НЕМЕЦКАЯ МОДЕЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ.

Немецкая модель корпоративного управления действует в Германии, Австрии и Швейцарии Элементы модели применяются в Скандинавских странах, Голландии, Бельгии и Франции

Характерными чертами этой модели, отличающей ее от других являются:

1 наличие высоко сконцентрированного акционерного капитала;

2 тесная связь банков с промышленностью, которая проявляется в межотраслевой интеграции промышленных концернов с финансовыми институтами в горизонтальные промышленно-финансовые объединения;

3 банки принимают участие не только в финансировании инвестиционных проектов, но и в управлении корпорацией через избрание в Совет директоров делегированных ими представителей;

4 включение представителей рабочих и служащих в Наблюдательный совет;

5 четкое распределение контрольных и исполнительных функций в управлении корпорацией;

6 Наличие двухпалатной системы управления, состоящий из Правления - исполнительный совет (менеджеры компании, инсайдеры) и Наблюдательного совета (представители акционеров, служащих и работников компании). Исключается одновременное членство в Правлении и Наблюдательном совете. Между ними четко распределены функции, полномочия, ответственность, функции наблюдения отделены от функций принятия решений.

7 Численность Наблюдательного совета установлено законодательством и не может быть изменена акционерами;

8 Узаконено ограничение прав акционеров по голосованию, то есть устав корпорации может ограничить количество голосов, которые акционер имеет на собрании, и это количество может не совпадать с числом акций, которыми акционер владеет.

Существование двухпалатного совета директоров не гарантирует защиты интересов аутсайдеров, ибо часто он является карманным органом председателя, не контролирующим администрацию, а выполняющим при ней совещательные функции

Главной целью германского совета директоров является не защита интересов отдельных групп акционеров, а повышение конкурентоспособности корпорации в целом.

Структура и численный состав совета в большей мере определяется законодательством, а не уставами корпорации (например, закон требует, чтобы число членов наблюдательного совета было 20 чел.) и не подлежит изменению. Его членами могут быть представители банков («аффлилированные аутсайдеры»).

В небольших корпорациях (число акционеров менее 500), акционеры избирают весь наблюдательный совет, в средних (500-2000 чел) - треть (совет состоит и 9 человек); в крупных (более 2000 чел.) - половину (10 из 20).

Остальных членов совета из своих рядов избирает трудовой коллектив и профсоюзная организация.

Такой подход к формированию Совета позволяет достичь баланса интересов.

Наблюдательный совет назначает членов исполнительного совета сроком на пять лет (может прерывать контракт досрочно). Он осуществляет надзор, утверждает баланс и отчет компании, крупные капиталовложения, главные стратегические решения, приобретение или отторжение активов. Круг этих решений регулируется законом.

Исполнительный совет (правление) состоит из менеджеров и подотчетен наблюдательному.

В германской модели действиями, требующими одобрения акционеров, являются:

- распределение чистого дохода;

- решения о затратах;

- поправки к уставу;

- повышение верхнего предела вознаграждения менеджеров;

- слияния, реорганизация и пр.

Германская модель характеризуется более эффективным контролем инсайдеров, прежде всего - менеджеров компании, большей стабильностью внутренних и внешних отношений, здесь ниже риски банкротств, конфликтов. Поэтому она предпочтительнее в плане долгосрочного развития компании.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА. СОДЕРЖАНИЕ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Таким образом культура организации – это совокупность общих ценностей и норм поведения, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения

Организационная культура является, по большому счету, тем стержнем, вокруг которого развивается жизнь организации. Ее содержание влияет на все аспекты жизни организации - от процедуры и методов принятия управленческих решений до отношения людей между собой в организационной сфере. Поэтому можно выделить ряд функций, выполняемых организационной культурой:

1. ОК формирует определенный имидж организации, отличающей ее от любой другой.

2. ОК создает определенный психологический микроклимат в организации, чувство общности всех ее членов.

3. ОК усиливает вовлеченность сотрудников в дела организации и преданность ей. Такое отношение выражается в чувстве гордости за свою организацию и удовлетворение, что ты являешься ее членом.

4. ОК усиливает систему социальной стабильности в организации. Она является своеобразным инструментом, определяющим стандарты и модели поведения, и требования к их выполнению. Такое положение облегчает людям жизнь в организации, создавая поведенческие стереотипы.

5. ОК является средством, с помощью которого формируются приемлемые и целесообразные, с точки зрения организации, формы поведения.

Так, в положении о рекламном отделе фирмы приводятся функции, которые должны выполнять сотрудники отдела; порядок взаимоотношений рекламного отдела с другими подразделениями фирмы; права и ответственность сотрудников отдела и т.д.

Можно выделить три основных фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

1. Отбор персонала.

2. Деятельность высшего руководящего звена.

3. Социализация работников в культуре данной организации.

Развитие культуры организации представляет собой сложный и противоречивый процесс. Адекватными методами исследования данного процесса являются синергетический и эволюционный подходы. Синергетический подход позволяет говорить о бифуркационном характере развития культуры предпринимательской структуры. Эволюционный подход вскрывает механизмы, способствующие генезису и приспособлению организационной культуры к изменениям во внешней и внутренней среде предприятия.

Использование системного подхода при анализе организационной культуры позволяет сделать вывод о том, что культура организации - это результат сложного пересечения и наложения субкультур, которые сосуществуют на основе гармонии, безразличия или конфликта

В качестве таких субкультур, формирующих общую организационную культуру компании, можно обозначить субкультуры основателя бизнеса, топ-менеджмента, культуры различных религиозных, этнических, профессиональных, социальных, гендерных прослоек работников организации и т. д. При этом образование субкультур может быть результатом влияния множества факторов: разделения труда, места в иерархии, профессиональной деятельности. Работники могут принадлежать одновременно к нескольким субкультурам. Более того, они могут «перемещаться» между культурами в течение рабочего дня. В результате возникает корпоративный мультикультурализм, т. е. идеология и практика сосуществования различных культурных групп в рамках одной предпринимательской системы.

Управлять организационной культурой - значит формировать ее, поддерживать и при необходимости изменять. Изменение оргструктуры следует проводить в контексте организационных изменений, которые необходимы в силу некоторых факторов.

Управление организационными изменениями включает в себя планирование, организацию, мотивацию и контроль над проведением изменений. Осуществление изменений является одним из этапов реализации стратегии предприятия, и именно на стадии изменений возникает ряд проблем, таких как сопротивление изменениям, возникновение конфликтов, утрата стимулов у многих членов коллектива, создание стрессовой ситуации. На решение этих проблем направлены изменения организационной культуры.

Управление изменениями культуры организации включает в себя четыре основных этапа.

Этап 1. Обоснование необходимых изменений. В рамках такого обоснования осуществляется, во-первых, формулировка целей, разработка стратегии организации, моделирование ожидаемого результата и, во-вторых, изучение и анализ существующей организационной структуры.

Этап 2. Сортировка, отбор, разработка новшеств. Данный этап включает в себя:

1) анализ полученной информации и формулировку выводов о том, насколько имеющаяся организационная культура соответствует выбранной стратегии и какие изменения необходимы;

2) выяснение отношений сотрудников к нововведениям;

3) определение уровня сложности процесса внесения изменений, систем обучения и подготовки персонала, приблизительного срока, в течение которого эти изменения будут реализованы; расчет требуемых финансовых затрат;

4) формулировку окончательного вывода о целесообразности внедрения новой организационной культуры.

Этап 3. Обсуждение, доработка, внедрение. В рамках этого этапа осуществляется:

1) разработка четкого плана действий;

2) практическая реализация плана;

3) постоянное фиксирование промежуточных результатов, исследование реакции сотрудников на нововведения.

4) усовершенствование коммуникационных систем, налаживание удобной и действенной системы связей между подразделениями и между организацией и внешней средой;

5) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджмента;

6) реакция руководства на организационные кризисы в соответствии с заявленными принципами.

Этап 4. Контроль, корректировка, оценка.

Можно выделить ряд правил, которых необходимо придерживаться на данном (завершающем) этапе внедрения изменений:

1) не останавливаясь на достигнутом, следовать выбранной линии, внося коррективы по ходу действия;

2) не обольщаться в то же время достигнутыми успехами (если они есть) и не ускорять процесс изменений (он может длиться годами);

3) использовать все известные методы, способствующие укреплению и поддержанию культуры организации;

4) следить за изменениями внешней среды, экономических условий, требований рынка, постоянно оценивая, насколько эффективна данная организационная культура, каков психологический климат в коллективе, какой имидж имеет фирма в глазах партнеров, клиентов, общественности. Гораздо легче постепенно изменять какие-либо отдельные аспекты, чем полностью внедрять новую культуру, предполагающую другие ценности и ориентиры.