Назовите типы орг. Культур и соответствующие им типы орг. Структур. Каковы национальные отличия культур?

Проявления оргкультуры – символы высокого и низкого профиля.

Символы высокого уровня создаются намеренно для формирования имиджа компании – миссия, логотип, годовой отчет и фин. отчетность, униформа.

Символы низкого профиля являются более приземленными выражениями того, как конкретно выполняется работа – ритуальные процедуры, коммуникации, общий язык и т.д.

Американский социолог Хэнди выделяет следующие четыре типа культур.

Модель организационной культуры Дила и Кеннеди помогает определить сущность культуры организации. Они выделяют 2 переменные – скорость получения обратной связи и степень риска, и 4 типа культура – культура «крутого парня, мачо» (↑риск и обратная связь – брокеры, полиция и др), «хорошо потрудился – хорошо отдохнул» (↑обратная связь, ↓риск – круп компании), «ставка на свою компанию» (↑риск,↓обратная связь – инновационные компании), культура процесса (↓риск и обратная связь – бюрократы)

Хенди предложил аналитическую модель организационной культуры, в кот выделяют 4 типа культуры, определенные Харрисоном: власти, роли, задачи и личности.

1.Культура Власти, или культура Зевса(символ этой культу ры - паутина). В данной организации есть центральный источник власти. Обычно это лидер с выдающимися личностными характеристиками, он контролирует все, что происходит в организации, и имеет право последнего голоса. Удерживать власть в одних руках позволяет то, что руководитель единолично распоряжается всеми ресурсами. Это же позволяет организации быстро реагировать на изменяющу юся ситуацию, быстро принимать и выполнять решения. Такой тип культуры характерен для небольших предпринима тельских организаций, агентств, занимающихся недвижимостью, торговлей, управлением финансов.

2.Культура Роли, или культура Аполлона ее символ гре ческий храм. Эта культура более известна под названием «бюро кратия», она характеризуется строгой специализацией подразде лений, которые координируются узким связующим звеном глав ного управления наверху. Деятельность построена по формальным правилам, стандартам и инструкциям. Власть определяется положением в структуре, именно здесь понятие «роль» получает свое истинное наполнение. Высшую оценку получают не за творческий подход к решению задач и инициативу, а за четкое следование предписаниям

Предприятия с подобным типом культуры, как правило, успеш ны в стабильном, предсказуемом окружении.

3.Культура Задачи, или культура Афины ее эмблема - сет ка. Данная культура ориентирована, в первую очередь, на конкрет ный проект или работу. Наибольшая эффективность достигается путем соединения ресурсов и профессиональных сотрудников, а также за счет отождествления собственных целей с целями орга низации, которые здесь стоят выше индивидуальных. Влияние основано на силе специалиста, эксперта, а не на силе положения или личности, при этом оно свободно распространяется по всем уровням организации. Достоинство этой культуры (ее частный случай - организация с матричной структурой) в том, что она позволяет легко адаптиро ваться в резко изменяющихся условиях нестабильного рынка, дает возможность быстро реагировать на изменения. Контроль сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно это является слабым местом таких организа ций. так как возможен конфликт из-за неравномерности распреде ления ресурсов. Как правило, культура Задачи является переходной и рано или поздно перерастает в культуру Власти или в ролевую культуру.

4.Культура Личности, или культура Диониса, ее эмблема - звездная галактика. Центральное место в организации занимает личность, главное в ней - творчество. Сотрудники не являются подчиненными в полном смысле этого слова. Организация объеди няет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных це лей. Структура играет обеспечивающую и координирующую роль. Примерами организаций с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.Различают связи:
- линейные (административное подчинение),
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. (Культура Власти)
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (административные связи функциональных начальников с исполнителями такие же, как и для исполнителя). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется. (Культура Роли)
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (функциональные начальники составляют штаб директора). (Культура Роли)
Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением..

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. (Культура Задачи)
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Национальные различия и управление ими – чрезвычайно важная сфера, многие менеджеры стремятся избегать ее, аргументируя тем, что если их игнорировать – люди б. работать лучше. Это неверный подход, т.к. люди чувствуют себя изолированными и недооцененными. Признание ценности различий помогает извлекать из них пользу. СУТЬ: люди рассматриваются как =ые, но не одинаковые.

Работа с гражданами др. стран открывает возможности для изучения различий, α м. препятствовать установлению продуктивных рабочих связей.

Голландский социальный психолог Хофстед построил четырехфакторную модель ценностей: органи зационную культуру можно охарактеризовать следующи ми факторами:

1)дистанция власти;

2)индивидуализм - коллективизм;

3)показатель избегания неопределенности;

4)мужественность - женственность.

1)Дистанция власти связана с тем, насколько культура поощря ет применение власти руководителями. Неравноправие присут ствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Также различны и крите рии, которые отличают власть имущих от тех, кто ею не обладает. Это может быть уровень доходов, атрибутика должности и т. д. Культура с большой дистанцией власти характерна, например, для Филиппин и Индии («Каждому свое место и каждый на своем месте»), а с низкой - для Австрии и Израиля (работники всех уровней- коллеги, связные взаимной зависимостью).

2)«Индивидуализм - коллективизм» оценивает степень интег рации индивидов в группы. В индивидуалистской культуре (США, Англия) подчеркиваются личная инициатива и достижения, каждый имеет право на личную жизнь и точку зрения; индивидуальные достижения, лидерство, ответственность за свою жизнь и малые обязанности перед другими. Коллективизм (Иран, Перу, Гонконг), напротив, предполагает, что каждый человек принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя сво бодным от нее. В такой культуре группа заботится о своих членах, а они, в свою очередь, отдают все силы на ее благо. Подчеркива ется принадлежность к какой-то группе, и целью является быть хо рошим ее членом, в то время как при индивидуалистской культуре идеал - хороший лидер.NB Уровень благосостояния выше у индив-х культур.

3) Избегание неопределенности - это легкость, с которой куль тура принимает изменения. В культурах, где принято избегать нео пределенности (Япония, Греция, Португалия), люди чувствуют потребность в ясности и порядке, неопределенные ситуации вызывают беспокой ство. Сотрудники убеждены, что правила не должны нарушаться, даже в интересах компании, они планируют работать в фирме вплоть до ухода в отставку; ценится упорный труд, стабильный рост карьеры, почитаются старшие по возрасту.

В культурах с низким избеганием нео пределенности (Дания, Гонконг), изменения принимаются более легко, каждому позволяется быть таким, какой он есть, сотрудники рассчитывают часто менять место работы; руководители в большей степени заняты частными воп росами и деталями, они ориентированы на выполнение конкретных заданий, не любят принимать рискованные решения и брать на себя ответственность.

4)Мужественность - женственность отражает склонность орга низации следовать «м-му» или «ж-му» стилю поведения, т. е. ориентацию на дело или на отношения. Название этого параметра орг.культуры связано с традиционным представлением о социальных ролях женщин и мужчин. Мужчина призван демонстри ровать силу, зарабатывать на жизнь, а женщина должна занимать ся улучшением качества жизни и заботиться о слабом. Пример «мужественной» культуры - Австрия, Италия (амбициозность, достижения, деньги, материальное вознаграждение, индивидуальные усилия), «женственной» - Голландия, Швеция (интеграция, компромисс, качество жизни, экология, ценность человеческой жизни, признание равенства полов).

На основе сочетания параметров организационной культуры предприятий можно установить такие важные характеристики, как стиль управления, потенциальные возможности возникновения в них конфликтов, характер их протекания и способы их разрешения, сделать заключе ние о совместимости организаций и возможных послед ствиях объединения для каждой из них.

+++???

С целью глубокого понимания особенностей проявления экономической культуры в стратегиях фирм Востока и Запада, следует обратиться к таким представителям наиболее развитых стран, как Япония и США, имеющих ярко выраженные специфические отличия в формировании экономической культуры. В таблице приведен иллюстрированный материал сравнительных характеристик стратегий фирм, представляющих эти страны

Сравнительная характеристика стратегий фирм Японии и США с учетом фактора экономической культуры

Рассмотрим более подробно представленные в таблице характеристики стратегий фирм и их отличительные особенности.

1. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В отличие от них, в Японии высшее руководство лишь определяет общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа.

2. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично.

3. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся финансов, моральный дух в этой ситуации будет высок, а это по мнению руководителей японских фирм приведет к положительным результатам.

4. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. Менеджеры, в частности, заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Диверсификация при этом оказывается возможной благодаря временному игнорированию краткосрочных целей даже в том случае, когда кажется, что компания действует нелогично.

Американские же компании, в отличие от первых, вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции.

5. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение.

6. Вместе с тем, в обеих странах компании в ходе своего роста используют все более и более связанные с риском (венчурного типа) производственные стратегии.

В сравнении стратегий американских и японских корпораций полезно выделить две их типа: (ч) - основанный на человеческих отношениях и (с) - стратегический тип . При этом два других типа стратегии - венчурный и бюрократический, который следует определенным устойчивым принципам - существуют внутри (ч) и (с). Способ, каким менеджеры противостоят изменениям экономической конъюнктуры, обуславливают необходимость тех или иных незначительных усовершенствований стратегии, но основные черты ее остаются неизменными. Таким образом, стратегическое управление в Японии не предусматривает составления правил распределения капитала, как это делается в США. Напротив, правила распределения капитала естественным образом развивается в самой организации и компания лишь ждет более четкого развертывания тенденций - тогда правило совершенствуется и определяется его содержание.

76.Обоснуйте возможности математического метода интегрирования функций для оценки затрат

При решении тех или иных технико-экономических задач приходится суммировать бесконечно большое число бесконечно малых величин. Это приводит к одному из центральных понятий математики - понятию определенного интеграла.

Для раскрытия смысла определенного интеграла обычно используют его геометрическую интерпретацию как площадь криволинейной трапеции, ограниченной сверху графиком функции у = f(x) > 0, осью абсцисс и прямыми х = а, х = b. Определенным интегралом функции у = f(x) на отрезке [а, Ь] называется предел интегральной суммы при стремлении к нулю длины наибольшего "элементарного" отрезка

Неопределённый интеграл - первообразная функции f (x) одного действительного переменного - функция F(x), производная которой при каждом значении х равна f (x). Прибавляя постоянную к первообразной какой-либо функции, вновь получают первообразную той же функции. Следовательно, имея одну первообразную F(x) функции f (x), получают общее выражение всех первообразных этой функции в виде F(x)+ С. Это общее выражение первообразных называют неопределённым интегралом.

Основным (аналитическим) способом вычисления определенного интеграла как процедуры, обратной дифференцированию, является нахождение по соответствующим правилам первообразной для подынтегральной функции, к таким способам относится:

● метод непосредственного интегрирования (метод разложения)

Задача нахождения неопределенных интегралов от многих функций решается методом сведения их к одному из табличных интегралов.

Пример:

∫(1-√x)2dx=∫(1-2√x+x)dx=∫dx-∫2√xdx+∫xdx=∫dx-2∫xdx+∫xdx=

● метод подстановки (метод введения новой переменной)

Если функция x=φ(t) имеет непрерывную производную, то в данном неопределенном интеграле ∫f(x)dx всегда можно перейти к новой переменной t по формуле

∫f(x)dx=∫f(φ(t))φ'(t)dt

Затем найти интеграл из правой части и вернуться к исходной переменной. При этом, интеграл стоящий в правой части данного равенства может оказаться проще интеграла, стоящего в левой части этого равенства, или даже табличным. Такой способ нахождения интеграла называется методом замены переменной.

Пример:

∫x√x-5dx

Чтобы избавиться от корня, полагаем √x-5=t. Отсюда x=t2+5 и, следовательно, dx=2tdt. Производя подстановку, последовательно имеем:

∫x√x-5dx=∫(t2+5)•2tdt=∫(2t4+10t2)dt=2∫t4dt+10∫t2dt=

● метод интегрирования по частям

Метод интегрирование по частям основан на следующей формуле:

∫udv=uv-∫vdu

где u(x),v(x) –непрерывно дифференцируемые функции. Формула называется формулой интегрирования по частям. Данная формула показывает, что интеграл ∫udv приводит к интегралу ∫vdu, который может оказаться более простым, чем исходный, или даже табличным.

Пример

Найти неопределенный интеграл ∫xe-2xdx

Воспользуемся методом интегрирование по частям. Положим u=x, dv=e-2xdx. Тогда du=dx, v=∫xe-2xdx=-e-2x+C

Следовательно по формуле имеем: ∫xe-2xdx=x(-e-2x)-∫--2dx=-e-2x-e-2x+C

Затраты - выраженные в денежной форме расходы предприятий, предпринимателей, частных производителей на производство, обращение, сбыт продукции. В зарубежной литературе затраты чаще именуются издержками производства и обращения. Принято выделять виды затрат: материальные, на оплату труда, на ремонт и восстановление основных средств, дополнительные (на общение, социально-культурные нужды) и др. Затраты называют также издержками.

Затраты организации – это величина ресурсов, использованных в определенных целях, выраженная в деньгах. В данном определении присутствуют три важных положения:

● затраты определяются количественным и качественным использованием ресурсов, т.е. отражают, сколько и каких ресурсов было использовано;

● величина использованных ресурсов представлена в денежном выражении;

● определение затрат всегда соотносится с конкретными целями, задачами (производством продукции, функционированием отдела или другим видом деятельности).

Затраты на производство – это затраты, обоснованные условиями производства и направленные на создание полезных ценностей или оказание услуг путем потребления материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Сопоставление затрат и результатов деятельности – суть экономики предприятия. Результаты деятельности организации включают производственные, экономические (финансовые), социальные и др. результаты. Эффективность работы предприятия можно оценить только путем соизмерения затрат и результатов.

Общие затраты – совокупность постоянных и переменных издержек фирмы в связи с производством продукции в краткосрочный период. Они обозначаются ТС или С. Общие издержки являются функцией от произведенной продукции (Q): ТС = f (Q), общие издержки есть сумма постоянных и переменных затрат. В разные краткосрочные периоды времени, сумма издержек, как и объем производства может меняться, и не всегда эти числа поддаются одной и той же функцией (тут можно нарисовать примеры графиков издержек в зависимости от объемов производства и как они могут различаться). В целом, интегрируя эти функции мы можем выявить общую тенденцию и таким образом рассчитать эффективность затрат в тот или иной момент времени.

Величина площади фигуры ТС ОВ, ограниченной конкретными отрезками ОВ и кривой общих издержек ТС есть величина затрат предприятия.

ТС

В

С

Q

77 Методология менеджмента: экспертные оценки в исследовании систем:

Методология – логическая организация деятельности человека, состоящая в определении цели и предмета исследования, подходов и ориентиров в его проведении, выборе средств и методов, определяющих наилучший результат.

В исследовании управления широкое применение имеет метод экспертных оценок. Это объясняется сложностью многих проблем, их происхождением из «человеческого фактора», отсутствием надежных экспериментальных или нормативных инструментов.

Экспертиза – это мнение, идея, решение или оценка, основанные на реализации ценного опыта специалиста, глубоких знаний предмета исследования и технологиях качественного анализа.

Экспертиза бывает индивидуальная и групповая. При групповой большое значение имеют подбор группы экспертов и методология итоговой обработки результатов ее работы. Заключение экспертов представляет собой документ, в котором фиксируется ход исследования и его итоги. Выводы экспертов могут иметь как категорическую (да, нет), так и вероятностную (предположения, ранжирования, и пр.) форму.

В организации работы экспертов следует придерживаться следующих принципов:

● идеи, мнения и оценки должны укладываться в заранее подготовленную схему. Это позволяет делать их обобщение, сравнение, выделение существенного и пр. схема может допускать и предполагать ее модификацию и дополнения.

● обработку экспертных заключений необходимо осуществлять не только в количественном обобщении, но и посредством качественного анализа, выделяя главное, существенное и пр. заключение экспертов может быть предметом экспертизы второго этапа.

● эксперты должны быть независимыми, т.е. освобождены от каких – либо организационных или концептуальных, а также психологических ограничений.

● работа экспертной группы должна быть целенаправленной. Понимание зачем и почему проводится экспертиза, является важным элементом ее проведения.

● существуют различные формы организации работы экспертной группы: либо каждый эксперт делает экспертизу индивидуально, потом результаты суммируются и систематизируются, либо они работаю коллективно, взаимодействуя друг с другом.

● возможна параллельная и многоэтапная работа нескольких экспертных групп. Сопоставление экспертиз дает важную информацию.

Особой разновидностью экспертного метода, имеющей большую популярность, является SWOT – анализ (сильные, слабые стороны, возможности и угрозы). По методологии этого анализа проводится распределение факторов, характеризующих предмет исследования по этим четырем составляющим с учетом принадлежности этого фактора к классу внешних или внутренних факторов. Метод Дельфи - метод экспертных оценок, состоящий из последовательного анкетирования различных областей и техники обработки массива информации и корректировки экспертами своих оценок на основании результатов каждого цикла работы. Метод мозгового штурма - метод стимулирования творческой активности, основанный на свободной ассоциации идей.

(2-ой вариант) Сущность экспертных методов прогнозирования заключается в выработке коллективного мнения группы специалистов в данной области. Эксперты проводят интуитивно-логический анализ проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Комплексное использование интуиции (неосознанного мышления), логического мышления и количественных оценок с формальной обработкой позволяет получить эффективное решение проблемы.

Эксперты производят две основные функции:

● Формируют объекты (альтернативные ситуации, цели, решения и т.д.)

● Производят измерения их характеристик (вероятности свершения событий, предпочтения решений и т.п.)

Все множество плохо формализуемых проблем можно разделить на 2 класса. К первому классу относятся проблемы, в отношении которых имеется достаточный информационный потенциал, позволяющий успешно решать эти проблемы. При этом методы опроса и обработки основываются на использовании принципа «хорошего» измерителя. Данный принцип означает, что выполняются следующие гипотезы:

○ Эксперт является хранилищем большого объема информации и поэтому он может рассматриваться как качественный источник информации

○ Групповые мнения экспертов близко к истинному решению проблемы

Ко второму классу относятся проблемы, в отношении которых информационный потенциал знаний недостаточен для уверенности в справедливости указанных гипотез. Необходимо очень осторожно проводить обработку результатов экспертизы. Применение методов осреднения, справедливых для «хороших измерителей», в данном случае может привести к большим ошибкам. Мнение одного эксперта, сильно отличающееся от мнения остальных экспертов может оказаться правильным. В связи с этим для проблем второго класса в основном должна применяться качественная обработка. Область применения метода экспертных оценок весьма широка. Типовые задачи, решаемые этим методом:

● составление перечня возможных событий за определенный промежуток времени

● определение наиболее вероятных интервалов времени свершения совокупности событий

● определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности

● определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтительности

● альтернативные варианты принятия решений в определенной ситуации с оценкой их предпочтительности.

К основным видам метода экспертных оценок относятся:

анкетирование и интервьюирование, мозговой штурм, дискуссия, совещание, деловая игра, сценарий, метод Делфи. Анкетирование и сценарий предполагают индивидуальную работу эксперта. Анкетирование может проводиться с обратной связью или без нее. При анкетировании с обратной связью опрос экспертов производится в несколько этапов с доведением до сведения экспертов некоторых результатов опроса на предыдущем этапе, включая оценки отдельных экспертов и их аргументацию. Остальные виды экспертизы предполагают коллективное участие экспертов в работе.

Основные проблемы при использовании метода экспертных оценок:

Подбор экспертов, проведение опроса экспертов, обработка результатов опроса ,организация процедур экспертизы.