региональный управляющий.

- Для начала Вы должны уяснить, что если Ваш клиент говорит «Отлично» или молчит, тем самым он хочет сообщить Вам что-то очень важное, поэтому Вы должны начать задавать дополнительные вопросы, искренние вопросы.

- Искренние вопросы?

- Конечно, - сказал Билл. - Не забывайте, что из прошлого опыта клиенты знают, что скорее всего на самом деле Вы вовсе не желаете знать, что они чувствуют или думают. Чтобы клиент раскрылся перед Вами, сначала Вам нужно завоевать его доверие.

- Думаю, это непросто, - заметил региональный управляющий.

- Да, это может потребовать времени, - согласился Билл. - Но если Вы не будете торопиться и будете поддерживать беседу, Ваши клиенты почувствуют, что Вы серьезно воспринимаете их мнение, и ответят Вам тем же. Первое, однако, что необходимо осознавать - это то, что «Отлично» или молчание являются для Вас тревожным звоночком.

- В этот момент региональный управляющий случайно выглянул из окна рабочего кабинета Билла. Небо заволокло тучами, и пошел дождь.

- Хорошо, что мы так и не поехали играть в гольф, Чарли, - сказал он. - На сегодня синоптики дождя не обещали.

- Зачем тратить рабочее время, - сказал Чарли.

- А если прояснится, и еще останется время сыграть одну партию попозже? - предложил Билл с понимающей улыбкой.

- Ну, - ухмыльнулся Чарли, - было бы глупо упустить момент, когда через сорок семь минут солнце выйдет из-за туч. Думаю, нам надо поторопиться. Нам понадобится целых полчаса на то, чтобы добраться отсюда до поля для игры в гольф.

- Я рад, что мы практически закончили, - сказал Билл региональному управляющему. - Чтобы удержать Чарли от точного удара с первой метки, нужен человек похрабрее, чем я.

- И похрабрее, чем я тоже, - засмеялся региональный управляющий. - Но прежде чем Чарли и я поедем играть в гольф, скажите мне: как только я поговорю с клиентами и выясню для себя их взгляды, как мне сопоставить их с моими представлениями? Мне кажется, это довольно сложно.

- Еще один хороший вопрос; это как раз то, на чем я хотел остановиться, - сказал Билл. - Вам не нужно пытаться сразу объединить два разных видения в одно. Это происходит постепенно. Вы можете точно знать, что и как Вы себе представляете, но что касается представлений Ваших клиентов, о них Вы будете узнавать понемножку. Вы либо включите их в образ, созданный Вами, либо отвергните их.

- Например, когда я начал работать на этом заводе, я представлял себе, каков мой идеал. Я мог закрыть глаза, откинуться назад в кресле и мысленно пройтись по заводу. В своем воображении я создал кинофильм, в котором мог видеть, как я захожу внутрь, прохаживаюсь, смотрю, что происходит. Клиенты не просто покупали нашу продукцию, они обращались к нам со своими проблемами, и наш коллектив пытался найти решение для них, в то время как наши конкуренты не могли справиться с их заказом. Вместо того, чтобы просто говорить о каких-то модификациях или выполнять банальный чертеж, мы удивляли заказчиков тем, что делали опытные образцы, показывающие, что мы можем изготовить.

- В моем сознании уже сложился определенный идеальный образ, прежде чем я начал общаться с клиентами. Потом я обнаружил, что у наших клиентов нет законченных представлений о том, чего они желают. Большинство из этих представлений было основано на двух-трех моментах. Я помню, один заказчик просто с ума сходил по поводу того, как должно быть окрашено заказанное им изделие.

- То есть единственное, что его волновало - это покраска? - спросил региональный управляющий.

- Это было не все, но это было то, что он ставил во главу угла. Ни о чем другом он не беспокоился. Это вполне типичный вариант. Большинство заказчиков фокусирует свое внимание на чем-то одном. Вам нужно определить, на чем именно, и затем сохранить это для сведения. По мере того, как Вы постепенно раскрываете для себя, какой идеал существует в представлении клиента, Вы легко можете либо включить его в Ваше собственное представление, либо отказаться от него.

Региональный управляющий понимающе кивнул: «Да, я понимаю, что Вы имеете в виду, когда говорите, что желания клиента фокусируются на отдельных моментах. Мой семилетний сын не хотел есть макароны с сыром в гостинице, где мы остановились прошлым летом. Заметив это, официант сказал ему: «Если ты придешь поужинать сюда завтра, я обещаю тебе, что мы подадим тебе такие же макароны, какие ты ешь дома, если твоя мама расскажет нам, как она их готовит».

На следующий день официант встретил его со словами: «Сегодня мы приготовим для тебя макароны с сыром, какие ты любишь». Они куда-то съездили и купили тот самый сорт макарон, какие мы едим дома. Официант даже принес упаковку, чтобы показать ее моему сыну. В том идеальном образе обслуживания клиентов, который существовал в воображении владельца ресторана, и дети, и взрослые должны были быть довольны», - заключил региональный управляющий.

- Великолепная история, - сказал Билл. Она хорошо иллюстрирует одну прописную истину в отношении представлений клиентов. Зачастую чем уже фокус желаний клиента, тем важнее для него эти желания. Если Вы хотите есть макароны, приготовленные только так, как их готовит дома Ваша мама, никакой компромисс неприемлем.

- Я начинаю понимать важность пожеланий клиентов, даже если они ограничиваются какой-то одной деталью, - сказал региональный управляющий.

- Изначальные пожелания могут быть ограничены чем-то одним, но клиентов волнует все, - сказал Чарли. - Просто пока многие из них не продумали целиком и полностью взаимоотношения с Вами, они видят их только в каких-то определенных рамках. Поскольку клиенты так часто фокусируют внимание на каком-то определенном моменте обслуживания, их пожелания довольно просто совместить с Вашими идеальными представлениями. Но первое, что Вы должны сделать - это выяснить, чего же они в действительности желают.

А для того, чтобы узнать, чего они в действительности желают, Вы должны слушать не только слова, но и музыку. Сейчас мы вернулись к тому, с чего начали. То есть мы прошлись по всему циклу, - добавил Чарли, - скользя взглядом в направлении окна, из которого было видно, что дождь кончился.

- Кстати, насчет музыки: сейчас я слышу, как звучит симфония «Восемнадцатой лунки». Думаю, мы еще успеем сыграть в гольф, - сказал Чарли оживленно. - Если на сегодня мы закончили, можно отправляться в путь.

- Прежде чем уйти, региональный управляющий задал Биллу последний вопрос: «Вы как-нибудь фиксируете успехи, достигнутые в работе с клиентами, и увязываете ли Вы их с повышением зарплаты и продвижением по службе?»

- Конечно, - ответил Билл. - Мы разработали «индекс Восторженного приверженца», который мы рассчитываем ежемесячно для каждого отдела и для каждого сотрудника. Мы беседуем с клиентами, используем наши внутренние базовые показатели, например, количество очков, набираемых за повторную обработку или своевременную поставку, и выводим общий коэффициент. Каждый, кто здесь работает, знает, кто его клиент. Обычно это следующий человек в цепи клиентов, к кому по этапу поступает продукция, независимо от того, изделие это или чертеж. Но иногда у наших сотрудников может быть несколько клиентов, как внутренних, так и внешних. Их «индекс Восторженного приверженца» связан непосредственно с их клиентурой. Это оказывает большое влияние на повышение зарплаты и продвижение по службе.

- Интересно, - сказал региональный управляющий.

- И выгодно как для компании, так и для ее сотрудников.

- Если Вы не будете заботиться о своих сотрудниках, они не будут заботиться о клиентах, - сказал Чарли. - А если сотрудники хорошо относятся к клиентам, поблагодарите их и поощрите за хорошую работу, тогда они будут делать это снова и снова. Чарли помолчал и затем твердо добавил: «Это называется здравым смыслом».

Закончив беседу, региональный управляющий и Чарли вышли с территории завода. Дойдя до машины, они заметили, как сквозь тучи стало проглядывать солнце. Региональный управляющий высказал догадку, что они поменяли свой план и поехали на встречу с Биллом потому, что Чарли заранее знал, что сегодня будет дождь, о чем в прогнозе погоды не было ни слова. Чарли не ответил, но улыбнулся и, слегка протестуя, пожал плечами, как бы говоря: «Кто? Я? Да как Вы могли такое подумать?»

Через полчаса они были в гольф-клубе и начали игру с первой метки. Сегодня не произошло ничего чудесного. Мяч Чарли не дошел до зеленой площадки, а мяч, посланный региональным управляющим, попал в песочную ловушку, не долетев до лунки полметра.

Чарли постарался отключиться от мыслей про обслуживание и сосредоточился на игре в гольф. Это вполне устраивало регионального управляющего. За сегодняшний день он узнал много нового и был счастлив возможности обдумать все в спокойной обстановке и решить, как приступить к определению истинных желаний клиентов его компании.

Он еще раньше наметил две области, с которых планировал начать работу по улучшению качества обслуживания клиентов, но теперь он ясно увидел, что его приоритеты могли отличаться от приоритетов клиентов. Первое, что ему нужно было сделать - это найти способы установления хорошей обратной связи с ними и затем научиться слышать музыку за теми словами, которые они произносили.

Когда они уехали из гольф-клуба, Чарли порекомендовал региональному управляющему потратить еще несколько дней на то, чтобы хорошенько обдумать все, что он узнал.

- Когда Вы почувствуете, что готовы к тому, чтобы узнать третий секрет, позвоните мне, - сказал Чарли.

- Позвонить? У Вас есть номер телефона?

- Да не беспокойтесь Вы. Просто снимите трубку, и если я Вам понадоблюсь, я Вам отвечу.

- Хорошо, - согласился региональный управляющий. - Еще один последний вопрос: «Учитывая, что Вы сейчас сами ведете машину, надеюсь, Ваше исчезновение на этот раз будет более традиционным?»

- Я высажу Вас там же, где подобрал сегодня, - пообещал Чарли.

Стоя на тротуаре и наблюдая за тем, как машина Чарли отъезжает, региональный управляющий вскоре обнаружил, что машина с Чарли исчезла. Исчезла, не влившись в поток машин, а просто неизвестно куда. Но самым удивительным было то, что никто этого, казалось, даже не заметил.

Региональный управляющий долго напряженно смотрел на опустевшую улицу, качая головой и думая: «Это похоже на фильмы, где нарисованные персонажи действуют вместе с реальными людьми. Когда Вы в кино, это вполне нормально, но потом уже с трудом разберешь, что было реальностью, а что нет».

На следующее утро региональный управляющий нашел на своем письменном столе конверт. Внутри была записка на одной странице: «Нарисованные персонажи … реальные люди! С Вас причитается за это партия в гольф, дорогой друг. Позвоните, когда будете готовы. Чарли».

Региональный управляющий улыбнулся и нажал на кнопку внутреннего переговорного устройства: «Лесли, пожалуйста, передайте всем менеджерам моего отдела, что в два часа я буду проводить совещание. На повестке дня один вопрос - общение с клиентами. Спасибо».

Следующие несколько дней были для регионального управляющего очень насыщенными и веселыми одновременно, поскольку он начал бурную деятельность по превращению своего отдела в центр активного слушания клиентов.

Восторженных приверженцев обнаружить не удалось, но только три процента всех опрошенных имели негативное мнение о компании или услугах, предлагаемых ею.

- Мне кажется, мы молодцы, - предположил менеджер по продажам.

- Думаю, Вы ошибаетесь, - ответил региональный управляющий. - У нас, как выяснилось, нет ни одного Восторженного приверженца. Может быть, девяносто семь процентов наших клиентов так натерпелись, что не хотят обременять себя тем, чтобы жаловаться или сообщать нам о наших ошибках. Ранее я уже говорил Вам, что необходимо слушать не только слова, но и музыку. Пока я слышу только одно - как бурно аплодируют одной рукой.

- Одной рукой? - удивился менеджер по продажам.

- Да, аплодисменты одной рукой, вот так, - сказал региональный управляющий, подняв правую руку и помахав ею вверх вниз, как ребенок машет ручкой, когда говорит до свидания родителям. - Эти клиенты, возможно, хотят сказать нам, что сбегут от нас при первой возможности. Помолчав немного, он добавил: «Нас впереди ждет большая работа».

Несколько раз региональный управляющий боролся с искушением снять трубку и позвонить Чарли, но он понимал, что ему еще слишком много нужно сделать, чтобы освоить первые два секрета. Он начал понимать, о чем думали его клиенты, и начал переносить это понимание на свои представления о совершенстве. Постепенно, шаг за шагом он почувствовал в себе достаточную уверенность, чтобы поделиться своими воззрениями с менеджерами своего отдела, и увидел, что они, как и он, были увлечены этой сложной задачей.

Региональный управляющий помнил предупреждение о том, что его взгляды на то, как покупатели пользуются продукцией его компании, могут отличаться от их представлений на этот счет. Однако, он был очень удивлен тем, как сильно могут различаться эти представления у некоторых покупателей по нескольким ключевым моментам.

Он также обнаружил, что желания некоторых недовольных клиентов настолько далеко выходили за рамки тех границ, которые региональный управляющий определил для себя в сфере обслуживания, что он никогда бы не смог удовлетворить их желания. Он понял, что некоторым из этих недовольных клиентов нужно было просто вежливо сказать, что желаемое ими не входит в пакет услуг, предоставляемых его компанией. Вместо того чтобы уделять им дополнительное время и внимание, все дальше уводя компанию от собственных идеалов, он должен предложить им обратиться в другие фирмы.

Погрузившись в работу, региональный управляющий стал ощущать, что все-таки ему не хватает какого-то элемента в этой мозаике-головоломке. «Пришло время позвонить Чарли», - решил он. Мысль о том, что он снимет трубку телефона, и Чарли сразу ответит ему, казалась глупой. Он надеялся, что Чарли почувствует, как региональный управляющий нуждается в нем, и неожиданно появится на кушетке в его кабинете с клюшкой для гольфа в руке. Но нет, этого не происходило. Тогда региональный управляющий, чувствуя, что находится в дурацком положении, решил попробовать сделать то, что предлагал ему Чарли, и снял трубку телефона. В этот момент телефон зазвонил.

- Алло, - ответил региональный управляющий.

В трубке послышался голос Чарли: «Я думал, Вы уже никогда не позвоните. Прекрасная погода для гольфа, а Вы так заняты работой с клиентами, что даже не находите времени для старых друзей».

- Вы же сказали, чтобы я звонил тогда, когда буду готов, - ответил региональный управляющий, защищаясь. - Я не был готов.

- Очень мило по отношению к Вашему приятелю, напарнику в игре, - буркнул Чарли. - Я не говорил, что мы не можем сыграть три-четыре партии, пока Вы будете учиться слушать клиентов. Так-то. Теперь придется наверстывать упущенное.

Затем Чарли добавил более приветливо: «Так мы играем в гольф сегодня?».

- Идет, - сказал региональный управляющий. - Мне заехать за Вами или Вы приедете сюда?

- Я так устрою, чтобы Вас туда отвезли, и там увижусь с Вами. Это важно для раскрытия третьего волшебного секрета, - сказал Чарли.

- Скажите мне, - продолжал он, - что Вы знаете о службе такси в нашем городе?

- Собственно то, что я испытал сам или слышал от друзей, - ответил региональный управляющий, - все таксисты грубые и дерзкие, а сервис …

Вообще кошмар, - закончил Чарли. - Вы сможете по-новому оценить свою поездку на такси в клуб, - сказал Чарли. - Машина будет ждать Вас у входа ровно в двенадцать часов.

Ровно в полдень региональный управляющий вышел из дверей здания. Машина такси стояла у тротуара. Региональный управляющий заметил, что она была не просто чистой, но была буквально отполирована до блеска.

В этот момент водительская дверь распахнулась, и из машины вышел человек средних лет в белой рубашке, черном галстуке и отутюженных серых брюках.

- Добрый день, - сказал водитель такси, обходя машину и открывая заднюю дверь для пассажира. «Меня зовут Деннис, я Ваш водитель. Вы, полагаю, тот человек, которого я должен отвезти в гольф-клуб».

- Да, тот самый, - согласился региональный управляющий. Он сел в машину, и Деннис закрыл за ним дверь.

Региональный управляющий заметил, что машина внутри была столь же чистой, как и снаружи. Безупречно чистой!

- Я включил кондиционер. Вам не мешает? - спросил Деннис.

- Нет, конечно, - сказал удивленный региональный управляющий.

- Если захотите послушать радио, пожалуйста, скажите мне, - продолжал Деннис, - я включу Вашу любимую радиостанцию. А если захотите послушать музыку, у меня есть целая коллекция музыкальных записей от рока до классики.

- Здорово, - ответил региональный управляющий, будучи так изумлен, что даже не знал, что еще сказать.

Когда машина отъехала от края тротуара, Деннис продолжал: «В кармашке сидения перед Вами есть несколько журналов и свежих газет. Впереди возле меня есть небольшой холодильник, так что если Вы захотите пить, я угощу Вас соком или кока-колой. У меня есть также один термос с обычным кофе и один - с кофе без кофеина, если Вам захочется выпить чашечку кофе.

Региональный управляющий подумал, что он приземлился на Марсе. «Теперь мне понятно, почему Чарли сказал, что я не пожалею об этой поездке».

- Уверен, что Вам понравится, - сказал Деннис. - В это время суток, чтобы быстрее добраться до места, лучше ехать вверх по шоссе, и затем по Арнетт Роуд, если не возражаете.

- Хорошо, - сказал региональный управляющий.

- И еще кое-что напоследок. Если Вы пожелаете разговаривать со мной, я буду рад побеседовать с Вами почти обо всем, кроме религии и политики. Если предпочитаете ехать молча и просто наслаждаться дорогой, я буду хранить молчание.

Региональный управляющий предпочел разговаривать: «Скажите мне, с каких пор Вы начали обслуживать клиентов таким образом?».

- С момента великого пробуждения, - ответил Деннис.

- Великого пробуждения? - спросил региональный управляющий.

- Да. Великого пробуждения, когда принц поцеловал Белоснежку, и она проснулась, - сказал Деннис.

- Что же такое произошло?

- Ну, я сидел в такси и ждал пассажиров, думая о том, как все ужасно, и слушал радио. Ведущий программы брал интервью у писателя по имени Уэйн Дайер. Он только что написал книгу, которая называлась «Увидите, когда поверите». Он сказал: «Если Вы встанете утором и будете думать, что день будет неудачным, Вы только испортите себе настроение». Далее он продолжал: «Перестаньте жаловаться! Не уподобляйтесь своим конкурентам. Не будьте уткой, будьте орлом. Утки крякают и жалуются, а орлы летают высоко над толпой».

- Для меня это был просто как удар по лбу, - сказал Деннис. - Ведь этот писатель говорил про меня. Я вечно жаловался. Кря! Кря! Кря! Тогда я решил изменить поведение и стать орлом. Я посмотрел на другие машины такси и их водителей. Машины были грязные, водители недружелюбные, а клиенты недовольные. Так что я решил кое-что изменить.

- Трудно было?

- Не особенно, - сказал Деннис, сворачивая к шоссе и направляясь к гольф-клубу. - Я решил, что буду делать все так, как считаю нужным, и буду получать от этого удовольствие. Шаг за шагом я начал осуществлять перемены, начав с того, что вымыл машину, установил в ней телефон, изготовил более привлекательную визитную карточку и решил, что мои клиенты будут для меня главным приоритетом.

- Полагаю, Ваши расходы окупились? - спросил региональный управляющий.

- Конечно, - сказал Деннис, широко улыбнувшись.

- Первый месяц я не замечал большой разницы, но я не останавливался. Вскоре клиенты начали звонить мне, и дело пошло. Я теперь больше не жду клиентов на стоянках. Я работаю по договоренности.

Когда они приехали в гольф-клуб, Деннис проворно выскочил из машины и открыл дверь для регионального управляющего.

- Мне доставило большое удовольствие обслужить Вас, сэр, - сказал он, протягивая свою визитную карточку, - пожалуйста, звоните, если Вам понадобятся мои услуги.

- И последнее, - сказал региональный управляющий.

- Да, сэр?

- А почему Вы не любите говорить о религии или политике?

- Опыт, просто опыт. Это те темы, которые расстраивают клиентов. Расстроенные клиенты - это несчастные клиенты, а от несчастных клиентов нельзя ожидать больших чаевых, - широко улыбаясь ответил Деннис и приложил правую руку ко лбу, отдавая честь.

Деннис уехал. Региональный управляющий обернулся и увидел Чарли, стоящего рядом.

- Как Вам поездка? - спросил Чарли.

- Попросту говоря - это самое невероятное такси, в котором я когда-либо ездил, - сказал региональный управляющий с волнением. - Я даже не подозревал, что в нашем городе есть такое такси.

- Вы говорите, прямо как Восторженный приверженец, - сказал Чарли.


Дата добавления: 2015-04-15; просмотров: 39; Нарушение авторских прав


<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
ХАРВИ МАККЕЙ, учредитель Маккей Энвелоп Корпорейшн 2 страница | ХАРВИ МАККЕЙ, учредитель Маккей Энвелоп Корпорейшн 4 страница
lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2017 год. (0.035 сек.) Главная страница Случайная страница Контакты