Ситуаційна вправа. За 50 років свого існування "Львівавто" стало великим спеціа­лізованим підприємством, основною сферою діяльності якого є виробництво автобусів

За 50 років свого існування "Львівавто" стало великим спеціа­лізованим підприємством, основною сферою діяльності якого є виробництво автобусів міського, приміського та міжміського спо­лучення, а також запасних частин до них. У 1994 р. у процесі корпоратизації державне підприємство перетворилось у ВАТ "Львівавто", а в 1997 р. проведено його реструктуризацію.

Незважаючи на запобіжні заходи, з 1994 р. почалося різке ско­рочення обсягів реалізації, зумовлене відміною держзамовлень і зростанням цін на автобуси. У 1996 р. порівняно з 1993 р. обсяг виробництва й реалізації становив лише близько 13 %. Однак з 1997 р. спостерігаються перші ознаки пожвавлення виробництва.

Протягом останніх років відбуваються процеси приведення чи­сельності працівників до реальних потреб виробництва. Наприк­лад, за 2003 р. чисельність працівників знизилась на 20 % . Вод­ночас зменшилися втрати робочого часу, зросла продуктивність праці.

Однією з причин поліпшення фінансових результатів ВАТ "Львівавто" є вдосконалення системи збуту продукції. За мину­лий рік через дилерів реалізовано близько 1050 автобусів.

Згідно з проведеними маркетинговими дослідженнями й ана­лізом внутрішніх можливостей "Львівавто" прогнозується по­дальше річне збільшення обсягів продажу продукції на 4 % як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку, зокрема в Росії. Праг­нучи завоювати конкурентні переваги, підприємство працює над поліпшенням якості та зниженням собівартості продукції.

Основним ринком збуту продукції цього виробника залишаєть­ся ринок України. ВАТ "Львівавто" є безсумнівним лідером на ринку приміських автобусів. Ринок міжміських автобусів в Украї­ні розподілений між "Ікарусом" (Угорщина) і "Львівавто", хоча перевагу утримує вітчизняний виробник автобусів. До недавньо­го часу ринок міських автобусів розподілявся між фірмами "Ікарус" та ЛіАЗ (Росія). Беручи до уваги високі ціни на імпорт­ні автобуси, ВАТ "Львівавто" прагне завоювати нові сегменти

Розділ 1

ринку — міських і малих приміських автобусів. Очікуваний по­пит на автобуси в Україні у найближчі п'ять років щорічно збіль­шуватиметься в середньому на 3,5%, причому потреби визна­чаються як необхідністю оновлення парку автобусів, так і його розширенням.

На російському ринку сьогодні присутні п'ять потужних поста­чальників автобусів, два з яких контролюють 60% ринку, середні ціни конкурентів вищі, ніж на продукцію "Львівавто". Російський ринок нестабільний, покупці надають перевагу тривалим зв'яз­кам з продавцями. Головними параметрами, які визначають рішення про купівлю, є низька ціна, задовільна якість продукції, надійність і тривалість гарантійного терміну. З метою збільшення експорту автобусів на ринки Росії "Львівавто" планує організува­ти сервісні пункти, рекламу.

Конкурентами ВАТ "Львівавто" є фірми "Мерседес", "Вольво", "Неоплан", "Івеко", "Рено". В Україну здійснюються поставки як автобусів, які були в експлуатації, так і нових.

Завдання. Маючи певний багаж знань з теорії менеджменту та інших дисциплін, сфомулюйте основні цілі ВАТ "Львівавто" на найближчу перспективу і виберіть напрям його розвитку.

Розділ 2

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Роль планування Планування, як передбачення май-

в різних управлінських бутнього, є вагомою складовою про-
системах цесу менеджменту. Один з класиків

цієї науки А. Файоль відзначав: "Управляти — це передбачати, а пе-

Процес редбачати — це вже майже діяти".

планування Серед видів планування важливе

стратегії місце займає стратегічне планування

організації як процес розроблення стратегій та

основних методів їх здійснення для

досягнення мети. Він охоплює фор-

Стадії .

мулювання міси и основних цілей ор-

розроблення загальної _{ганізації} діагностику її середовища,
стратегії генерування та аналіз стратегічних

альтернатив з метою вибору найдос-

Особливості коналішої з них, визначення необхід-

формування ^них Р^есУР^сів і координацію із зовніш-

бізнес-стратегії ^нім середовищем.

Вумовах високого рівня нестабіль­ності, коли важливі завдання виника-

Організування розроб- ють так несподівано, що їх неможливо
лення стратегії передбачити, систему стратегічного

планування орієнтують на вибір стра­тегічних позицій, доповнюють терміно­вими заходами, які вирішують у ме­жах проблемно-орієнтованих проектів, управління за "слабкими сигналами" чи в умовах стратегічних несподіванок.

Стратегічне планування в організації

Зміст окремих етапів процесу планування стратегії здебіль­шого визначається об'єктом стратегічного управління: загальна (корпоративна) стратегія — стратегія організації в цілому; біз-нес-стратегія — стратегія відповідного господарського підрозділу; функціональні стратегії •— стратегії функціональних сфер госпо­дарювання.

2.1. Роль планування в різних управлінських системах

Основне завдання управління полягає у виборі відповідної реак­ції організації на об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини її діяльності. Сукупність цих обставин формує відповідний рівень нестабільності зовнішнього середовища і визначає доцільність застосування в організації тієї чи іншої методології стратегічного управління. Оцінку нестабільності доцільно проводити за шка­лою І. Ансоффа, дотримуючись такої послідовності: визначити основний ринок організації, який приносить найвагоміший при­буток для організації, сприяє її зростанню; оцінити складність ринку, повторюваність подій і можливі зміни за п'ятибальною шкалою (табл. 2.1) [7]; обчислити середнє значення нестабільності на конкретному ринку як середнє арифметичне.

Залежно від рівня нестабільності застосовують такі методоло­гії управління: довгострокове планування, регулярне стратегічне управління, стратегічне управління в реальному масштабі часу.

Довгострокове планування здійснюється на основі виявлених закономірностей. Зміни відбуваються швидко, але майбутнє мож­на передбачити, екстраполюючи минулі тенденції (оцінка 2,5— 3,0).

Організації планують свою діяльність, виходячи з того, що ото­чення або не змінюватиметься зовсім, або змінюватиметься не­суттєво, тому особлива роль належить аналізу внутрішніх мож­ливостей організації. Саме на його основі визначають, якого ре­зультату буде досягнуто і яких доведеться зазнати втрат. Не менш важливою передумовою довгострокового планування є передба­чення того, що майбутнє буде обов'язково кращим, ніж минуле.

Таблиця 2.1. Оцінка нестабільності середовища організації

Регулярне стратегічне управління — управління на основі передбачення змін. Виникають несподівані явища і темп їх зрос­тає, однак не настільки, щоб неможливо було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них шляхом розроб­лення відповідної стратегії (оцінка 3,0 —- 3,5).

Стратегічне планування, беручи до уваги перелічені умови, оцінює перспективи організації, виявляє можливості й загрози зовнішнього середовища та сильні й слабкі сторони внутрішнього, а також аналізує зміни конкурентної позиції організації на рин­ку. Аналіз розривів між цілями і результатами передбачає такі основні кроки: дослідження перспектив організації, виявлення тих тенденцій зовнішнього середовища, які можуть змінити си­туацію, що склалась; аналіз позицій у конкурентній боротьбі, ви­значення того, наскільки можна поліпшити результати діяльності організації, підвищити рівень її конкурентоспроможності в тра­диційних видах діяльності; вибір стратегії розвитку, порівняння перспектив організації та привабливості ринку для традиційних

Розділ 2

видів діяльності, встановлення пріоритетів і розподіл ресурсів між її видами.

Стратегічне управління в реальному масштабі часу —

управління на основі гнучких нагальних рішень, яке складаєть­ся тоді, коли багато важливих завдань виникають настільки неспо­дівано, що їх неможливо передбачити: рангування стратегічних завдань; управління за "слабкими сигналами"; управління в умо­вах стратегічних несподіванок (оцінка понад 3,5).

Реагувати на зміни, які відбуваються надто швидко (оцінка дорівнює 3,5), можливо завдяки управлінню шляхом рангування стратегічних завдань. При цьому здійснюють безперервне спо­стереження за всіма тенденціями в зовнішньому середовищі, вна­слідок чого оцінюється рівень терміновості рішень. Керівництво організації поділяє ці завдання на такі категорії: важливі та тер­мінові завдання, які вимагають негайного вирішення; важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені про­тягом наступного планового циклу; важливі, але нетермінові зав­дання, що вимагають постійного контролю; завдання, які не заслуговують на подальший розгляд. З усіх термінових завдань приймають відповідні рішення, які контролюються щодо можли­вих стратегічних і тактичних наслідків. Процес розгляду й онов­лення переліку проблем та оцінки їхньої пріоритетності від­бувається постійно.

При високому рівні нестабільності виникає необхідність підго­тувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надхо­дять перші ознаки змін, тобто "слабкі сигнали" (управління за "слабкими сигналами"). Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища перебуває в межах 3,5—4,0, то організація може очі­кувати "сильніший сигнал" і готувати прийняття відповідного рі­шення. Але при значеннях нестабільності 4,0—4,5, коли ситуа­ція змінюється надто швидко, можна спізнитися з прийняттям задовільних рішень. У цих умовах використовують управління за "слабкими сигналами".

Управління в умовах стратегічних несподіванок застосовують з наближенням рівня нестабільності до максимального значення (оцінка близько 5,0), а сама проблема виникає несподівано, всу­переч очікуванням; вона ставить нові завдання, які не відпові­дають набутому досвіду; невміння вжити контрзаходів зумовлює

Стратегічне планування в організації

значні фінансові збитки або недоотримання прибутку. Цей вид управління передбачає підготовку системи надзвичайних заходів: створення комутаційної мережі зв'язків за умов надзвичайних ситуацій, коригування обов'язків вищого керівництва, запро­вадження оперативних груп тощо.

Таким чином, готовність до запровадження певної методології планування визначається здебільшого видом управлінської систе­ми відповідно до рівня нестабільності середовища. Однак першим кроком підготовки організації до майбутнього, яке є не просто повторенням минулого, вважають розроблення її стратегії. Як підкреслював І. Ансофф, діяльність організації оптимальна, якщо її стратегічна поведінка відповідає рівню турбулентності середо­вища, а ділові якості керівництва відповідають обраній страте­гічній поведінці організації.

2.2. Процес планування стратегії організації

У сучасних теоріях планування трактують як одну з функцій управління (в класичній теорії управління), як вибір однієї з де­кількох альтернатив в умовах невизначеності (концепція прий­няття рішень у вузькому, кібернетичному розумінні) і з позицій поведінки товаровиробника, зумовленої впливом різних зовнішніх і внутрішніх чинників (поведінкова концепція прийняття рішень).

Класики науки управління розглядали планування як перед­бачення майбутнього (саме так його трактували А. Файоль, Л. Г'ю-лік, Л. Урвік). Однак планування — це не тільки вміння скласти образ майбутнього, але й передбачити будь-які несподівані ситу­ації, які можуть виникнути в перспективі, і знайти шляхи їхньо­го подолання. Організація не може повністю усунути ризик у своїй діяльності, але має бути спроможною управляти ним шляхом ефективного передбачення.

Сутність процесу стратегічного планування зводиться до роз­роблення стратегії організації і за своїм змістом є підсистемою стратегічного менеджменту.

Загалом процес планування і реалізації стратегії організації є замкненим циклом з прямими (від розроблення стратегії та фор­мування тактичних планів до реалізації й контролю) і зворотними (від визначення результатів виконання до коригування плану)

Розділ 2

зв'язками. Стадії впровадження стратегії та контролю за резуль­татами не належать безпосередньо до процесу планування, хоч і є передумовами для коригування розробленої або формування но­вої стратегії.

Процес стратегічного планування для кожної організації є уні­кальним явищем, тому що залежить від багатьох чинників зовніш­нього та внутрішнього середовища. Основні стадії розроблення стратегії є доволі уніфікованими для конкретного об'єкта управ­ління. Розбіжності, які існують у поглядах деяких теоретиків і практиків, стосуються здебільшого послідовності здійснення ок­ремих стадій та їхнього змісту.

Залежно від обраного об'єкта стратегічного управління розріз­няють: загальну стратегію, бізнес-стратегію, функціональні й опе­раційні стратегії.

Загальна стратегія — стратегія багатогалузевої організації, її ще називають корпоративною або портфельною, тому що вона визначає рівень і характер інвестицій організації, обсяги вкла­дення капіталу, тобто формує певний склад і структуру інвести­ційного портфеля організації. Відповідальними за розроблення такої стратегії є керівники вищого рівня, а кінцеві рішення ухва­лює рада директорів (правління).

Бізнес-стратегія — стратегія незалежної вузькоспеціалізова-ної організації або самостійного господарського підрозділу в ме­жах диверсифікованої організації. У випадку, коли організація спеціалізується на одному виді діяльності, бізнес-стратегія фор­мується як частина загальної. Якщо ж організація має декілька самостійних підрозділів, то для кожного з них розробляється конк­ретна бізнес-стратегія. Відповідальними за формування цієї стра­тегії є генеральні директори або керівники підрозділів, а рішення переважно приймає корпоративне керівництво чи рада директорів.

Функціональні стратегії розробляють для кожного функціо­нального підрозділу організації (маркетингова, виробнича, фінан­сова, кадрова та інноваційна стратегії). Призначення функціональ­них стратегій — забезпечити виконання завдань, сформульованих на корпоративному та бізнес-рівнях, з максимальною ефективні­стю, їхньою головною відмінністю від корпоративних і бізнес-стра-тегій є внутрішня спрямованість. Відповідають за формування такої стратегії керівники певного підрозділу.

Стратегічне планування в організації

Операційні стратегії є подальшою конкретизацією стратегіч­них ініціатив і підходів до керівництва основними оперативними одиницями при виконанні щоденних оперативних завдань. Голов­на відповідальність за розроблення операційних стратегій покла­дена на керівників нижчого рівня, пропозиції яких повинні роз­глядати і приймати керівники вищого рівня.

Для диверсифікованої організації система планування послі­довно відображає всі напрями діяльності на корпоративному рівні, на рівні окремих господарських одиниць, функціональних і опера­тивних підрозділів. Цей процес ускладнюється тоді, коли відбу­вається не тільки децентралізована реалізація стратегії, як це було за умови централізованого її розроблення, але й самостійне фор­мування стратегії структурними підрозділами.

Складність розроблення тієї чи іншої стратегії визначається змістом кожної стадії, яка вимагає проведення великого обсягу досліджень і аналізу результатів, а також надзвичайної гнучкості та управлінської майстерності. Учасники цього процесу не про­сто виконують закріплені за ними функції, а діють творчо й здатні до зміни характеру дій відповідно до обставин.

Отже, стратегію організації можна розглядати як сукупність вищеперелічених видів стратегій, сформованих на різних рівнях організаційної ієрархії й об'єднаних в єдину систему.

2.3. Стадії розроблення загальної стратегії

Для багатогалузевих об'єднань пріоритетними залишаються проблеми визначення, в яких сферах здійснювати свою діяльність і як розподілити ресурси між різними її видами. Ці обставини, в свою чергу, породжують цілий комплекс дрібніших, але не менш важливих питань: як організувати управління організацією; яку роль у розробленні стратегічних рішень передати самостійним гос­подарським підрозділам; які види діяльності залишити в центра­лізованому управлінні; як розподілити ресурси між підрозділами; як найефективніше використати зв'язки між різними, але взає­мопов'язаними підрозділами всередині корпорації?

Важливим інструментом у прийнятті управлінських рішень

3перелічених питань є загальна стратегія організації. Розгляне­
мо їх детальніше.

4 — 5-994 49

Розділ 2

Стратегічне планування в організації

Вибір напрямів диверсифікації. При формуванні стратегії для визначення сфери діяльності аналізують, чи диверсифікація об­межиться декількома галузями, чи набуде широкого розмаху.

Поліпшення загальних показників діяльності у вибраних галу-зях. Загальна стратегія диверсифікованої організації переважно передбачає швидке зростання перспективних самостійних підроз­ділів; забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності; підтримання та підвищення ділової активності низь-коприбуткових, але перспективних напрямів; відмову від тих сфер діяльності, які не відповідають довгостроковим цілям.

Досягнення синергічного ефекту серед споріднених госпо дарських підрозділів. Збільшуючи кількість видів діяльності з по­дібними технологіями, аналогічними каналами збуту і покупця­ми, організація досягає переваг перед організаціями, які освоюють абсолютно нові, не пов'язані з її діяльністю, галузі. Чим сильні­ший зв'язок між різними напрямами діяльності, тим більша мож­ливість для спільних зусиль, досягнення конкурентних переваг. Така диверсифікація є привабливою завдяки спільним зусиллям, у результаті яких досягають синергічної стратегічної відповідності між близькими за видом діяльності самостійними підрозділами. Вважають, що вдало розподілені між видами діяльності інвестиції можуть створити ефект синергізму, коли витрати на розвиток си­стеми менші, ніж на кожний з видів її діяльності. Переваги синер­гізму визначають як 2+2=5, тобто сумарна віддача капіталовкла­день корпорації вища, ніж віддача всіх господарських підрозділів.

Забезпечення інвестиційних пріоритетів і вкладення ресурсів у перспективні галузі. Різні сфери діяльності диверсифікованої організації відрізняються за потребою в додатковому інвестуванні. Керівництво стикається з проблемою рангування видів діяльності за рівнем привабливості інвестування з метою розподілу ресурсів між найперспективнішими з них. Зменшення інвестицій у непер­спективні види дає змогу підтримати перспективні господарські підрозділи, або виділити кошти на придбання нових організацій.

Отже, загальна стратегія охоплює всі напрями діяльності ор­ганізації. Вона складається з дій, спрямованих на утвердження позицій організації у різних галузях економіки та забезпечення найкращого результату її діяльності. Піраміда розроблення стра­тегії для диверсифікованої організації зображена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Піраміда розроблення загальної стратегії для диферсифікованої організації (за А. Томпсоном)

Розроблення загальної (корпоративної) стратегії є складовою процесу стратегічного управління організацією, розглянутого в попередньому розділі. Структуру стратегічного планування на корпоративному рівні схематично зображено на рис. 2.2.

Визначення місії та цілей. Для нових і діючих корпорацій, які вже сформували свої види діяльності, але під впливом різких змін в оточенні переглядають і розробляють нові стратегії, вихід­ним моментом процесу є визначення місії та цілей. Місію організа­ції трактують як загальну якісно виражену мету організації, що трансформується згодом у систему довгострокових і короткостро­кових цілей. Під час визначення місії та цілей організація нама­гається передбачити майбутнє, напрями розвитку своєї діяльності.

4* 51

Частина корпорацій за основу розроблення цілей свого розвитку приймає стратегічні цілі, які характеризують певне надзавдан­ня. Наприклад, на початку 60-х pp. XX ст. маловідома японська корпорація "Комацу" визначила для себе завдання: обійти на світовому ринку американську корпорацію "Катерпілер" за по­казником "частка ринку" через 25 років. Цієї стратегічної мети корпорація успішно досягла.

Діагностика середовища. На цій стадії сформульовані цілі про­ходять через своєрідний "фільтр" з метою отримання відповіді на таке запитання: "Чи спроможна корпорація реалізувати постав­лені цілі на основі наявних ресурсів за певних умов зовнішнього середовища?". За своїм змістом аналіз передбачає діагностику середовища, в якому розрізняють такі рівні: внутрішнє середови­ще організації, безпосереднє оточення (мезооточення), віддалене оточення (макрооточення). Іноді ще виділяють середовище вели­кої масштабності, тобто світове середовище, яке називають мега-оточенням. Зібравши і проаналізувавши потрібну інформацію, яка характеризує перелічені рівні середовища, виявляють сильні та слабкі сторони організації, а також можливості й небезпеки, які містяться або можуть виникнути у зовнішньому середовищі. При цьому не обмежуються порівнянням сильних і слабких сторін ор­ганізації з можливостями і загрозами, але й прогнозують тенден­ції зміни. Слід брати до уваги, що корпорації — багатогалузеві, багатопродуктові, багаторинкові організації з певною кількістю самостійних підрозділів, тому на ринку конкурують не самі корпо­рації, а окремі їхні підрозділи. Отже, виникає необхідність прове­дення поглибленого аналізу ринку з метою виявлення привабливо­сті конкретних його сегментів і конкурентоспроможності кожно­го стратегічного господарського підрозділу у виділеному сегменті.

Перегляд стратегічних альтернатив. На цій стадії здійсню­ють узагальнюючу оцінку чинників зовнішнього та внутрішнього середовища, уточнюють стратегічні цілі та можливі (альтерна­тивні) способи їх вирішення. Одним з важливих інструментів ге­нерації стратегічних альтернатив на корпоративному рівні є ана­ліз господарського портфеля як сукупності окремих напрямів діяльності. В результаті аналізу виявляють, які напрями діяль­ності слід розвивати і якою мірою, а які — ліквідувати. При розроб­ленні стратегій господарський портфель може бути поповнений за рахунок включення нових видів діяльності. Для проведення

Розділ 2

портфельного аналізу застосовують різноманітні методи, напри­клад, метод Бостонської консалтингової групи, метод "Дженерал Електрік" — "МакКінсі". Такі формальні моделі в сучасних умо­вах дещо втрачають привабливість як самостійний метод, тому все частіше доповнюються творчим аналізом.

Вибір стратегії. Завдання цієї стадії полягає в тому, щоб зі стратегічних альтернатив вибрати найпривабливішу. Зде­більшого одночасно існує декілька варіантів виконання будь-яко­го стратегічного завдання. Наприклад, якщо стоїть мета збільши­ти дохід, то її можна досягти різними шляхами: знизивши витра­ти виробництва, збільшивши обсяг продажу, вийшовши на ринок з новим товаром або об'єднавшись з іншими організаціями для зменшення конкуренції тощо. Кожний з цих шляхів має перева­ги та недоліки, вимагає різних витрат і пов'язаний з різним рів­нем ризику. Вибір стратегії здійснюється з використанням спеціа­льного інструментарію, врахуванням зовнішніх і внутрішніх умов, можливостей організації, ставлення вищого керівництва до ризи­ку. Сформована на корпоративному рівні стратегія виступає ме­тою, яку треба досягти внаслідок реалізації стратегій окремих са­мостійних господарських підрозділів і функціональних стратегій.

Після вибору загальної стратегії настає не менш відповідальна стадія її реалізації, яка передбачає проведення стратегічних змін. Зміни стосуються, перш за все, двох важливих елементів стра­тегічного менеджменту: організаційної структури та культури організації, які сприяють її адаптації до нової стратегії.

Якісний зворотний зв'язок, постійне відстежування отрима­них результатів і порівняння їх з цілями, підготовка висновків щодо відносної ефективності діючої стратегії є наслідком здійснен­ня контролю за реалізацією стратегії. Якщо результати контро­лю свідчать про недосяжність цілей, то це є підставою для вжи­вання певних коригуючих дій, які можуть стосуватися як проце­су реалізації стратегії, так і зміни стратегії, і навіть самих цілей.

2.4. Особливості формування бізнес-стратегії

Існують суттєві відмінності між розробленням корпоративної стратегії та бізнес-стратегії, яка охоплює управління певною сфе­рою діяльності організації й формується на рівні самостійних гос­подарських підрозділів. Бізнес-стратегія ґрунтується на діях і під-

Стратегічне планування в організації

ходах, які забезпечують успішність конкретного виду діяльності та завоювання сильної довгострокової конкурентної позиції. Від­мінність між корпоративною та бізнес-стратегією існує тільки в диверсифікованій організації. Для організації, яка займається одним видом діяльності, ці види стратегій збігаються, тому що стратегія організації розробляється для одного виду діяльності.

Планування на рівні господарських одиниць для диверсифіко-ваних організацій вважають основним. Цей підхід був розробле­ний наприкінці 60-х pp. фахівцями корпорації "Дженерал Елек­трік" і консалтинговою фірмою США "МакКінсі" та реалізований у структурі "Дженерал Електрік" у 1970 р. Вона була однією з най­більш диверсифікованих компаній Америки: вела виробничо-госпо­дарські операції майже в 32 галузях промисловості, що породжу­вало проблеми ефективного централізованого керівництва нею. У цій ситуації "Дженерал Електрік" здійснила радикальну реор­ганізацію. Для оперативного управління і контролю була збере­жена існуюча структура (170 відділень, об'єднаних у 50 філіалів, які, в свою чергу, становили 10 груп відповідно до звичної ієрар­хічної схеми), а для передбачення майбутнього організації всі види діяльності були поділені на 43 незалежні господарські одиниці, які могли діяти як окремі, ізольовані одна від одної. їх назвали стратегічними господарськими центрами [41].

Основою для прийняття такого рішення була система "плану-вання-програмування-розроблення бюджету" (ППБ), яку запро­вадили в Міністерстві оборони США. Р. МакНамара і Дж. Хітч розробили новий підхід до прогнозування стану зовнішнього сере­довища. На відміну від попередньої практики, коли прогноз скла­дала кожна функціональна служба, виходячи з власних інтересів, у системі ППБ зовнішнє середовище розподілялося на "поля стра­тегічних завдань". У процесі подальшого впровадження цих ідей в "Дженерал Електрік" кожному сегменту ринку відповідав пев­ний стратегічний господарський центр (СЩ). Як свідчить досвід 70—80-х pp., концепція СГЦ вплинула на формування систем управління та планування у великих корпораціях США, Європи, Японії.

В останні роки зростає тенденція до децентралізації великих організацій, які охоплюють різноманітні форми діяльності та різні види бізнесу. Самостійні господарські підрозділи, які створюють­ся в них, мають безпосередні стосунки з групами споживачів, є частиною цілого організму організації, хоч і значно менші за

розмірами, самостійно визначають (у межах узгоджених умов) свою стратегію, здійснюють її незалежно і відповідають за резуль­тати своєї діяльності. Розроблення бізнес-стратегії для самос­тійних господарських підрозділів і незалежних вузькоспеціалізо-ваних організацій здійснюється аналогічно (рис. 2.3).