Почему все это важно?

Что происходит с мотиваторами сотрудника при существен­ном расхождении влияния среды и осознанного воздействия со стороны руководителя?

Такое положение приводит к чему-то вроде раздвоения лич­ности (конечно, в более мягком варианте).

Можно вспомнить ситуацию, весьма характерную для под­росткового возраста. У ребенка, с одной стороны, есть родите­ли, которых он любит и так или иначе привык слушаться. Они формируют определенные ценности, от них исходят ожидания хорошей учебы, позитивного, с точки зрения общества, поведе­ния и т.д. С другой стороны, у него имеется компания в школе или во дворе, у которой совсем иные ценности и от которой ис­ходят совершенно иные ожидания: «Ты трус, если не...» И вот тут-то и возникает противоречие между целенаправленным воздействием и стихийным влиянием среды. В любом случае это вызовет определенную внутреннюю борьбу и психологи­ческий дискомфорт, а может быть, и более серьезные пробле­мы. Что же перевесит? Это зависит от нескольких факторов: от того, кто из воздействующих лиц входит в референтную группу подростка, чье влияние более последовательно, убеди­тельно и чаще получает подкрепление, вмешается ли в эту си-

. Возможности коррекции мотивационного потенциала 59

туацию третья сторона и какой вес она будет иметь. В конечном счете такая ситуация, чем бы она ни закончилась, несет в себе определенный негатив, поскольку ослабляется положительное воздействие, появляются психологический стресс и внутрен­ний конфликт. Аналогичная обстановка в бизнесе очень часто возникает при наличии сильного неформального лидера, кото­рый противодействует официальному руководителю, стремит­ся оказать противоположное влияние, придерживается иных ценностей. Приведу пример, взятый мной из реальной жизни. В одну крупную известную компанию поступает новый со­трудник, предыдущий коммерческий опыт которого незначи­телен, а карта мотиваторов еще не устоялась. Есть один моти­ватор — результат, достижение, но он пока еще недостаточно ярко выражен. И вот этот человек приходит в компанию, где официальная идеология и цели, формально провозглашенные начальством, — достижение хороших результатов, лидерство на рынке и т.п. Однако в коллективе, направляемом нефор­мальными лидерами, господствует подход «не высовывайся». В итоге после нескольких попыток нового сотрудника проявить какую-то инициативу карта мотиваторов под влиянием среды у него постепенно меняется и мотивация на результат, достиже­ния исчезает.

Часто возникает и противоречие между целенаправлен­ным и стихийным воздействием со стороны одних и тех же людей. Опять-таки приведу банальный пример: родители говорят о том, что надо упорно учиться, что трудолюбие и ответственное отношение к делу — превыше всего, при этом сами при каждом удобном случае опаздывают на служ­бу, отпрашиваются по своим делам и в присутствии ребенка говорят о том, какой ерундой им приходится заниматься на работе. Понятно, что успешного формирования карты мо­тиваторов в подобной ситуации ждать не приходится. А вот другая ситуация, наконец-то положительная. К сожалению, я уже не помню, в чьих мемуарах мне попалась такая фраза: «Более всего меня воспитала полоска света под дверью каби­нета моего отца». В этой ситуации, вероятно, воздействие це­ленаправленное (то, к чему призывали ребенка) и стихийное

60 Мотивация на 100%

(то, что он наблюдает вокруг себя) совпадало, и это дало соот­ветствующий результат. Я сознательно привожу примеры как из бизнеса, так и повседневного быта, потому что механизмы формирования и изменения карты мотиваторов практически универсальны и актуальны для большинства жизненных си­туаций.

Несовпадение целенаправленного и стихийного влияния на формирование и изменение карты мотиваторов приводит к плачевным последствиям для самого человека: он вступа­ет в конфликт с самим собой, теряет ориентиры, не пони­мает, что одобряется обществом, а что нет. Другой вариант, типичный для подобной ситуации, — игра, демонстрация социально-желательного поведения (т.е. такого, которое не соответствует истинным ценностям, моделям и мотивам, но наверняка будет одобрено обществом или конкретным че­ловеком), подстройка под ожидания окружающих. Понятно, что мы не можем доверять такому человеку, у него, по сути, нет устойчивых ценностей и низкая степень лояльности. Мас­сово подобное явление можно было наблюдать в годы так на­зываемого брежневского застоя: у себя дома, на кухне, люди с удовольствием говорили, как все плохо, критиковали то и это, однако в других, публичных ситуациях единогласно го­лосовали «за», участвовали в демонстрациях и говорили, что все замечательно. Яркий пример социально-желательного по­ведения политиков и политических партий мы можем наблю­дать в период предвыборных кампаний: декларируются цен­ности и подходы, которые никто не планирует осуществлять, но которых ждет определенная целевая группа избирателей. Очень часто это происходит и в бизнесе, причем схема дейс­твий здесь будет абсолютно та же. Последствия будут крайне тяжелыми: руководство не будет видеть реальной картины, резко снизится управляемость организацией, будут утрачены целостность команды и единство культуры.

Для организации крайне нежелательна как такая ситуация, так и ситуация, когда сотрудник переживает внутренний кон­фликт, когда возникает противоречие между его установками и желаниями: в таком случае человек не может быть мотиви-

1лава3. Возможности коррекции мотивационного потенциала 61

рован, его карта мотиваторов меняется стихийно, зачастую одни мотиваторы входят в противоречие с другими. Поэтому одним из важных факторов успешного менеджмента является согласование, полное или по крайней мере значительное, це­ленаправленного мотивационного воздействия менеджмента и среды, т.е. корпоративной культуры и групповой динами­ки.

Допустим, согласие достигнуто (более подробно об этом будет рассказано в разделах, посвященных корпоративной культуре как мотивационному фактору, групповой динамике и конфликту).